Resumo de pesquisas: Disparidades salariais, gestores que reprimem ideias, pontos de exclamação e muito mais

Manter-se atualizado sobre as novas pesquisas pode aprimorar sua capacidade de liderança, gestão de equipes e crescimento da sua empresa. Neste resumo, adaptado da nossa revista de março-abril, destacamos descobertas importantes de acadêmicos, empresas de consultoria e outras fontes para ajudá-lo a se manter à frente da concorrência. Essas ideias abrangem tópicos como: Razões pelas quais alguns gerentes reprimem as boas ideias de seus funcionários. Por que sua equipe deve se concentrar no aprendizado ou no desempenho (mas não em ambos). Como perseguir objetivos aparentemente conflitantes. Em vários desses resumos, você também encontrará links para artigos relacionados do HBR.org, oferecendo a oportunidade de explorar a pesquisa com mais profundidade. Mudanças repentinas podem fazer com que você pareça menos autêntico Quando os funcionários oferecem feedback, muitos líderes sentem-se compelidos a agir imediatamente. No entanto, agir precipitadamente pode prejudicar sua credibilidade, segundo uma nova pesquisa. Em três estudos com 3.056 participantes dos Estados Unidos e do Reino Unido, os pesquisadores exploraram como a velocidade das mudanças comportamentais dos líderes afetava a percepção de sua autenticidade. Em um estudo, 190 estudantes de doutorado foram solicitados a imaginar que seu orientador havia recebido feedback anônimo de seus orientandos durante uma avaliação anual. Metade dos alunos foi informada de que o comportamento do orientador mudou imediatamente em resposta, enquanto a outra metade foi informada de que o comportamento do orientador mudou mais gradualmente. Embora ambos os cenários descrevessem as melhorias como duradouras, a mudança rápida foi vista como menos autêntica. Uma segunda experiência com 2.000 participantes confirmou esse efeito em oito comportamentos de liderança, incluindo coaching, escuta e motivação. Mudanças repentinas parecem superficiais porque as pessoas assumem que uma mudança genuína requer uma profunda transformação na autopercepção do líder, o que, acreditam elas, leva tempo. Soluções rápidas parecem ser apenas palavras vazias. Em um terceiro estudo, os pesquisadores descobriram que a velocidade era menos importante para comportamentos fáceis de modificar (como enviar a agenda de uma reunião com antecedência) do que para comportamentos difíceis (como se tornar um ouvinte melhor). Além disso, quando os líderes agiram muito rapidamente para corrigir comportamentos difíceis de mudar, os participantes relataram estar menos dispostos a se manifestar no futuro. Então, os líderes devem ser mais cautelosos ao fornecer feedback? Os pesquisadores afirmam que isso depende. Para comportamentos facilmente modificáveis, uma ação prompt ainda pode promover um ambiente favorável ao feedback. No entanto, para comportamentos mais complexos, uma melhoria gradual demonstra sinceridade. Se os líderes desejam iniciar mudanças difíceis imediatamente, os pesquisadores sugerem que eles expliquem as razões por trás de suas ações à equipe, o que pode compensar a perda de autenticidade, fazendo com que as mudanças pareçam bem pensadas, em vez de precipitadas. Gerentes de loja de alta qualidade ajudam novos produtos a terem sucesso É necessário um grande esforço para projetar, realizar marketing e lançar um novo produto. Para contribuir para o seu sucesso, um novo estudo indica que é importante prestar atenção a quem supervisiona as vendas no ponto de venda. No estudo, os pesquisadores acompanharam o lançamento de 4.093 novos produtos que ocorreu entre 2017 e 2019 em uma grande rede colombiana de supermercados com 229 lojas em 109 cidades. Eles também acompanharam a movimentação de seus 616 gerentes de loja, que eram designados centralmente e frequentemente transferidos para diferentes mercados. Os pesquisadores descobriram uma relação significativa entre os gerentes individuais e o desempenho das lojas, constatando que alguns estavam consistentemente associados a um desempenho acima da média, mesmo quando mudavam de local. Como é habitual nas grandes cadeias, os novos produtos não foram lançados em todas as lojas ao mesmo tempo, mas normalmente começaram em algumas lojas e expandiram-se para outras se fossem bem-sucedidos. Os pesquisadores descobriram que, quando um gerente de alta qualidade chegava a uma loja, a receita por novo produto aumentava quase 20%. Além disso, os novos produtos inicialmente alocados