Cuando ser el líder más fiable se convierte en una desventaja

Una de mis clientas, «Laura», alta ejecutiva de una gran organización, confesó recientemente: «Estoy cansada de ser la persona de la que todos dependen». Su jefe, recién nombrado, estaba demasiado ocupado gestionando cuestiones políticas, luchando por el poder y tratando de demostrar su valía. Los procesos se interrumpían con frecuencia. Y cada vez que algo salía mal, todas las miradas se volcaban hacia ella, la única que podía arreglar las cosas. Con el tiempo, su competencia se convirtió en la red de seguridad del sistema. Cuanto más arreglaba ella, menos tenían que hacer los demás. Pero a medida que aumentaba su fiabilidad, también lo hacía el riesgo. La influencia que tanto le había costado construir comenzó a erosionarse, no porque se hubiera vuelto menos eficaz, sino porque se vio atrapada en medio. La tachaban de ambiciosa y demasiado intensa, pero todo lo que hacía era necesario para mantener el sistema a flote. «Sigo arreglando cosas y ayudando a mi jefe a quedar bien», me dijo. «Y estoy harta de ello». Cuando una organización se enfrenta a turbulencias como rotación en el liderazgo, luchas políticas internas o procesos fallidos, instintivamente recurre a sus personas más competentes para restablecer la estabilidad. Estos líderes se convierten en amortiguadores no oficiales: arreglan lo que está roto, median en los conflictos y mantienen el rendimiento cuando los demás están distraídos o desmotivados. Los líderes más fiables rara vez se dan cuenta de cuándo el sistema empieza a depender demasiado de ellos. Todo comienza con la confianza («Sabemos que usted se encargará de ello») y luego se convierte en dependencia («No podemos hacerlo sin usted»). Depender excesivamente de líderes competentes puede mantener a flote una organización, pero dificulta su capacidad de adaptación. La estabilidad obtenida de esta manera tiene un costo. Erosiona la capacidad estratégica, concentra el riesgo político y limita silenciosamente la percepción que se tiene del líder. La trampa de la competencia A menudo, los CEOs y los consejos de administración ni siquiera son conscientes de que se está produciendo esta dependencia excesiva. Ven estabilidad, no tensión, y dan por sentado que, como el trabajo sigue adelante, el sistema debe de estar sano, cuando en realidad se mantiene gracias a la competencia sobreexplotada de una sola persona. El investigador y clínico Dr. Murray Bowen denominó a este fenómeno «sobrefuncionamiento»: cuando una persona asume demasiadas responsabilidades para proteger a los demás y al sistema, a un alto coste personal. Y aquí está la paradoja: para los líderes, los costes reputacionales de la fiabilidad pueden ser elevados. Para mantener el sistema a flote, los ejecutivos intermedios a menudo tienen que ir más allá de su ámbito de competencia, tomando decisiones, aportando claridad o impulsando la alineación de la que otros deberían ser responsables. No están tratando de tomar el control, sino de evitar el colapso. He visto esto a menudo. Un líder da un paso al frente durante una transición y al principio es elogiado. Luego, su influencia se estanca. Cada oportunidad se convierte en una obligación; cada desafío, en una prueba. A menudo se trata de líderes brillantes e incomprendidos, ejecutivos de gran capacidad cuya competencia enmascara la fragilidad que les rodea. Su eficacia se vuelve tan normal que pasa desapercibida, hasta que resulta políticamente inconveniente. Se les dice que son «demasiado operativos»,«no lo suficientemente estratégicos», «demasiado controladores» o, peor aún, que «se extralimitan» o luchan por conseguir un puesto. En realidad, están haciendo el trabajo que otros han evitado. Lo que se etiqueta como un problema de estilo o comportamiento de liderazgo es a veces una brecha estructural que se han visto obligados a salvar. Para los equipos y las organizaciones, esto supone un verdadero problema. Cuando dependen en exceso de sus empleados más competentes, las consecuencias van mucho más allá del agotamiento individual. La dependencia de unos pocos estabilizadores crea puntos únicos de fallo. Cuando se marchan, se llevan consigo el conocimiento institucional, la credibilidad y la confianza, y el sistema se resquebraja, dejando un vacío difícil de llenar. Y cuando los ejecutivos fiables dedican la mayor parte de su energía a mantener el sistema unido, les queda poco para dar forma al futuro. Estos líderes se quedan estancados en un modo reactivo y, por lo tanto, pierden su capacidad de innovación, lo que debilita la estrategia y aumenta el riesgo a largo plazo. Con el tiempo, los ejecutivos fiables acaban desempeñando tres funciones: amortiguador, solucionador y traductor. Cada una de ellas parece una función de liderazgo, pero todas ellas se convierten en una carga. Las tres funciones ocultas del líder fiable Cuando un líder se convierte en la