Por qué sus inversiones digitales no están generando valor

Las empresas están invirtiendo fuertemente en centros de análisis digital con capacidades de IA y IA generativa, sistemas CRM empresariales y plataformas de tecnología de marketing. En ningún lugar se concentra esto más que en las funciones comerciales, donde residen el crecimiento y el impacto en los clientes. Sin embargo, una creciente inquietud se extiende entre los altos directivos. En una encuesta de PwC de 2025, el 56 % de los CEOs afirmaron que sus empresas aún no estaban obteniendo beneficios económicos de las inversiones en IA. Escuchamos preocupaciones similares por parte de los ejecutivos con los que trabajamos. Aunque la confianza en el potencial de lo digital sigue siendo alta, los equipos comerciales tienen dificultades para traducir esa promesa en resultados empresariales tangibles. En una encuesta realizada por ZS en 2026 a directores digitales y de información (CDIO) de empresas farmacéuticas estadounidenses, menos de la mitad afirmaron haber obtenido un valor cuantificable de las iniciativas comerciales de IA, citando como obstáculos persistentes la fragmentación de los datos, la falta de claridad en la propiedad y la gestión limitada del cambio. Además, los líderes del Consejo Asesor de CIO de ZS afirman que les cuesta relacionar las importantes inversiones en transformación de CRM con el aumento de los ingresos. Una y otra vez, los ejecutivos nos dicen que las iniciativas digitales no cumplen las expectativas: mejoran la ejecución, pero no la estrategia; aumentan la eficiencia, pero sin liberar capacidad para trabajos de mayor valor; muestran una fuerte adopción, pero un impacto comercial limitado; y crean soluciones inconexas que no encajan con los flujos de trabajo existentes. A pesar de implementar los sistemas más recientes, las empresas solo están obteniendo una fracción de los beneficios que esperaban. Las empresas que logran convertir lo digital en valor lo tratan como una transformación del modelo operativo comercial, no solo como una actualización tecnológica. Se centran en cuatro cambios interconectados que reconfiguran la forma en que se generan los conocimientos, se toman las decisiones, se coordinan las acciones y se organizan los análisis. De la inteligencia humana a la inteligencia basada en activos. La información pasa de los análisis y juicios basados en proyectos a modelos analíticos reutilizables integrados en la toma de decisiones. De la toma de decisiones intermitente a la continua. Muchas decisiones pasan de ciclos episódicos (por ejemplo, la planificación trimestral) a la percepción y la acción en tiempo real, mientras que las decisiones menos frecuentes se toman más rápidamente. De la ejecución aislada a la ejecución coordinada. La ejecución pasa del control funcional independiente a la acción coordinada entre ventas, marketing y servicio. De análisis fragmentados a centralizados. Las soluciones y los equipos propios de cada función dan paso a plataformas, herramientas y talento compartidos que abarcan toda la empresa y todas las geografías. En conjunto, estos cambios respaldan el enorme potencial de lo digital para permitir la personalización con el fin de influir en los clientes y aumentar las ventas. Cambio n.º 1: de la inteligencia humana a la inteligencia basada en activos Tradicionalmente, cuando los líderes necesitaban información, como por ejemplo por qué una campaña había funcionado, por qué un cliente había dejado de comprar o en qué debían centrarse a continuación, recurrían a especialistas o encargaban estudios que les proporcionaban las respuestas. La información residía en las personas y los proyectos. Con la tecnología digital, la información reside cada vez más en activos analíticos, como datos, modelos y herramientas de inteligencia artificial integradas en los procesos comerciales. En LinkedIn, los comerciales responsables de las renovaciones y el crecimiento de los productos de contratación y formación solían basarse en paneles de control fragmentados y en su experiencia personal para priorizar las cuentas. Hoy en día, un priorizador de cuentas basado en el aprendizaje automático clasifica continuamente las cuentas en función de las oportunidades de venta adicional y de venta cruzada y las señales de abandono. La inteligencia reside en un modelo reutilizable que se actualiza automáticamente y se aplica de forma coherente a todos los vendedores. Como resultado, los comerciales dedican menos tiempo a procesar datos y más tiempo a vender, lo que impulsa un aumento de las reservas de renovación. En Schneider Electric, los técnicos tenían que inspeccionar físicamente miles de máquinas en las instalaciones de algunos clientes para identificar aquellas que presentaban riesgo de avería. Hoy en día, los sensores integrados en los equipos transmiten datos sobre su estado y rendimiento en