Cómo llevar a cabo iniciativas ESG en los mercados emergentes

Las empresas multinacionales se ven sometidas a una presión cada vez mayor —por parte de inversores, organismos reguladores y empleados— para demostrar que tienen un impacto social positivo en los lugares donde operan. Dado que se prevé que las inversiones institucionales centradas en criterios ESG alcancen casi 34 billones de dólares este año y que aproximadamente el 90 % de las grandes empresas estadounidenses publiquen ya informes ESG, estas presiones se han convertido en un elemento central de la estrategia corporativa. Sin embargo, en «mercados fronterizos» como África, donde los stakeholders se muestran profundamente escépticos ante el discurso de «hacer el bien», las buenas intenciones y los informes de impacto pulidos no garantizan la aceptación local. Algunas iniciativas incluso resultan contraproducentes, desencadenando protestas, campañas en las redes sociales o rechazo político. Esto pone de manifiesto una desconexión fundamental entre cómo definen las empresas y los stakeholders locales el impacto real y significativo. Para comprender por qué las iniciativas destinadas a generar un impacto positivo a veces no logran ganarse la confianza local, nuestro equipo de investigación llevó a cabo un estudio de campo de seis años de duración que se ha publicado recientemente en la revista *Journal of International Business Studies*. En nuestra investigación, hemos analizado las experiencias de las filiales de 17 multinacionales extranjeras en siete mercados fronterizos de África Oriental (Burundi, República Democrática del Congo, Kenia, Ruanda, Sudán del Sur, Tanzania y Uganda). Nuestros datos primarios procedían de entrevistas que realizamos a un total de 853 personas, además de una exhaustiva observación sobre el terreno. Buscamos comprender cómo se percibe el impacto desde diversas perspectivas, incluidas las de los empleados expatriados y locales de las multinacionales y las ONG, los funcionarios gubernamentales y el público en general. Es importante destacar que nuestro equipo de investigación estaba compuesto tanto por expertos regionales con una profunda experiencia vivida en África Oriental como por personas externas que han estudiado las multinacionales en diversos contextos, lo que nos ayudó a ver ambos lados de las tensiones entre las empresas y sus comunidades de acogida. Nuestros hallazgos muestran que las empresas que obtuvieron mayores éxitos contaban con directivos que reconocían que los stakeholders de los mercados fronterizos evaluaban el «impacto» de manera diferente a los stakeholders de las economías desarrolladas, donde muchas de estas empresas tenían su sede. Los acuciantes problemas sociales relacionados con la pobreza, la educación y la salud, combinados con la falta de capacidad de los gobiernos locales, hacían que la gente no solo esperara que las empresas extranjeras proporcionaran un mejor producto o servicio, sino también una vida mejor. Como resultado, la población local estaba muy atenta a las señales que las empresas enviaban —a veces de forma involuntaria— sobre si se tomaban en serio el impacto más amplio. Una lista de verificación para ganarse la aceptación local A partir de nuestros hallazgos, hemos identificado los indicios que utilizan los stakeholders locales para determinar si un inversor extranjero realmente «predica con el ejemplo» —o si solo «habla de boquilla»— a la hora de generar impactos sociales reales y tangibles. Para que estas complejas expectativas sean aplicables, las traducimos en una lista de verificación mnemotécnica basada en el concepto africano de UBUNTU —«Yo soy porque nosotros somos»—, que elegimos porque refleja la perspectiva centrada en la comunidad con la que muchos stakeholders de nuestra investigación se referían al impacto. Habilidades útiles. ¿Está ofreciendo algo más que puestos de trabajo por el momento, y también habilidades útiles para el futuro? Invierta en formación práctica y en el desarrollo del capital humano, lo que a la larga beneficiará a los trabajadores. Un investigador ugandés al que entrevistamos describió la situación en su país: «Hay millones de jóvenes desempleados; son ambiciosos, quieren aprender y competir con éxito. Por lo tanto, una forma en que una empresa extranjera puede abordar este desempleo juvenil no es considerarlo un problema, sino una oportunidad para… invertir en algunos de los conocimientos más innovadores, como las competencias digitales, los programas de formación profesional, el emprendimiento juvenil y el autoempleo». Beneficios para todos. ¿Sus acciones benefician a mucha gente o solo a