A inteligência artificial encerrou a liderança inovadora?

Por qualquer medida convencional, sou um “líder inovador”. Passei décadas na interseção entre inovação e narrativa, construindo empresas, vendendo-as, quebrando paradigmas e recomeçando. Escrevi seis livros. Contribuo regularmente para esta publicação. E estou aqui para informar que a categoria está em declínio. Não porque as ideias não importam. Elas importam. Mas porque entramos em um período em que o índice entre as pessoas que falam sobre o futuro do trabalho e as pessoas que o constroem se inverteu de forma grotesca. A máquina de conteúdo, superalimentada pela IA generativa, inundou todos os feeds do LinkedIn, todos os palcos de conferências, todos os retiros corporativos com um fluxo interminável de insights polidos, confiantes e frequentemente vazios. Estamos nos afogando nisso. Nunca foi tão fácil parecer um especialista. Algumas perguntas bem formuladas a um mestre em direito, um carrossel elegante, uma participação em um podcast e, de repente, você é um “estrategista do futuro do trabalho” ou um “consultor de transformação em IA”. A barreira de entrada para o teatro da especialização caiu para zero. E quando todos podem exercer autoridade, a autoridade em si perde o significado. Observo isso constantemente no trabalho em que participo no Digital Data Design Institute (D^3) da Harvard Business School e nas organizações que assessoro. Os líderes me procuram frustrados. Eles contrataram palestrantes e consultores. Adquiriram as estruturas. Consumiriam o conteúdo. No entanto, suas organizações permanecem estagnadas, paralisadas pelas mesmas ideias que deveriam impulsioná-las. O problema não é a falta de ideias. É a falta de pessoas dispostas a colocar a mão na massa para testar essas ideias no mundo real. É por isso que acredito que estamos testemunhando o surgimento de algo muito mais valioso do que a liderança inovadora. Eu chamo isso de “pensamento empreendedor”. Como é realmente a liderança na ação Um líder inovador afirma que a inteligência artificial transformará sua força de trabalho. Um executor inovador desenvolve um projeto piloto com sua equipe em 10 dias, identifica os pontos críticos e faz ajustes. Um líder inovador publica uma estrutura para a adoção de talentos abertos. Um executor de ideias reestrutura uma unidade de negócios em torno de um modelo baseado em plataforma e relata o que aconteceu, incluindo as partes negativas. Se isso soa como consultoria, eis a diferença: um consultor oferece recomendações e depois se retira. Um executor de ideias permanece durante a construção, compartilha a responsabilidade pelo resultado e se envolve quando as coisas dão errado, o que sempre acontece. Sou membro executivo da Harvard Business School e acredito no pensamento rigoroso. A diferença está no local onde o pensamento ocorre. A liderança intelectual ocorre a uma distância segura da realidade, em palcos, em artigos de opinião, em apresentações de slides com design sofisticado. A ação intelectual ocorre em meio à complexidade. Ela ocorre quando você está conduzindo um experimento que pode não funcionar, com dinheiro real e pessoas reais, e precisa tomar decisões com informações incompletas. Nos últimos dois anos, ao auxiliar organizações a lidar com a colisão entre IA e estratégia de talentos, os líderes que obtiveram progresso real compartilham uma característica comum: eles são construtores. A ação do pensamento é uma mentalidade e se manifesta tanto dentro das organizações, onde os líderes realizam experimentos reais com suas próprias equipes, quanto fora delas, onde os melhores operadores que se tornaram consultores trazem experiência prática de construção para o problema de outra pessoa. Os pensadores-fazedores não se limitam a consumir ideias. Eles as testam. Eles criam protótipos. Eles falham de maneiras pequenas e instrutivas. E compartilham o que aprendem, dentro de suas organizações e publicamente, com uma franqueza que a maioria dos líderes de pensamento não se arriscaria, porque isso poderia prejudicar sua marca. O problema dos falsos especialistas A IA generativa criou uma crise de falsos especialistas. Observei pessoas sem experiência operacional em um determinado domínio utilizarem IA para produzir conteúdo aceitável sobre liderança inovadora nesse domínio em poucas horas. O