¿Está sobrecargando a sus empleados más comprometidos?

Los empleados comprometidos aportan a las organizaciones una valiosa ventaja competitiva. Los estudios demuestran sistemáticamente que son más productivos y mucho menos propensos a abandonar la empresa que sus compañeros menos comprometidos. Por eso las organizaciones invierten tanto en crear una plantilla comprometida. Pero, ¿qué ocurre si esas inversiones se ven silenciosamente socavadas por un hábito directivo común y bienintencionado? Nuestra nueva investigación pone de manifiesto un coste oculto que, silenciosamente, merma los beneficios del compromiso desde dentro, y todo comienza con una pregunta aparentemente sencilla: cuando surge un trabajo inesperado en el escritorio de un directivo, ¿a quién le pide que lo haga? Hemos observado que los empleados más motivados se ven sistemáticamente sobrecargados con tareas superfluas, mucho más que sus compañeros menos motivados. Y esto hace que les guste menos su trabajo. Le explicamos nuestros hallazgos para ayudarle a detectar los conceptos erróneos que muchos mandos intermedios tienen a la hora de asignar nuevas tareas, y a identificar intervenciones sencillas que puede llevar a cabo con sus responsables para ayudarles a realizar asignaciones más justas, de modo que sus empleados estrella puedan seguir dedicándose a lo que más les gusta: su trabajo principal. En un momento en el que el compromiso global ha caído a su nivel más bajo en años —el descenso más pronunciado desde los confinamientos por la COVID-19, con un coste estimado de 438 000 millones de dólares en pérdida de productividad—, las organizaciones no pueden permitirse pasar por alto un problema que se oculta a plena vista. Las suposiciones erróneas que rigen la asignación de tareas En 10 estudios realizados con más de 4.300 directivos y empleados, examinamos cómo los directivos asignan las tareas adicionales que quedan fuera de las responsabilidades principales de un trabajador y qué factores impulsan esa toma de decisiones. Descubrimos que los directivos asignaban de manera desproporcionada el trabajo adicional a los empleados con motivación intrínseca, es decir, a aquellos que encuentran un valor y un placer genuinos en su trabajo —y precisamente a las personas por cuya contratación y retención las organizaciones se esfuerzan más. En un estudio de seis días, observamos que los directivos asignaban el 69 % de las tareas adicionales a sus empleados con mayor motivación intrínseca, incluso cuando otros empleados tenían un rendimiento igualmente bueno y una antigüedad similar. A primera vista, parece lógico: estos empleados son entusiastas, competentes y parecen dispuestos. Sin embargo, al asignarles tareas adicionales, hemos observado que los directivos parten de dos supuestos erróneos. En primer lugar, dan por sentado que, si a un empleado le encanta su trabajo principal, también disfrutará de cualquier tarea adicional. En segundo lugar, los directivos creen que el hecho de amar el propio trabajo protege a los empleados del agotamiento, lo que los hace más resistentes que sus compañeros menos motivados. Sin embargo, la motivación intrínseca depende de la tarea concreta. Un empleado que encuentra gratificantes las presentaciones a los clientes no tiene por qué disfrutar reorganizando archivos o participando en comités. Cuando encuestamos a los empleados sobre la asignación de trabajo adicional, descubrimos que, cuando se aleja a los empleados motivados de su trabajo principal, su disminución en el nivel de satisfacción es más de tres veces mayor que la de sus compañeros menos motivados cuando se les asigna una tarea adicional. He aquí por qué esto es importante: sus empleados motivados ya están dedicando un gran esfuerzo a lo que les apasiona. Cuando les asigna tareas adicionales que no les resultan gratificantes, los aleja de lo que realmente disfrutan, al tiempo que aumenta su carga de trabajo. Más allá de la disminución del compromiso, descubrimos que asignar tareas adicionales de forma desproporcionada también puede perjudicar el rendimiento en las tareas principales. En otro estudio, dividimos a 306 participantes en grupos de tres, en los que uno actuaba como jefe y los otros dos como sus empleados. Los jefes elegían a qué empleado, que estaba realizando una tarea remunerada de introducción de datos, interrumpirían para que realizara una tarea secundaria tediosa que no contaba para la bonificación por rendimiento. El trabajador con mayor motivación propia fue seleccionado en el 74 % de los casos, lo que perjudicó su rendimiento en la tarea principal y redujo sus posibilidades de obtener la bonificación. Los mismos empleados a los que los jefes intentaban sacar partido acabaron siendo penalizados y su trabajo se vio afectado. Una forma mejor de asignar tareas Sin embargo, existe una forma mejor de asignar tareas. Probamos qué sucedería si el trabajo adicional se distribuyera de manera más equitativa. A los empleados que encontraban valor