tiempo real que, junto con la antigüedad de los activos y el historial de mantenimiento, alimentan un modelo que identifica continuamente las máquinas en riesgo y orienta a los clientes, así como al personal de ventas y servicio de Schneider, hacia el mantenimiento preventivo o las actualizaciones. El resultado es una mejora del tiempo de actividad y la seguridad para los clientes, y un mayor crecimiento de las ventas y la confianza de los clientes para Schneider. En ambos ejemplos, los activos analíticos respaldan el criterio humano o funcionan de forma autónoma dentro de unos límites definidos, trasladando la responsabilidad de los expertos a los analistas y los algoritmos. El resultado son decisiones mejores y más rápidas, lo que impulsa el impacto y el crecimiento. Cambio n.º 2: de la toma de decisiones intermitente a la continua Las organizaciones se crearon para funcionar con una cadencia determinada: planes establecidos anualmente o trimestralmente, ejecución entre medias y revisión del progreso en etapas definidas. Los activos digitales cambian este modelo al permitir una generación de información más rápida o al incorporar orientación en la ejecución. En algunas decisiones, la cadencia sigue siendo episódica, pero el tiempo del ciclo se reduce. En una empresa biofarmacéutica, determinar el tamaño y la estructura de una gran organización de ventas solía llevar seis meses de análisis basado en proyectos y otros seis meses para implementarlo. Hoy en día, un equipo más reducido realiza el mismo trabajo en tres meses, y la mayor parte del esfuerzo se centra en la implementación en lugar del análisis. En las empresas de servicios tecnológicos, las herramientas GenAI reducen a la mitad el tiempo de generación de propuestas, lo que aumenta la eficiencia y la capacidad de respuesta al cliente. En otros casos, las revisiones episódicas se sustituyen por una toma de decisiones continua. En Takeda Oncology, los comerciales solían trabajar con planes de visitas mensuales estáticos. Hoy en día, un sistema detecta continuamente los cambios en el recorrido de cada paciente, lo que permite a los comerciales enviar mensajes contextualmente relevantes a los oncólogos justo en el momento en que se toma una decisión sobre el tratamiento. La empresa global de transporte y logística Maersk aplica la misma lógica en el servicio al cliente. Al superponer capacidades de IA a los datos operativos y de clientes integrados, la empresa permite la detección y respuesta casi en tiempo real a las miles de consultas relacionadas con las entregas que recibe a diario. Los borradores de respuestas generados por GenAI permiten a los operadores revisar y responder con un solo clic. Lo digital reduce el tiempo entre la información, la acción y el impacto. Cambio n.º 3: de la ejecución aislada a la ejecución coordinada Durante décadas, las empresas optimizaron la ejecución comercial de forma vertical. El departamento de marketing se encargaba de la marca y la demanda, el de ventas de las relaciones y los ingresos, y el de éxito del cliente se centraba en la realización del valor y el crecimiento. Incluso dentro del departamento de marketing, los equipos de marca, generación de demanda, medios y análisis solían operar con presupuestos, métricas y prioridades distintos. Se fomentaba la coordinación, pero no era esencial desde el punto de vista estructural. Lo digital cambia esa fórmula. Ahora los clientes se mueven con fluidez entre canales y funciones. Un médico interactúa con una empresa farmacéutica a través de representantes, portales, información científica y programas para pacientes. Un comprador de servicios en la nube pasa de la investigación en línea a las ventas técnicas, la incorporación y el soporte. Los clientes informados esperan un recorrido conectado. Las empresas están respondiendo utilizando activos digitales y orientación integrada para coordinar la ejecución en torno a los clientes, en lugar de hacerlo en torno a los límites funcionales. En Microsoft (con quienes hemos consultado), la ejecución comercial está cada vez más alineada gracias a los flujos de trabajo compartidos y las señales de los clientes integradas en los sistemas de CRM, colaboración y soporte. Estas señales guían las acciones de los equipos de ventas, marketing y servicio, creando una experiencia del cliente más cohesionada y eficaz. En U.S. Bank se está produciendo un cambio similar. Mediante el uso de datos de clientes integrados en la banca online y móvil, las sucursales, el correo directo y otros puntos de contacto, el banco ha sustituido la comunicación fragmentada por una coordinación multicanal más personalizada. Una compra importante con tarjeta de crédito puede dar lugar a una oferta de préstamo personalizada, mientras que las señales relacionadas con la jubilación ponen en marcha un proceso coordinado que conecta a los clientes acaudalados con un asesor de gestión patrimonial. En ambos casos, la ejecución pasa de acciones optimizadas funcionalmente a respuestas sincronizadas entre canales, lo que impulsa el crecimiento. Cambio n.