nas lojas de bons gerentes se expandiram para 31% mais lojas adicionais em 11 meses (a mediana da vida útil do produto) do que aqueles lançados em outras lojas e eram quase 11% mais propensos a durar mais do que a média no mercado. Para descobrir como os bons gerentes alcançaram resultados superiores, os pesquisadores realizaram entrevistas e coletaram dados de pesquisas. Eles descobriram que os gerentes de alta qualidade se destacavam na previsão de vendas futuras e no gerenciamento de estoque para atender à demanda — o que os ajudava a garantir que novos produtos em alta estivessem continuamente em estoque. Embora este estudo se baseie em um único varejista, os pesquisadores afirmam que o amplo alcance geográfico e econômico da rede torna suas implicações relevantes para grandes redes em todos os lugares. Em particular, eles argumentam que suas descobertas sugerem que quem gerencia a introdução de um novo produto no varejo pode ser tão importante quanto o próprio produto. Um gerente competente pode elevar um produto mediano, enquanto um gerente ineficiente pode prejudicar até mesmo o lançamento mais promissor. Eles afirmam que, ao avaliar um lançamento, os varejistas devem levar em consideração essa fonte improvável de atrito no processo de implementação — as diferenças nas habilidades dos gerentes locais — que pode fazer com que um produto tenha um desempenho melhor ou pior do que seu verdadeiro potencial. Aprofunde-se: “O que diferencia lançamentos de produtos bem-sucedidos? Gerentes de loja experientes”, por Michael Blanding. Por que os gerentes reprimem boas ideias Funcionários com soluções criativas muitas vezes precisam do apoio de seus superiores para apresentar suas ideias à alta liderança. Mas os gerentes estão motivados a apoiá-los? Ou estão preocupados demais com sua própria imagem? Essas foram as questões levantadas em um estudo que examinou quem perde ou ganha status (definido como respeito e deferência voluntária dos outros) quando um gerente endossa a ideia de um funcionário. Em quatro experimentos, participantes dos Estados Unidos avaliaram cenários em que um gerente apoiava uma ideia que era bem-sucedida ou fracassava. Eles descobriram que, quando o gerente defendia uma ideia vencedora, tanto o funcionário quanto o gerente ganhavam status, mas o funcionário ganhava mais, diminuindo a posição do gerente em relação ao funcionário. Quando uma ideia fracassava, ambos perdiam status, mas as perdas para os gerentes superavam quaisquer ganhos potenciais de apoiar uma ideia vencedora. Em outras palavras, quando os gerentes apoiam a ideia de um funcionário, independentemente de ela ser bem-sucedida ou não, eles perdem status de alguma forma. Isso ocorre porque, quando uma ideia fracassa, as pessoas procuram mais intensamente quem foi o responsável do que quando uma ideia é bem-sucedida. Após um fracasso, as pessoas consideraram tanto o funcionário quanto o gerente responsáveis, mas, com uma vitória, o crédito foi principalmente para o criador da ideia. Um quinto estudo com 600 gerentes revelou que os gerentes prevêem com precisão a perda de status por apoiar as ideias dos funcionários — sejam elas boas ou ruins — e os ganhos relativos por rejeitá-las. “Essas dinâmicas de status percebidas são uma razão pela qual, mesmo quando tanto as empresas quanto os gerentes desejam inovação, os gerentes podem enfrentar incentivos para rejeitar os tipos de ideias que poderiam levar à inovação”, escrevem os pesquisadores. Para evitar que esse viés elimine novos conceitos promissores, eles incentivam as empresas a criar painéis de revisão cega para avaliá-los. Aprofunde-se: “Por que alguns gestores reprimem boas ideias”, por Wayne Johnson e Brian Lucas. Sua equipe deve se concentrar no aprendizado ou no desempenho — não em ambos Esforçar-se para aprender novas habilidades melhora o desempenho e o senso de propósito de uma equipe? Para descobrir, pesquisadores estudaram 109 equipes em uma grande empresa hipotecária norte-americana. Durante um período de 16 semanas, as equipes relataram as metas que priorizaram, o nível de colaboração e se consideravam seu trabalho significativo. Ao final do estudo, os gerentes avaliaram o desempenho de cada equipe usando medidas padronizadas. Os pesquisadores descobriram que as equipes que se esforçaram mais para maximizar tanto o aprendizado quanto o desempenho receberam as pontuações mais baixas de seus gerentes, enquanto as equipes que se concentraram no aprendizado ou no desempenho (sem dar tanta