Crie um plano de integração para agentes de IA

A maioria dos executivos acredita que o grande desafio na adoção da IA autônoma é descobrir como se adaptar a uma tecnologia nova e importante. Mas, na verdade, trata-se principalmente de gerenciar o trabalho. Os executivos têm demorado a reconhecer isso, em parte devido às capacidades ainda incipientes da IA. De acordo com um artigo publicado recentemente e amplamente citado pelo economista-chefe da Anthropic, Peter McCrory, e seu colega, Maxim Massenkoff, existe uma enorme lacuna entre o que a IA pode fazer teoricamente e como ela é efetivamente utilizada, mesmo em áreas que passam por profundas transformações. A maioria das estimativas sugere que 94% das tarefas em ocupações relacionadas à informática e à matemática, por exemplo, podem ser substituídas pela IA generativa, mas os autores afirmam que as ofertas atuais da Anthropic cobrem apenas um terço dessas tarefas. Mas existe uma lacuna muito maior no lado humano da equação. Vários estudos divulgados por ocasião do Fórum Econômico Mundial deste ano (da Deloitte e da McKinsey, por exemplo) indicaram que menos de 10% das empresas consideravam estar obtendo progressos substanciais na concepção de interações eficazes entre humanos e máquinas. Para aproveitar os benefícios da IA no curto prazo e se preparar para seu impacto crescente, as organizações precisam integrá-la aos processos de RH existentes e deixar claro seu papel para os funcionários. A seguir, apresento seis ideias que desenvolvi ao trabalhar com empresas para alcançar esse objetivo. Elas provêm de diversos setores, incluindo o bancário, de bens de consumo, de logística e de ciências da vida, e são amplamente reconhecidas como líderes em seus respectivos setores. Atribua uma descrição de funções a cada agente de IA. À medida que a IA autônoma se torna parte integrante das organizações, as equipes passarão a ser compostas por “colegas” humanos e por IA autônoma, e todos eles precisarão de descrições de cargo — uma forma comprovada de especificar as responsabilidades, os poderes de decisão e o papel de um funcionário nos processos relevantes. Elaborar uma descrição de cargo para cada agente de IA obrigará seus gestores a serem criteriosos na distribuição de responsabilidades entre colegas humanos e agentes autônomos. Ao elaborar as descrições de cargo desses agentes, faça a si mesmo estas perguntas: Pelo que ele é responsável — e pelo que não é responsável? (Mandatos vagos como “otimizar” ou “melhorar a eficiência” são uma receita para problemas. Assim como as pessoas, os agentes têm melhor desempenho quando os objetivos são explícitos.) Quais são os limites de seus poderes de decisão? Quais são suas atribuições? Quando ele deve buscar contribuições ou aprovação de colegas ou superiores? Projete o agente para resolver os pontos críticos dos colegas humanos. Muitos observadores têm apontado que a IA agênica promete melhorar a qualidade de vida profissional dos trabalhadores do conhecimento. Assim como a automação ajudou a eliminar trabalhos em setores que eram, como diz o ditado, “sujos, escuros e perigosos”, tais como manufatura, processamento de metais e mineração, a IA pode ajudar a eliminar trabalhos que são “monótonos, desanimadores e determinísticos”. Seja reduzindo etapas tediosas ou automatizando os elementos mais enfadonhos de uma função, projetar tarefas para agentes de IA dessa maneira dá aos funcionários um motivo para adotar a IA e os incentiva a contornar suas limitações, integrando-a à sua experiência cotidiana. Avalie cada agente de IA em um ciclo regular. Os agentes de IA precisam de métricas de desempenho mensuráveis para os resultados reais dos processos decorrentes de suas ações. Essas métricas devem ser explícitas e permitir uma avaliação abrangente do desempenho, indo além de qualidades como precisão e facilidade de uso para incluir pontualidade e confiabilidade. A existência dessas métricas ajudará a tranquilizar os colegas humanos, garantindo que seus colegas algorítmicos também estejam sujeitos a padrões. Além disso, tais