unos pocos? Un ejecutivo expatriado de una empresa de telecomunicaciones lamentó las consecuencias para la reputación de no llegar a las comunidades de bajos ingresos: «Seguimos siendo objeto de burlas por parte de muchos habitantes rurales que se dedican al comercio informal. ¡No somos populares porque nuestros costes de telefonía móvil para este mercado sin explotar son demasiado elevados!». Sin embargo, un grupo de discusión formado por vendedores ambulantes de Burundi elogió a otra empresa extranjera de telecomunicaciones que logró expandirse más allá de las élites urbanas y habilitó herramientas de pago sencillas y de bajo ancho de banda que funcionaban en aldeas remotas. Comprensión por parte de los stakeholders. ¿Ven, comprenden y respaldan las partes interesadas locales lo que está haciendo? Comuníquese de forma accesible, informe con honestidad sobre las ventajas y desventajas, cree mecanismos para recabar opiniones e involucre a las personas locales como socios activos, en lugar de como destinatarios pasivos. Los directivos expatriados reconocieron que para forjar la legitimidad se necesita algo más que el cumplimiento normativo o la filantropía: se requiere un compromiso genuino. Como describió un ejecutivo el enfoque de su empresa: «Son los jóvenes a quienes invitamos a algunas de nuestras incubadoras de IT en Ruanda para desarrollar nuevos servicios que quizá no estén disponibles en otros lugares». Necesidad de autonomía. ¿Está promoviendo el empoderamiento y la autosuficiencia, o está creando dependencia? Otorgue a los socios locales una voz real en la toma de decisiones y evite acuerdos que mantengan a las comunidades dependientes únicamente de su empresa. Los participantes en nuestras entrevistas hicieron hincapié en el deseo de recibir ayuda para valerse por sí mismos, en lugar de limosnas; un participante en un grupo de discusión de la República Democrática del Congo explicó que, cuando esto ocurriera, «entonces la gente se sentiría empoderada social y económicamente como comunidad… y, finalmente, [como] nación». Soluciones a medida. ¿Está implementando soluciones a medida o importando lo que ha funcionado en otros lugares? Adapte los productos, los modelos de negocio y la interacción a las condiciones locales, en lugar de limitarse a copiar y pegar lo que se hace en mercados más prósperos. Un participante en un grupo de discusión en la República Democrática del Congo destacó que si una empresa es capaz de «hablar su idioma, conocer sus creencias culturales, saber cómo quieren comunicarse y actuar… el impacto será sostenible». Es importante señalar que descubrimos que eran los trabajadores locales de las empresas extranjeras —que tenían un pie en la empresa y otro en la comunidad local— quienes podían desempeñar un papel importante a la hora de tender puentes y lograr la unión entre la empresa y la comunidad. Estrategias unificadas. ¿Sus políticas de impacto están separadas de la estrategia principal o integradas en ella? Un directivo expatriado nos comentó que la reputación «depende de cuánto aportemos a la sociedad a través de la RSE», pero esta visión chocaba con las expectativas locales en cuanto al compromiso y el impacto, no solo a través de proyectos de RSE, sino también mediante prácticas empresariales fundamentales relacionadas con las políticas de contratación, las características de los productos y el desarrollo del capital humano. . . . Un empleado de una ONG que participó en nuestro estudio comparó el reto al que se enfrentan los inversores extranjeros a la hora de forjarse una reputación positiva en materia de impacto con cruzar un río descalzo, un río lleno tanto de piedras afiladas como de piedras lisas. Se puede llegar a la otra orilla de forma segura, pero solo si se avanza con cuidado, paso a paso. No es un proceso fácil, como lo expresó sin rodeos un expatriado: «Para ser sinceros, la construcción de una reputación es una de nuestras tareas más difíciles en Tanzania… sería incluso mucho más difícil si tuviéramos que operar en países menos estables… como Sudán del Sur y la República Democrática del Congo». Nuestra investigación sugiere que, en los mercados fronterizos africanos, las empresas extranjeras que aprendan a «palpar el terreno» —por ejemplo, evaluándose a sí mismas con arreglo a la lista de verificación UBUNTU— tendrán muchas más posibilidades de superar estos retos y ganarse una reputación duradera por generar un impacto positivo en regiones del mundo donde dicho impacto es muy necesario y deseado.

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Resumen.

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