ênfase ao outro objetivo) obtiveram pontuações melhores. As equipes que se concentraram em apenas um objetivo também foram muito mais propensas a dizer que seu trabalho era significativo. Os pesquisadores afirmam que priorizar um aspecto do trabalho cria um alinhamento mais forte na equipe. A inovação requer experimentação e tolerância a erros, enquanto a alta eficiência exige precisão. Quando as equipes são solicitadas a alcançar ambos, surge a hesitação, levando à inconsistência e à falta de foco. Quando as equipes se unem em torno de uma única prioridade, elas sabem o que buscar e como buscá-lo. “Para os líderes, a mensagem é simples: não sobrecarreguem suas equipes com sinais conflitantes”, escrevem os pesquisadores. “Quando [as equipes] recebem uma orientação focada... elas tendem a encontrar mais significado em seu trabalho, colaborar de forma eficaz e alcançar melhores resultados.” Aprofunde-se: “Equipes que priorizam o aprendizado ou o desempenho têm um desempenho melhor”, por Jean-François Harvey e Wonbin Sohn. Não escolha entre objetivos — sincronize-os Conciliar sonhos pessoais e profissionais pode parecer um jogo de soma zero, em que perseguir um significa sacrificar o outro. Uma nova pesquisa sugere que há uma maneira melhor de lidar com múltiplas ambições: harmonizá-las. Em 11 estudos realizados em 10 países, os pesquisadores exploraram o que acontecia quando pediam às pessoas que se concentrassem nas sinergias entre seus objetivos. Em um experimento, 200 participantes foram divididos em dois grupos: em um, as pessoas listaram maneiras pelas quais seus objetivos poderiam se complementar (por exemplo, uma promoção financiando as férias dos sonhos), enquanto as pessoas do outro grupo listaram maneiras pelas quais seus objetivos entravam em conflito. Aqueles que exploraram as conexões relataram uma motivação mais forte para perseguir suas aspirações do que aqueles que se concentraram nos conflitos. Em outro experimento, os participantes foram solicitados a citar três resoluções de Ano Novo e, em seguida, classificar em uma escala de um a sete o quanto eles sentiam que as metas estavam alinhadas. Dois meses depois, aqueles que viram maior compatibilidade foram os mais propensos a ter mantido suas resoluções. Outros experimentos descobriram que mesmo breves reflexões sobre como as metas se conectavam reduziam o estresse das pessoas e aumentavam a expectativa que elas sentiam pelo dia seguinte. Isso ocorre porque harmonizar objetivos reduz a ansiedade causada por conflitos e pressão de tempo, escrevem os pesquisadores. Também reduz a sensação de perda que as percepções de concessões criam. Quando as pessoas veem seus objetivos como simbióticos, sentem-se menos culpadas por negligenciar algo importante. Os pesquisadores também descobriram que algumas culturas são mais eficazes do que outras em incentivar o alinhamento de objetivos. Participantes de culturas coletivistas — como Índia, China, Indonésia, Egito e México — relataram uma harmonia mais natural e maior motivação e bem-estar geral do que pessoas de culturas individualistas, como Estados Unidos, Reino Unido, Austrália, Alemanha e Holanda. As culturas coletivistas tendem a valorizar o equilíbrio e evitar conflitos, o que pode explicar por que era mais comum nelas perceber conexões entre os objetivos. “As pessoas mais motivadas não são simplesmente mais disciplinadas; elas são mais estratégicas”, escrevem os pesquisadores. Para aproveitar os benefícios da harmonia, eles incentivam as pessoas a encontrar maneiras de “reestruturar e realinhar seus objetivos importantes para que trabalhem em conjunto”. Aprofunde-se: “Como criar harmonia entre seus objetivos pessoais e profissionais”, por Ayelet Fishbach e Jiabi Wang. A desigualdade salarial começa na oferta inicial Pesquisas demonstraram que as diferenças salariais entre homens e mulheres se devem, em parte, às táticas menos agressivas das mulheres na negociação salarial. Na verdade, as disparidades surgem mais cedo, antes mesmo do início das negociações. Em um novo estudo, pesquisadores analisaram dados sobre 738.000 ofertas salariais iniciais feitas a candidatos a emprego nos Estados Unidos entre 2017 e 2020. Eles descobriram que as mulheres receberam ofertas 5,5% menores do que os homens, mesmo controlando o cargo, o empregador, o setor, a localização e o tipo de ocupação, bem como a formação, a raça e a experiência do candidato. Para compreender onde as diferenças eram mais pronunciadas, os pesquisadores analisaram