métricas contribuirão para aprimorar os regimes de treinamento, revelando áreas que precisam de melhorias. Assim como as avaliações de desempenho orientam os planos de desenvolvimento profissional dos funcionários, os colegas agentes devem se beneficiar de um ciclo no qual o feedback orienta o aprendizado. Sem métricas, os gestores não conseguem distinguir entre variações aceitáveis e falhas reais. Atribua um supervisor humano a cada agente de IA. Os observadores começaram a destacar a capacidade dos agentes de IA de “coordenar” as atividades de muitos agentes independentes. Isso pode acelerar as ações e tornar seu trabalho mais preciso. Mas quem supervisionará os coordenadores? A necessidade de supervisão humana permanece, sem dúvida. Todas as gerações de IA demonstraram alguma propensão a produzir resultados errôneos. É provável que os casos diminuam à medida que a IA melhora, mas os riscos aumentarão à medida que a IA se expande para profissões consideradas significativamente expostas. Além disso, as organizações continuarão responsáveis por quaisquer resultados gerados pela IA que empregam; portanto, um tomador de decisões consciente deve ser responsabilizado pela forma como é treinado, como se integra aos processos e como interage com outros colegas de equipe humanos e agentes. Reguladores, legisladores e os tribunais certamente insistirão nisso. Contrate agentes de IA como estagiários e ofereça a eles a possibilidade de se tornarem funcionários em tempo integral. Estagiários precoces podem ajudar a si e aos seus colegas. É possível exigir muito deles, mas também é necessário proporcionar-lhes treinamento, orientação e estrutura claros. Os novos agentes de IA são análogos. Eles foram treinados (ou seja, receberam muito aprendizado) sobre os conceitos básicos da tarefa que estão prestes a realizar. Mas lhes falta experiência prática significativa. Eles não possuem inteligência contextual sobre a cultura, os valores e a estratégia da sua empresa, nem sobre o funcionamento de processos ou mercados específicos. O senhor contrata estagiários para que eles adquiram parte dessa experiência e para observar seu desempenho. Trate os agentes de IA da mesma maneira. Não os contrate em regime de tempo integral até que demonstrem ter a capacidade de cumprir suas descrições de cargo dentro dos parâmetros de desempenho estabelecidos. Nenhuma IA agênica deve ser “contratada” com base na extensão de seu treinamento ou em promessas do que ela eventualmente realizará. Somente uma IA agênica comprovada deve se tornar parte permanente de um processo contínuo e ser introduzida em outras áreas da organização. Dê um nome a cada agente de IA. Não faça isso para humanizar o agente, mas para tornar seu papel passível de discussão. Quando as pessoas dizem: “Essa decisão veio da IA”, fica fácil para os colegas ignorarem os papéis dos agentes como equivalentes aos de colegas de equipe. Seu senso de responsabilidade pessoal pelo resultado do processo pode se dissipar. E pode haver vários agentes envolvidos. Ao dividir as responsabilidades e atribuí-las aos agentes de IA da mesma forma que faria com funcionários humanos, e ao dar a cada agente uma identidade clara (como nos casos bem conhecidos de Watson, Alexa e Siri), seus papéis tornam-se mais fáceis de compreender para as pessoas. . . . A integração da IA autônoma em grandes organizações exigirá mais do que apenas a apresentação de um caso de negócios. Será necessário repensar a forma como o trabalho é gerenciado e traçar um caminho para concretizar as transições necessárias. A maneira mais rápida de alcançar esse objetivo é utilizar mecanismos de gestão do trabalho que sejam familiares tanto para executivos e gerentes quanto para os funcionários. A ampliação dessas ferramentas para incorporar o número crescente de trabalhadores virtuais autônomos facilitará uma transição que se torna assustadora devido à amplitude e profundidade das mudanças envolvidas.

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Resumo.

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