resultado parece adequado. Utiliza as palavras-chave corretas. Faz referência às pesquisas apropriadas. No entanto, é vazio, pois não foi forjado pela experiência. Isso não é apenas um incômodo. É um risco estratégico para as organizações. Quando uma empresa contrata um líder de pensamento para dar uma palestra ou facilitar um workshop, muitas vezes está comprando confiança, não competência. Está comprando a capacidade de alguém de narrar o futuro, não sua capacidade de navegá-lo. E há uma grande diferença entre as duas coisas. Então, como distinguir a diferença? Após anos observando organizações sofrerem perdas e, francamente, após observar meu próprio setor ser inundado por profissionais de baixo nível, desenvolvi um faro bastante confiável para identificar falsos especialistas. Aqui estão os sinais: A ausência de cicatrizes. Operadores reais têm histórias sobre o que deu errado. Eles podem contar sobre o piloto que fracassou na terceira semana, a parceria que parecia brilhante no papel e desmoronou devido à sua própria complexidade, a equipe que resistiu a uma iniciativa de mudança por motivos que ninguém previa. Se a narrativa de alguém é só vitórias e estruturas, essa pessoa está fingindo, não relatando. “Bloqueio de altitude”. Os falsos especialistas sentem-se confortáveis a 30.000 pés de altitude — as macrotendências, as grandes mudanças, as previsões abrangentes. No entanto, quando solicitados a descer ao nível do solo, eles vacilam. Qual fornecedor você utilizou? Como você lidou com o processo de aquisições? O que ocorreu quando o sindicato resistiu? Como ficou o P&L no quarto mês? Os operadores podem se mover com fluidez entre os níveis de altitude porque já viveram em todos eles. Os executores não conseguem, porque seu conhecimento foi reunido a partir de resumos de outras pessoas. Generalidades e clichês sobre o fracasso. Qualquer pessoa pode afirmar: “aprendemos muito com nossos erros”. Isso é conteúdo. Um executor de ideias dirá: “Presumimos que nossa equipe interna poderia gerenciar a integração do mercado freelance paralelamente às suas tarefas diárias. Na sexta semana, os tempos de resposta triplicaram, os gerentes de contratação estavam contornando totalmente a plataforma e tivemos que contratar uma pessoa dedicada às operações, o que não estava previsto no orçamento”. Isso é conhecimento. A diferença está na granularidade, que não pode ser falsificada. Experiência acumulada rapidamente. O perfil do falso especialista tem uma forma muito específica: alguém lê sobre uma tendência, produz conteúdo sobre ela, obtém engajamento nesse conteúdo e, então, começa a dar conselhos sobre o assunto, tudo isso em questão de meses, sem nenhuma experiência operacional entre um estágio e outro. A verdadeira expertise é adquirida lentamente. Se a liderança intelectual de alguém sobre um tema é anterior a qualquer período plausível de trabalho prático nessa área, isso deve ser um sinal de alerta. Consistência excessiva. Os operadores atualizam constantemente seus modelos mentais porque a realidade os obriga a isso. Os executantes raramente revisam suas posições porque sua autoridade depende da aparência de presciência. Se o ponto de vista de alguém não evoluiu ao longo de dois anos no cenário tecnológico mais dinâmico da história da humanidade, essa pessoa não está aprendendo com a experiência. Ela está protegendo uma marca. O que fazer antes de contratar As organizações mais inteligentes com as quais trabalho começaram a fazer uma mudança crítica: elas pararam de contratar líderes intelectuais para inspirar suas equipes e começaram a contratar executores intelectuais para experimentar com elas. Mas fazer essa mudança requer alterar a forma como você avalia as pessoas que contrata. Pare de perguntar “Qual é a sua perspectiva sobre X?” e comece a perguntar “O que você construiu em torno de X e o que aconteceu?” Qualquer comunicador competente pode lhe dar uma perspectiva. Você deseja alguém que possa lhe explicar as decisões que tomou em situações de incerteza, as escolhas que fez e o que faria de diferente da próxima vez. Se não puderem fazer isso com detalhes, não são as pessoas certas para contratar. Solicite a experiência que não teve sucesso, não o estudo de caso. Eu digo a todos os CEOs com quem trabalho a mesma coisa: se a pessoa que você está considerando não