en su trabajo se les comunicó que recibirían tareas adicionales bien en la proporción que los directivos de nuestros estudios preferían realmente (el 70 % de las veces), bien en una proporción igual a la de sus compañeros (el 50 % de las veces). Los integrantes del grupo con la proporción preferida por los directivos manifestaron una satisfacción laboral significativamente menor y una mayor intención de realizar la rotación en la empresa que los del grupo con la distribución equitativa. Y, lo que es más importante, distribuir las tareas de forma más equitativa no perjudicó a los empleados menos motivados. Su satisfacción y compromiso se mantuvieron sin cambios, tanto si realizaban el 30 % de las tareas adicionales (según el porcentaje preferido por los directivos) como el 50 %. En otras palabras, el modelo actual está generando costes innecesarios entre los empleados que las organizaciones más desean retener, y corregirlo no supone ningún gasto para nadie más. Esta dinámica no es estructural. Es de carácter conductual y tiene su origen en la convicción sincera y bienintencionada de los directivos de que los trabajadores motivados disfrutarán de tareas adicionales sin llegar a agotarse. Esto significa que también es fácil de solucionar. Hemos desarrollado y probado tres intervenciones de bajo coste que puede poner en práctica con sus directivos para reducir significativamente este patrón de sobrecarga: 1. Realice un seguimiento de la asignación de tareas. Los líderes deben animar a los directivos a llevar un registro sencillo de a quién se le asigna trabajo adicional, como una hoja de cálculo, una lista actualizada o breves notas tras cada decisión. La clave es hacer que los directivos sean conscientes de sus propias tendencias. La mayoría de los directivos de nuestros estudios no tenían ni idea de que estaban distribuyendo el trabajo de forma tan desigual. 2. Agrupe las decisiones de asignación. En un estudio, descubrimos que los directivos que asignaban varias tareas a la vez, en lugar de tomar decisiones aisladas y puntuales, eran mucho más propensos a distribuir el trabajo de forma equitativa. Siempre que sea posible, anime a sus directivos a agrupar las decisiones de asignación: ¿se pueden distribuir por trimestres o por meses? Esta sencilla medida puede hacer que la distribución sea, de forma natural, más equitativa. 3. Actualice sus ideas sobre el agotamiento. Incluso los empleados que aman su trabajo tienen límites. Amar el trabajo no confiere inmunidad frente al agotamiento, especialmente cuando las tareas adicionales son aquellas que no les resultan gratificantes. En nuestra investigación, el simple hecho de informar a los directivos de que la motivación intrínseca no protege a los empleados contra el agotamiento condujo a decisiones de asignación más equitativas. Ninguna de estas intervenciones requiere programas costosos ni iniciativas de cambio a gran escala. Mejoran los resultados de los empleados motivados intrínsecamente sin perjudicar el rendimiento del equipo ni la satisfacción de los demás. Cabe señalar que nuestros estudios parten de la base de que las tareas adicionales aumentan la carga de trabajo de los empleados de formas que estos no han elegido y que no consideran gratificantes. Sin embargo, si los empleados con motivación intrínseca perciben determinadas asignaciones como oportunidades de desarrollo (como liderar una nueva iniciativa o formar a los nuevos contratados), los efectos negativos que documentamos podrían reducirse. Por este motivo, también podría considerar la posibilidad de orientar a sus directivos para que evalúen si algunas tareas adicionales pueden utilizarse como oportunidades de crecimiento y las planteen en consecuencia, sin dejar de tomar decisiones que sean equitativas para todos. … Las organizaciones animan a los empleados a expresar lo que consideran significativo de su trabajo. Sin embargo, si los directivos utilizan luego esa información para asignar de forma desproporcionada trabajo adicional a los empleados comprometidos, el propio compromiso en el que se está invirtiendo comienza a erosionarse. Para los altos directivos, estos hallazgos ponen de manifiesto un problema común que puede corregirse fácilmente para proteger el compromiso, reforzar la retención y mantener el rendimiento. Los empleados que se ven sobrecargados son las personas comprometidas que encuentran un valor genuino en su trabajo: aquellas por las que más se ha esforzado para contratarlas y retenerlas. La solución no consiste en dejar de valorar la motivación intrínseca, sino en dejar de depender excesivamente de ella como criterio para asignar trabajo adicional, y dotar a los directivos de toda la organización de la conciencia y las herramientas necesarias para distribuir el trabajo de forma más equitativa. Se trata de una pequeña intervención que protege una inversión mucho mayor.

¿Está sobrecargando a sus empleados más comprometidos?

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