as descrições de tarefas de 599 profissões. Eles descobriram que a diferença salarial era maior para mulheres em profissões com tarefas estereotipicamente “masculinas” — associadas a características como assertividade e independência — do que naquelas com tarefas estereotipicamente “femininas”. Isso está de acordo com as teorias sobre como os estereótipos influenciam os empregadores: em funções caracterizadas por normas masculinas, eles frequentemente subestimam a competência das mulheres, mesmo quando suas credenciais são equivalentes às dos homens. Os pesquisadores afirmam que seu estudo contribui para desfazer equívocos de longa data sobre a suposta cumplicidade das mulheres em seus salários mais baixos. “Ao constatar que as disparidades salariais entre os sexos existem desde a fase de oferta, nossa pesquisa fornece um contra-argumento crítico às explicações de lacuna de habilidades para a diferença salarial entre os sexos”, escrevem eles. Se sua empresa deseja melhorar a equidade salarial, em vez de incentivar as mulheres a se tornarem melhores negociadoras, pode ser útil analisar a oferta que você colocou na mesa. A verdadeira razão pela qual as marcas devem ser multiplataforma Sua empresa está desperdiçando recursos ao publicar no Facebook quando seus clientes são, em sua maioria, seguidores do Instagram? Um novo estudo conclui que realmente vale a pena diversificar, mas talvez não pelas razões que você imagina. Os pesquisadores analisaram dados de quase 2.000 dos principais varejistas de comércio eletrônico dos Estados Unidos entre 2011 e 2018, incluindo suas vendas pela web, tráfego nos sites e presença nas redes sociais Facebook, Twitter (agora X), YouTube, Google+, Pinterest e Instagram. Eles também examinaram o engajamento com a marca em cada plataforma, estudando o número anual de usuários — um indicador amplamente aceito — e o tráfego que cada um direcionava para os sites dos varejistas. A adição de apenas mais uma plataforma social foi associada a um aumento de 2% nas vendas pela internet, ou uma média de aproximadamente US$ 8 milhões para as marcas estudadas. Além disso, marcas com diversificação acima da média (engajamento igualmente alto em mais de uma plataforma) observaram um aumento adicional de 3% nas vendas. Isso se manteve verdadeiro mesmo após o controle de fatores como categoria de produto, popularidade da marca e tamanho médio do carrinho. No entanto, a diversificação não funcionou ao alcançar novos clientes em diferentes plataformas. Analisando dados publicamente disponíveis sobre usuários do Twitter e do Pinterest, os pesquisadores descobriram que o aumento nas vendas veio de usuários que seguiam marcas em várias plataformas. Os pesquisadores afirmam que a exposição repetida reforçou o reconhecimento da marca, o que levou os seguidores a realizar compras. “Os varejistas não devem simplesmente adotar novas plataformas [para aumentar o alcance]”, escrevem os autores do estudo. “Em vez disso, eles devem partir dos seguidores existentes [e] adotar as plataformas que esses seguidores também têm usado [para] gerar impressões sobrepostas”, o que, por sua vez, impulsiona as vendas. CEOs bem-sucedidos e em dificuldades estão saindo em taxas semelhantes Os CEOs com melhor desempenho tendem a permanecer em suas empresas por mais tempo do que aqueles com desempenho inferior, mas a diferença está diminuindo. Em 2024, apenas 7% dos CEOs com melhor desempenho da S&P 500 deixaram seus cargos, em comparação com 18% dos que tiveram desempenho inferior. Em 2025, a movimentação aumentou para 12% e 14% para os dois grupos, respectivamente. (“Resultados sólidos, mandatos curtos: a nova realidade para CEOs de alto desempenho”, pelo Conference Board, Egon Zehnder e Semler Brossy.) É aceitável utilizar pontos de exclamação! Usar pontos de exclamação em seus textos faz com que você pareça pouco profissional? Ou entusiasmado? Em uma série de estudos, pesquisadores descobriram que as pessoas que usavam esse sinal de pontuação eram vistas de forma mais positiva do que aquelas que não o usavam e eram preferidas como colaboradoras. Embora fossem consideradas menos analíticas e poderosas, as pessoas que usavam pontos de exclamação foram classificadas como igualmente competentes — e notavelmente mais calorosas — do que as que não os usavam, independentemente do gênero. (“Prazer em conhecê-lo(a). Normas de gênero no uso da pontuação”, por Yidan Yin, Gil Appel e Cheryl Jan Wakslak.)

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