persona más confiable de la sala, la organización comienza a canalizar la presión a través de él. Con el tiempo, la confiabilidad pasa de ser un activo a una concentración de riesgo. Función oculta Lo que absorbe la fiabilidad Por qué se elogia Lo que cuesta silenciosamente El cambio estratégico Papel oculto Amortiguador Lo que absorbe la fiabilidad Tensión emocional, conflicto, desalineación Por qué se elogia «Mantiene la estabilidad del equipo». Lo que cuesta silenciosamente Los problemas siguen sin resolverse; la responsabilidad se difumina. El cambio estratégico Revelar los patrones en lugar de ocultarlos. Papel oculto Arreglador Lo que absorbe la fiabilidad Las deficiencias en la ejecución, las iniciativas estancadas, el trabajo repetido Por qué se elogia «Sabemos que lo conseguirá». Lo que cuesta silenciosamente La dependencia se profundiza; persisten las deficiencias sistémicas en la ejecución. El cambio estratégico Desarrollar capacidades en lugar de cerrar todas las brechas. Función oculta Traductor Lo que absorbe la fiabilidad La ambigüedad, la autoridad poco clara, las prioridades contradictorias Por qué se elogia «Hace que las cosas avancen». Lo que cuesta silenciosamente Las derechos de decisión se difuminan; aumenta la exposición política. El cambio estratégico Aclare la propiedad antes de actuar. Fuente: Luis Velásquez. Cómo romper el ciclo Para evitar que su competencia se convierta en un lastre, siga estos tres pasos. 1. Deje de proteger a su equipo y refleje el sistema. Algunos líderes a los que he asesorado equiparan el control con el cuidado. Absorben la presión para proteger a sus equipos, compañeros y jefes. Se convierten en«gerentes paraguas»: líderes bienintencionados que suavizan los conflictos, atenúan las críticas y minimizan la confusión. Parece generoso. Parece responsable. Pero, silenciosamente, agota la autoridad. Esta es la función de amortiguador. Y, con el tiempo, entrena al sistema para que dependa de su trabajo emocional. Laura lo hizo instintivamente. Cuando las reuniones ejecutivas se tornaban tensas, ella tranquilizaba a su equipo asegurándoles que todo estaba bien. Cuando su jefe le daba una retroalimentación dura, ella suavizaba el mensaje antes de transmitirlo. Cuando surgían fricciones entre departamentos, ella intervenía para mediar antes de que el malestar se agravara. Deje de aislar el sistema de sus propios comentarios. No se trata de evitarlos, sino de ayudar al sistema a ser más resistente. Cuando los demás se ven obligados a sufrir las consecuencias de una responsabilidad poco clara, un proceso débil o unas expectativas desajustadas, comienza a formarse la responsabilidad. Pregúntese: ¿De qué incomodidad estoy protegiendo a los demás que en realidad necesitan sentir? ¿En qué aspectos estoy estabilizando la situación cuando debería sacar a la luz un problema? Cuando «intervengo», ¿estoy liderando o rescatando? A continuación, pase de absorber la tensión a exponerla: Nombren el patrón antes de solucionarlo. Por ejemplo: «No tenemos claro quién es el responsable de esto». Elevá el asunto con estructura. Por ejemplo: «Este problema se ha repetido tres veces; tenemos que abordar el proceso, no el incidente». Deje un silencio en la sala lo suficientemente largo como para que los demás sientan lo que falta. Deje de levantar la mano y deje que el sistema sienta el peso de la disfunción. Y cuando todos le miren, pregunte: «¿Quién debería ser el responsable de esto?». Cambie su mentalidad de «el problema debe solucionarse» a «el problema y sus consecuencias deben exponerse». Cuando Laura dejó de suavizar cada momento difícil, algo cambió. Al principio, las reuniones se hicieron menos cómodas. Las conversaciones se volvieron más directas. Sus compañeros comenzaron a expresarse antes, en lugar de esperar a que ella gestionara el clima emocional. Contenga menos. Reflexione más. Si siempre absorbe la tensión, la organización nunca desarrollará la fuerza necesaria para soportarla. 2. Deje de arreglarlo todo y desarrolle la capacidad. He visto a muchas personas de alto rendimiento caer en la trampa del sesgo de autoeficacia: la creencia de que si puede hacerlo más rápido o mejor que otra persona, debe hacerlo. Ese instinto puede ayudarle a construir su reputación de competencia, pero en un nivel superior, limita su influencia. Este es el papel del solucionador. La competencia no debería significar hacer más, sino permitir que otros hagan más de lo que es importante. Cuando interviene constantemente para resolver problemas, refuerza dos mensajes: primero, que usted es la persona más fiable; segundo, que los demás no tienen que arreglar lo que es suyo porque usted lo hará. Pregúntese: ¿Qué trabajo sigo asumiendo porque es más fácil que ver a otra persona esforzarse? ¿Quién podría encargarse de parte de esto, aunque lo hiciera de otra manera? ¿Qué me enseña esta dependencia sobre mi forma de liderar? A continuación, cambie