consegue lhe dar um relato detalhado de algo que não funcionou, ela não fez trabalho suficiente para ser útil para você. Estudos de caso são narrativas retrospectivas editadas para consumo público. Você precisa de alguém que possa lhe dizer como foi a situação em tempo real. Reestruture completamente o modelo de engajamento. Em vez de um evento externo de um dia com um palestrante carismático, organize um sprint de oito semanas em que um operador experiente se integre à sua equipe, auxilie-a a projetar um experimento, execute-o junto com ela e permaneça por tempo suficiente para aprender com os resultados. O resultado não deve ser uma apresentação ou um relatório. Deve ser um protótipo, um piloto ou um conjunto de aprendizados documentados a partir de algo que sua equipe realmente tentou. Você não está contratando um palestrante ou um consultor tradicional. Você está trazendo um parceiro operacional — alguém que está no seu Slack, participando de suas reuniões e sendo co-responsável pelo experimento. E analise o currículo em relação ao conjunto de trabalhos. Tornou-se extremamente fácil construir uma identidade profissional impressionante, obter cargos em conselhos consultivos, participar de podcasts e publicar “estruturas” sem nunca ter administrado nada. Procure por funções operacionais, não apenas consultivas. Procure por empresas que a pessoa com quem você está conversando construiu ou liderou, não apenas empresas que ela assessorou. Procure por resultados pelos quais ela foi responsável, não apenas conversas das quais participou. Por que isso é importante agora O momento dessa mudança não é acidental. Estamos em um período de mudanças tecnológicas tão rápidas que as práticas recomendadas de ontem são os sistemas legados de hoje. A meia-vida dos conselhos estratégicos nunca foi tão curta. Em um mundo onde os recursos de IA evoluem mês a mês, qualquer “liderança inovadora” que não seja baseada em experimentos recentes e em primeira mão já está desatualizada quando chega à sua caixa de entrada. Eu vivi isso. Quando meu coautor Jin Paik e eu estávamos escrevendo nosso livro Open Talent, não nos limitamos a estudar as plataformas e as tendências à distância. Criamos empresas com base nesses modelos. As ideias contidas nesse livro foram conquistadas por meio de contratos que não deram certo, parcerias que não se expandiram e experiências que produziram resultados que ninguém havia previsto. Esse é o tipo de conhecimento que faz as organizações avançarem. As empresas que lideram a transformação da IA atualmente não são aquelas que contrataram o melhor palestrante. São aquelas que deram permissão a uma pequena equipe para construir algo, desmontá-lo, aprender com isso e construir novamente. Elas criaram espaço para a prática organizacional do pensamento empreendedor. Se você é um CEO ou CHRO lendo isto, eis o meu desafio: analise sua próxima iniciativa de liderança externa ou transformação. Conte quantas horas são alocadas para consumo, ouvir palestrantes, absorver estruturas e revisar apresentações, em comparação com quantas horas são alocadas para construir algo. Se o índice for inferior a 50/50, você está investindo em teatro. Procure pessoas que tenham experiência na área que você está tentando transformar. Não pessoas que tenham escrito ou dado conselhos sobre o assunto, mas pessoas que tenham feito isso. Que tenham cicatrizes e protótipos fracassados para provar isso. Convide-as não para falar, mas para trabalhar. Faça com que o resultado seja uma experiência, não uma ideia. Aos meus colegas líderes de pensamento — escritores, palestrantes, consultores, incluindo-me a mim mesmo —, gostaria de dizer o seguinte: a era em que um argumento bem elaborado era suficiente para justificar nosso valor está chegando ao fim. Nosso público está mais sobrecarregado e exausto do que nunca. Eles assistiram a palestras que não se traduziram em resultados. Eles adquiriram estruturas que acumularam poeira. Se desejamos permanecer relevantes, precisamos estar na arena. Precisamos construir ao lado das pessoas que aconselhamos. Precisamos mostrar nosso trabalho. O futuro não pertencerá às pessoas que melhor o descrevem. Pertencerá às pessoas que o constroem primeiro.

A inteligência artificial encerrou a liderança inovadora?

Resumo.

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