Você está sobrecarregando seus funcionários mais engajados?

Funcionários engajados proporcionam às organizações uma valiosa vantagem competitiva. Estudos demonstram consistentemente que eles são mais produtivos e significativamente menos propensos a se demitir do que os colegas menos engajados. É por isso que as organizações investem tanto na formação de uma força de trabalho engajada. Mas e se esses investimentos estiverem sendo silenciosamente prejudicados por um hábito gerencial comum e bem-intencionado? Nossa nova pesquisa identifica um custo oculto que, silenciosamente, corrói os resultados do engajamento a partir de dentro, e tudo começa com uma pergunta aparentemente simples: quando uma tarefa inesperada chega à mesa de um gerente, a quem ele pede para realizá-la? Constatamos que os funcionários mais motivados estão sendo sistematicamente sobrecarregados com tarefas irrelevantes — muito mais do que seus colegas menos motivados. E isso está fazendo com que gostem menos de seus empregos. Apresentamos nossas conclusões para ajudá-lo a identificar os equívocos que muitos gerentes de nível médio cometem ao atribuir novas tarefas e a definir intervenções simples que você pode implementar com seus gerentes, a fim de ajudá-los a fazer atribuições mais justas, para que seus melhores funcionários possam continuar dedicados ao que mais amam: seu trabalho principal. Em um momento em que o engajamento global caiu para seu nível mais baixo em anos — o declínio mais acentuado desde os lockdowns da Covid-19, com um custo estimado de US$ 438 bilhões em perda de produtividade —, as organizações não podem se dar ao luxo de ignorar um problema que está bem diante dos olhos. Os pressupostos errôneos que orientam a atribuição de tarefas Em 10 estudos com mais de 4.300 gestores e funcionários, examinamos como os gestores distribuem as tarefas adicionais que não fazem parte das responsabilidades principais de um funcionário e o que motiva essa tomada de decisão. Constatamos que os gerentes atribuíam trabalho extra de forma desproporcional a funcionários intrinsecamente motivados, aqueles que encontram valor e prazer genuínos em seu trabalho — e justamente as pessoas que as organizações se esforçam mais para recrutar e reter. Em um estudo de seis dias, constatamos que os gerentes atribuíram 69% das tarefas adicionais aos seus funcionários mais intrinsecamente motivados, mesmo quando outros funcionários apresentavam desempenho igualmente sólido e tinham tempo de serviço semelhante. Esse instinto parece lógico: esses funcionários são entusiastas, competentes e parecem dispostos. No entanto, ao atribuir tarefas adicionais a esses funcionários, constatamos que os gestores estão partindo de dois pressupostos equivocados. Em primeiro lugar, eles presumem que, se um funcionário gosta do seu trabalho principal, também apreciará qualquer trabalho adicional. Em segundo lugar, os gestores acreditam que gostar do próprio trabalho protege os funcionários do esgotamento de colaborador, tornando-os mais resilientes do que seus colegas menos motivados. No entanto, a motivação intrínseca é específica a cada tarefa. Um funcionário que considera gratificantes as apresentações para clientes não necessariamente gosta de reorganizar arquivos ou participar de comitês. Quando pesquisamos os funcionários sobre o recebimento de trabalho extra, descobrimos que, quando funcionários automotivados são afastados de seu trabalho principal, a queda em seu nível de satisfação é mais de três vezes maior do que a de seus colegas menos motivados quando estes são chamados para uma tarefa extra. Eis por que isso importa: seus funcionários motivados já estão se dedicando intensamente ao que amam. Quando você lhes atribui tarefas adicionais que eles não consideram gratificantes, você os afasta do que eles realmente gostam, ao mesmo tempo em que aumenta sua carga de trabalho. Além da queda no engajamento, descobrimos que atribuições extras desproporcionais também podem prejudicar o desempenho nas tarefas principais. Em outro estudo, dividimos 306 participantes em grupos de três, sendo um deles o gerente e os outros dois seus funcionários. Os gerentes escolhiam qual funcionário, que estava realizando uma tarefa remunerada de entrada de dados, seria interrompido para concluir uma tarefa secundária tediosa que não contava para o bônus de desempenho. O funcionário mais motivado foi selecionado em 74% das vezes, prejudicando o desempenho dessa pessoa na tarefa principal e reduzindo suas chances de receber o bônus. Os próprios funcionários que os gerentes tentavam valorizar acabaram sendo penalizados, e seu trabalho foi prejudicado. Uma maneira melhor de distribuir tarefas No entanto, existe uma maneira melhor de distribuir tarefas. Testamos o que aconteceria se o