Quando o líder ousado que você contratou começa a se conformar

Você fez uma aposta estratégica e contratou um líder ousado para mudar as coisas. No entanto, como CEO ou membro da diretoria executiva, você percebeu que o sistema que eles deveriam transformar começou a sufocá-los. Na maioria dos casos, isso não é um problema individual, mas uma falha do sistema.Pesquisas clássicas mostram que os recém-contratados enfrentam forte pressão para se adaptar às normas não escritas da empresa, mesmo quando essas normas contradizem suas atribuições formais. O que parece hesitação é, muitas vezes, uma forma racional de autoproteção. Sem apoio estrutural, esses líderes acabam ficando isolados. O sistema começa a rejeitá-los como um novo órgão, e a pessoa que você contratou para promover mudanças acaba reforçando a mesma cultura que você trouxe para desafiar. Minha cliente “Cheryl”, executiva sênior de operações de uma grande empresa de saúde, vivenciou isso em primeira mão. Seu CEO entrou em contato comigo para que eu fosse o coach de Cheryl, explicando: “Cheryl acha que precisa de coaching sobre presença, mas não vejo nenhum problema de presença. Vejo que ela está se censurando”. Ele lembrou como ela começou com ousadia, mas, com o tempo, sua voz se suavizou e ela passou a deferir aos colegas mais antigos. Cheryl concordou que algo havia mudado e acolheu a oportunidade de dar um passo atrás e examinar o que o sistema estava sinalizando. Cheryl não estava se tornando menos capaz; ela estava se tornando mais sintonizada com os incentivos reais e as regras tácitas ao seu redor. Em meu trabalho de coaching executivo e de equipe com líderes seniores, vejo esse padrão se repetir: as organizações trazem líderes para impulsionar mudanças, mas sem apoio estrutural e psicológico, mesmo os mais fortes voltam ao status quo. As estratégias a seguir podem ajudar CEOs e líderes da alta administração a reconhecer quando isso está ocorrendo, redefinir expectativas e criar as condições necessárias para que os líderes impulsionem mudanças e prosperem. 1. Diagnostique por que seu líder de mudança está recuando. Antes de intervir, compreenda exatamente o que seu líder está vivenciando. Quando um funcionário promissor se abstém de ações ousadas, raramente se trata de uma falha de competência ou confiança, mas, mais frequentemente, de uma resposta racional a riscos implícitos no ambiente. A maioria dos líderes não se torna cautelosa repentinamente; eles se adaptam a sinais e restrições sutis. Cheryl apresentou sinais de alerta precoces: adotando uma postura defensiva em vez de ofensiva, falando menos nas reuniões, moderando suas opiniões e rapidamente se submetendo a colegas mais experientes. Para compreender essa mudança, o CEO de Cheryl propôs uma“análise do campo de forças”, comparando forças motrizes, como urgência e impulso inicial, com forças restritivas, como dinâmicas de poder herdadas, baixa segurança psicológica e falta de aliados. O exercício deixou uma coisa clara: Cheryl estava respondendo ao sistema, não perdendo capacidade. Seu próximo passo é revelar o que seu líder vivencia diariamente. Compreenda os sinais do sistema e como eles moldam o comportamento. Experimente o seguinte: Identifique a resistência. Pergunte : Quais aspectos do trabalho parecem mais difíceis agora do que quando você começou? Onde você está encontrando atrito ou hesitação? Avalie a segurança psicológica. Pergunte : Quais desafios você está enfrentando que eu talvez não esteja percebendo? Onde você se conteve e por quê? Avalie o isolamento. Pergunte : O apoio de quem facilitaria o avanço? Quem tem sido mais útil até agora e quem está faltando nesse grupo? 2. Corrija os sistemas que estão levando à conformidade. Depois de compreender o contexto diário do seu líder, mude as forças estruturais que limitam a sua eficácia. Para Cheryl, a análise que ela e eu fizemos juntas mostrou que o ambiente precisava mudar primeiro: a autoridade decisória não era clara, a resistência inicial era discretamente penalizada e as dinâmicas de poder arraigadas a deixavam sem os aliados necessários para desafiar as práticas existentes. Seu CEO se concentrou em mudar essas condições, em vez de tratar o comportamento dela como uma questão de desempenho individual. Reduzir essas forças restritivas ajuda seu líder a recuperar a confiança e a eficácia. Os sistemas