º 4: de análisis fragmentados a análisis centralizados El análisis de clientes ha estado disperso durante mucho tiempo entre diferentes funciones y geografías. El departamento de marketing gestionaba el análisis de campañas, el departamento de ventas se encargaba de la planificación de cuentas y el análisis de ventas, y cada país utilizaba sus propios sistemas y proveedores. En una empresa, más de 100 organizaciones nacionales operaban con sistemas de análisis independientes. (La empresa se encuentra ahora en proceso de centralización). La tecnología digital hace que la descentralización sea insostenible. El análisis y la inteligencia artificial exigen talento escaso, una gobernanza sólida y una inversión sostenida. Como resultado, las organizaciones están avanzando hacia centros de análisis centralizados respaldados por plataformas de datos compartidas, capacidades de inteligencia artificial y equipos de expertos. Estos centros pueden ser internos o externos, y estar ubicados en el país o en el extranjero. Pfizer (con quien hemos consultado) ha evolucionado desde funciones de análisis específicas para cada país hasta plataformas y herramientas de análisis comercial compartidas. En una estructura radial, los centros principales de Estados Unidos y la India proporcionan la infraestructura básica y los modelos reutilizables, mientras que los equipos integrados permanecen en las unidades de negocio para garantizar la relevancia local. Maersk refleja este cambio. Reunió numerosas tecnologías heredadas fragmentadas en una plataforma digital unificada, integrando los datos logísticos de toda su red. La plataforma permite una visibilidad en toda la empresa, soluciones escalables y una experiencia integrada para los clientes. Para todas las empresas mencionadas en este artículo, el análisis centralizado formaba parte de la solución, ya que permitía obtener información basada en los activos, tomar decisiones más rápidas y coordinar la ejecución. El camino por delante: replantear lo digital, pasando de la modernización al impacto Para muchos líderes, el creciente coste de la IA y las capacidades de análisis avanzadas puede parecer un impuesto digital inevitable. Esa percepción suele surgir cuando la inversión digital se enmarca como modernización: actualización de plataformas, estandarización de herramientas, mejora de la eficiencia. Lo digital se trata como infraestructura y el éxito se mide en consecuencia: sistemas implementados, usuarios formados, paneles de control accedidos. En la mayoría de las organizaciones, el bajo rendimiento digital no es un fracaso de la gestión del cambio, sino un desajuste entre las nuevas formas de trabajar y los antiguos diseños organizativos. Anclarse en los cuatro cambios cambia la narrativa. Lo digital no consiste solo en mantener las luces encendidas e implementar soluciones puntuales desconectadas, sino que se trata más bien de tomar mejores decisiones comerciales a lo largo de todo el recorrido del cliente: decidir a qué clientes dar prioridad, cómo interactuar con ellos y dónde desplegar los escasos recursos. Desde este punto de vista, el éxito no se mide por las métricas de actividad, sino por los resultados, incluyendo las tasas de éxito, la rapidez en la toma de decisiones y el crecimiento de las ventas. Como dijo el COO de una empresa de servicios financieros, la verdadera pregunta es: ¿qué aporta a los ingresos? Lo digital es más que un cambio tecnológico. Redefine la forma en que las organizaciones comerciales operan y toman decisiones, automatizando algunas tareas y respaldando otras que requieren el criterio y la conexión humanos, especialmente en cuentas estratégicas. Transforma la información de respuestas a activos, desplazando el esfuerzo de la producción de análisis al diseño, la gestión y la mejora de herramientas de decisión reutilizables. Comprime los ciclos de decisión, acercando las elecciones al momento de la acción y reconfigurando la experiencia desde el criterio individual episódico a la inteligencia institucional integrada y reutilizable. Sustituye la ejecución aislada por la coordinación, lo que impulsa una mayor alineación entre las ventas, el marketing, el servicio y el análisis. Además, impulsa la centralización, creando la necesidad de capacidades compartidas que concentren el talento escaso, proporcionen una gobernanza sólida y apoyen la inversión sostenida. Cuando las empresas logran realizar estos cambios con éxito, lo digital deja de parecer una carga y comienza a generar los dividendos que los líderes esperan y necesitan.

Por qué sus inversiones digitales no están generando valor

Resumen.

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