trabalho adicional fosse distribuído de forma mais equitativa. Os funcionários que viam valor em seu trabalho foram informados de que receberiam tarefas adicionais na proporção que os gerentes em nossos estudos realmente preferiam (70% das vezes) ou em uma proporção igual à de seus colegas (50% das vezes). Aqueles no grupo da proporção preferida pelos gerentes relataram satisfação no trabalho significativamente menor e intenções de movimentação mais elevadas do que aqueles no grupo de alocação igualitária. E, fundamentalmente, distribuir as tarefas de forma mais equitativa não prejudicou os funcionários menos motivados. Sua satisfação e comprometimento permaneceram inalterados, independentemente de realizarem 30% das tarefas extras (na proporção preferida pelos gerentes) ou 50%. Em outras palavras, o padrão atual está gerando custos desnecessários entre os funcionários que as organizações mais desejam manter, e corrigi-lo não acarreta nenhum custo para ninguém. Essa dinâmica não é estrutural. É comportamental, enraizada nas crenças genuínas e bem-intencionadas dos gestores de que os funcionários motivados apreciarão tarefas adicionais sem se esgotarem. Isso significa que também é fácil de corrigir. Desenvolvemos e testamos três intervenções de baixo custo que você pode implementar com seus gestores para reduzir significativamente esse padrão de sobrecarga: 1. Acompanhe a atribuição de tarefas. Os líderes devem incentivar os gerentes a manter um registro simples de quem recebe trabalho adicional, como uma planilha, uma lista contínua ou breves anotações após cada decisão. O segredo é conscientizar os gerentes sobre suas próprias tendências. A maioria dos gerentes em nossos estudos não tinha ideia de que estava distribuindo o trabalho de forma tão desigual. 2. Agrupe as decisões de atribuição. Em um estudo, constatamos que os gestores que atribuíam várias tarefas de uma só vez, em vez de tomar decisões isoladas e pontuais, eram muito mais propensos a distribuir o trabalho de forma equitativa. Sempre que possível, incentive seus gestores a agrupar as decisões de atribuição de tarefas: será que elas podem ser distribuídas trimestralmente ou mensalmente? Essa simples medida pode tornar a distribuição naturalmente mais equitativa. 3. Atualize suas percepções sobre o esgotamento. Mesmo os funcionários que amam seus empregos têm limites. Amar o próprio trabalho não confere imunidade ao esgotamento, especialmente quando as tarefas adicionais são aquelas que eles não consideram gratificantes. Em nossa pesquisa, o simples fato de informar aos gerentes que a motivação intrínseca não protege os funcionários contra o esgotamento levou a decisões de alocação mais equitativas. Nenhuma dessas intervenções requer programas caros ou iniciativas de mudança em grande escala. Elas melhoram os resultados para os funcionários motivados intrinsecamente, sem prejudicar o desempenho da equipe ou a satisfação dos demais. Vale ressaltar que nossos estudos partem do pressuposto de que tarefas adicionais aumentam a carga de trabalho dos funcionários de maneiras que eles não escolheram e não consideram gratificantes. No entanto, se os funcionários intrinsecamente motivados encararem certas atribuições como oportunidades de desenvolvimento (como liderar uma nova iniciativa ou treinar novos contratados), os efeitos negativos que documentamos podem ser reduzidos. Por esse motivo, você também pode considerar orientar seus gerentes a avaliar se algumas tarefas extras podem ser utilizadas como oportunidades de crescimento e a enquadrá-las adequadamente, sem deixar de tomar decisões que sejam justas para todos. … As organizações incentivam os funcionários a expressarem o que consideram significativo em seus trabalhos. Mas se os gestores utilizarem essas informações para atribuir trabalho adicional de forma desproporcional aos funcionários engajados, o próprio engajamento no qual você está investindo começa a se desgastar. Para os líderes seniores, essas descobertas identificam um problema comum que pode ser facilmente corrigido para proteger o engajamento, fortalecer a retenção e manter o desempenho. Os funcionários sobrecarregados são aqueles que estão engajados e encontram valor genuíno em seu trabalho — aqueles que a empresa se esforçou mais para recrutar e reter. A solução não é deixar de valorizar a motivação intrínseca. É deixar de confiar excessivamente nela como critério para atribuir trabalho adicional e dotar os gestores em toda a organização da consciência e das ferramentas necessárias para distribuir o trabalho de forma mais justa. Trata-se de uma pequena intervenção que protege um investimento muito maior.

Você está sobrecarregando seus funcionários mais engajados?

Resumo.

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