moldam o comportamento, e ajustar esses sistemas é o que permite que a transformação se consolide. Concentre-se nas forças organizacionais que mais influenciam a capacidade de entrega. Experimente o seguinte: Redesenhe as métricas. Quando a organização recompensa comportamentos antigos e os novos parecem arriscados, certifique-se de que as métricas recompensam o progresso em novas formas de trabalhar. Pergunte: quais KPIs ainda recompensam comportamentos antigos e o que precisa mudar? Fortaleça o triângulo de apoio. Quando um líder está isolado e precisa lidar sozinho com a cultura, conecte-o a aliados cruciais necessários para contrabalançar as normas antigas. Pergunte: você recrutou explicitamente um patrocinador sênior, alguém de confiança que conheça as normas da empresa e um aliado entre os colegas? Remova uma barreira estrutural. Processoslentos ou caminhos de decisão diluem o progresso, tornando cada etapa mais difícil do que deveria ser. Crie um espaço protegido com aprovações mais rápidas, menos gatekeepers e direitos de decisão mais claros. Pergunte: Qual é o ponto de atrito mais consequente que você pode eliminar neste trimestre? Quando o sistema apoia a mudança, o líder recupera o ímpeto e fica em uma posição muito melhor para liderar. 3. Reinicie o trabalho com clareza e cobertura aérea. Você saberá que o ambiente está mudando quando as reuniões se tornarem mais produtivas, as decisões forem mantidas e seu líder puder redirecionar a energia da política para o progresso. Uma vez que essas condições estejam em vigor, você poderá redefinir as expectativas com muito mais clareza e impacto. Uma reinicialização funciona melhor como um relançamento focado e com prazo determinado, que dá ao seu líder um senso renovado de direção e fornece à organização uma visão compartilhada para se unir. Experimente o seguinte: Defina os próximos 90 dias. Agora que o sistema está mais favorável, colabore com seu líder para identificar os dois ou três resultados mais críticos para os próximos 90 dias. Essa cocriação garante o alinhamento estratégico, ao mesmo tempo em que dá autonomia ao líder. Um foco preciso restabelece o impulso e sinaliza que o trabalho continua ativo e intencional. Esclareça as funções e os direitos de decisão. A ambiguidade em torno da autoridade esgota rapidamente a tração. Mesmo quando os direitos de decisão existem no papel, a resistência ou sinais contraditórios podem minar a confiança de um líder. Reconfirme as decisões que lhes pertencem, onde é necessária parceria e quando se espera uma escalada. Se a autoridade nunca correspondeu à sua agenda, feche essa lacuna agora. Reafirme seu patrocínio e apoio. Um líder que enfrentou resistência deve saber que não está lutando sozinho. Seja explícito sobre o patrocínio que ele pode esperar: quais barreiras você removerá, onde você absorverá a resistência e como você reforçará sua autoridade. Uma reestruturação de 90 dias proporciona à organização um horizonte comum e confere ao seu líder a confiança necessária para se dedicar plenamente à sua função. Experimente o seguinte: Reconheça o passado. Quais dinâmicas bloquearam o progresso anteriormente e o que você fará de diferente para garantir que essas dinâmicas não ressurgam? Esclareça o apoio. Quais decisões você assumirá e quais riscos políticos ou organizacionais você absorverá? Reafirme o mandato. Quais resultados são mais importantes nos próximos 90 dias e como o progresso significativo será medido? Essa reinicialização não se trata de corrigir o líder, mas de restaurar a permissão, a confiança e a autoridade de que ele precisa para liderar a mudança para a qual você o contratou. . . . Os líderes não recuam porque perdem capacidade, mas porque o ambiente faz com que a cautela pareça mais segura do que a franqueza. A experiência de Cheryl mostra como os sistemas podem neutralizar rapidamente até mesmo os funcionários mais fortes. Quando os executivos da alta administração corrigem esses sinais e redefinem o trabalho com clareza e cobertura, as pessoas geralmente se reengajam. Se isso não ocorrer, você terá as informações necessárias para redefinir, reavaliar ou reatribuir. A verdadeira questão é se o sistema e o líder estão prontos para avançar juntos.

Quando o líder ousado que você contratou começa a se conformar

Resumo.

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