el objetivo de la producción a la replicación: Delegue autoridad públicamente para que la responsabilidad sea visible. Entrene para desarrollar capacidades, no rendimiento («¿Qué haría que esto fuera más fácil la próxima vez?» frente a «¿Por qué no se ha hecho todavía?»). Haga un seguimiento del trabajo «boomerang» que le sigue volviendo como un signo de dependencia sistémica, no de su fiabilidad. Cuando pasa de arreglar a habilitar, deja de ser la red de seguridad del sistema y comienza a convertirse en su multiplicador. Su trabajo consiste en señalar los problemas y ayudar a asignar la responsabilidad a quien corresponde. Así que, cuando se avecine un problema, comience por nombrarlo, así como las posibles consecuencias para la organización y las personas responsables de solucionarlo. Cuando Laura dejó de ocuparse de solucionar todos los problemas, sucedieron dos cosas. En primer lugar, el rendimiento bajó ligeramente. Pero luego ocurrió algo más: sus compañeros comenzaron a intervenir. Su jefe empezó a aclarar las expectativas con antelación. El sistema se ajustó al dejar de contar con ella como solución automática. 3. Deje de traducirlo todo y aclare lo que es suyo. Muchos líderes fiables se enorgullecen de su capacidad para adentrarse en la ambigüedad y darle sentido. Y cuando hay caos en la cúpula, prioridades contrapuestas, objetivos vagos o responsabilidades poco claras, ellos intervienen. Traducen la confusión en acción. Esta es la función del traductor. Los traductores absorben la tensión de la toma de decisiones que el sistema no ha resuelto. A diferencia del almacenamiento en búfer, que absorbe la tensión emocional, o la corrección, que absorbe las deficiencias en la ejecución, la traducción absorbe la autoridad. Usted aclara lo que nadie ha definido. Usted decide lo que nadie ha resuelto. Usted hace avanzar el trabajo sin una responsabilidad explícita. Con el tiempo, eso crea una deriva en la toma de decisiones. El instinto de aguantar dice: si no decido, nada avanza. El instinto de ser resiliente pregunta: ¿quién es realmente el responsable de esta decisión? Para interrumpir esta indecisión, pregúntese: ¿Es realmente necesario resolver este problema? ¿Es mi problema? ¿Tengo que resolverlo yo solo? Si no es así, ¿de quién es el problema? ¿Lo he dejado claro? Estas preguntas interrumpen el hábito automático de asumir la responsabilidad y ralentizan la transferencia silenciosa de autoridad. La mayoría de los líderes sobrecargados con los que he realizado este ejercicio se dan cuenta de que la mitad de los incendios que están combatiendo no son suyos. Cuando Laura comenzó a hacer estas preguntas, se dio cuenta de cuántas veces había estado traduciendo prioridades poco claras en acciones. Así que, en lugar de traducirlas, comenzó a sacarlas a la luz: «Antes de seguir adelante, ¿quién es el responsable de esta decisión?». Al principio, sus compañeros de equipo estaban confundidos. Luego, los roles se definieron y sus compañeros de equipo tuvieron más claro quién era responsable de qué. Formas prácticas de cambiar: Hágase estas cuatro preguntas antes de comprometerse con algo nuevo. Convierta la urgencia en claridad. Defina quién decide y quién es responsable, quién rinde cuentas, a quién se consulta y a quién se informa (crear una matriz RACI puede ayudar con esto). Si el problema no es suyo, rediríjalo con claridad: «Esto le corresponde a X. ¿Cómo puedo ayudarle sin hacerme cargo del problema?». Cuando la autoridad sea ambigua, sáquela a la luz en lugar de absorberla. La resiliencia comienza en el momento en que deja de confundir responsabilidad con liderazgo. Como escribo en Ordinary Resilience, la fuerza no se mide por cuánto carga, sino por cuán deliberadamente elige lo que es suyo. Ver de forma diferente para liderar de forma diferente Romper este ciclo comienza por ver cómo el sistema utiliza sus fortalezas. Cuando reconoce los roles de amortiguador, solucionador y traductor que ha asumido, deja de confundir el esfuerzo constante con el impacto del liderazgo. El trabajo no consiste en retirarse, sino en liderar de una manera que requiera que los demás asuman su parte de la carga. Eso es lo que cambió para Laura. Dejó de absorber la tensión entre su jefe y sus compañeros. Dejó de arreglar averías de las que nadie se hacía responsable. Dejó de traducir instrucciones vagas en acciones unilaterales. En su lugar, sacó a la luz las deficiencias, aclaró las facultades de decisión y dejó que la responsabilidad recayera donde correspondía. Su fiabilidad no desapareció. Se convirtió en algo estratégico. No se trataba de rescatar ni de extralimitarse. Se trataba de juzgar. Si quiere actuar de forma diferente, debe pensar de forma diferente. Si quiere pensar de forma diferente, debe ver de forma diferente.

Cuando ser el líder más fiable se convierte en una desventaja

Resumen.

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