«Caótico». «Disruptivo». «Incontrolable». «Derrotista». Las palabras que escuchamos a los líderes utilizar para describir el cambio actual son preocupantes. Aunque los ejecutivos están acostumbrados a liderar el cambio en entornos complejos, vemos que incluso los líderes con experiencia tienen dificultades. El enfoque típico de inspirar a los empleados con una visión ambiciosa del futuro ya no funciona. La razón es que el cambio en sí mismo sigue cambiando de formas que no pueden controlar totalmente los líderes ni sus organizaciones. En Gartner vemos esto como la convergencia de cuatro factores: No solo hay un mayor volumen de cambios, sino que estos se acumulan, produciéndose uno tras otro. Los cambios no solo se producen más rápidamente, sino que también son continuos, sin una fecha clara de inicio o finalización. Los cambios no solo son de mayor escala, sino que también tienen múltiples interdependencias, como por ejemplo, que la implementación de una tecnología no se integre correctamente con otra. Los cambios no solo son impredecibles, sino que también están impulsados por factores externos, con repercusiones que provienen de todos los ámbitos: tecnología, política, incertidumbre económica, tendencias sociales y mucho más. Vea más gráficos de HBR en Datos y visualizaciones. A esto lo llamamos «cambio ingobernable» y, en este entorno, los líderes tienen dificultades para impulsar la transformación necesaria. Una encuesta realizada por Gartner en marzo de 2025 a más de 980 líderes mundiales reveló que solo el 32 % de los líderes de nivel medio y superior fueron capaces de implementar su última iniciativa de cambio a tiempo, manteniendo al mismo tiempo el compromiso y el rendimiento de los empleados. Los líderes están gestionando un cambio ingobernable en un momento en el que sus empleados se muestran cada vez más escépticos con respecto a sus esfuerzos: el 79 % de los 2900 empleados de todo el mundo encuestados por Gartner en abril de 2025 no confían en la capacidad de su organización para cambiar de forma eficaz. La mayoría cree que su organización ha tomado malas decisiones de cambio en el pasado y que es poco probable que tenga éxito en el futuro. En medio de esta desconfianza, una investigación de Gartner reveló que los líderes más exitosos preparan a sus empleados para afrontar cambios incontrolables mediante la rutinización del cambio, es decir, tratándolo como un proceso empresarial cotidiano. Los líderes que rutinizan el cambio reconocen que la transformación constante es la norma. Asumen la responsabilidad continua de dotar a sus empleados de habilidades para el cambio bien practicadas que se sientan como algo natural y de la mentalidad adecuada que necesitan para aceptar el cambio continuo. Rutinizar con éxito el cambio significa adoptar las tres estrategias siguientes: Comunicar que el cambio es un viaje, no un destino. Tradicionalmente, los líderes han buscado inspirar el cambio centrándose en el resultado deseado y los beneficios que este aportará. Pero los empleados que no confían en la capacidad de cambio de la organización ya no creen que esta visión se haga realidad. Los líderes del cambio exitosos de hoy en día reconocen que la transformación es un viaje sin un camino claro, ni siquiera un destino fijo. En lugar de promover los beneficios del cambio, crean urgencia al destacar los riesgos de la inacción. Refuerzan el valor de progresar al aclarar que las pequeñas victorias constantes en el camino del cambio son la medida del éxito. Por último, comparten información de forma transparente, pero centran las comunicaciones para maximizar la capacidad de los empleados para asimilar la información. Por ejemplo, en un banco estadounidense, se anima a los directivos a utilizar las siguientes preguntas para orientar los mensajes que transmiten a sus empleados: ¿Por qué se produce el cambio? ¿A quiénes afecta el cambio? ¿Cuál es la relación con otros cambios? ¿Cómo podría afectar este cambio a los empleados? Los líderes del banco también miden cuidadosamente cómo hablan sobre el cambio. Si un equipo no se ve directamente afectado en un momento dado, el líder de ese equipo compartirá historias sobre los cambios que se están produciendo en otras partes de la empresa. Esto muestra a los empleados que forman parte de una organización en continua transformación sin sobrecargarlos con información que no les sirve para nada. Prepare a sus empleados para el cambio, no para el entusiasmo por el cambio. Los líderes suelen fomentar el cambio generando entusiasmo y proporcionando apoyo, como herramientas y recursos, para cada iniciativa. Sin embargo, tratar el cambio como una ocasión especial y generar entusiasmo por un evento concreto no se ajusta a la realidad actual. Capacitar a los empleados para prosperar en un cambio incontrolable consiste en ayudarles a desarrollar la mentalidad adecuada y a practicar habilidades de cambio hasta que se conviertan en algo natural. Esto les ayuda a estar preparados para aceptar cualquier cambio en cualquier momento. Navegar por el cambio es un viaje emocional. Aunque históricamente los líderes han intentado ayudar a sus empleados a superar la incomodidad prometiéndoles que los beneficios superarán a los costes, en la era del cambio incontrolable, los empleados deben aprender a sentirse cómodos con la incomodidad. Para ello, los líderes deben ayudar a sus empleados a regular sus emociones. Una gran empresa farmacéutica quería ayudar a sus empleados a comprender el origen de sus respuestas negativas al cambio. Desarrollaron una herramienta para los líderes, basada en marcos existentes, como el modelo SCARF de David Rock, para ayudarles a comprender y responder a las preocupaciones de los empleados sobre el cambio. Por ejemplo, un líder podría utilizar esta herramienta para descubrir que la resistencia de un empleado a la automatización de un determinado proceso no se debe realmente a la eficacia o ineficacia del nuevo proceso, sino a que el empleado teme que sus conocimientos especializados dejen de ser valiosos. Al descubrir esto, el líder puede tranquilizar al empleado diciéndole, por ejemplo: «Seguiremos contando con sus conocimientos especializados para ayudarnos a mejorar el nuevo proceso». Es posible que el nuevo proceso siga resultando incómodo para ese empleado. Pero cuando comprenda por qué se siente incómodo, será más probable que pueda seguir adelante con el cambio a pesar de su incomodidad. Una vez que los empleados están dispuestos a avanzar con el cambio, también necesitan las habilidades para adaptarse. Los líderes que convierten el cambio en una rutina desarrollan lo que llamamos «reflejos de cambio». Se trata de habilidades básicas que se pueden aplicar a múltiples escenarios de cambio y que se han practicado con suficiente repetición como para que se conviertan en intuitivas. La investigación de Gartner ha identificado seis reflejos básicos para el cambio: Estar abierto a nuevas experiencias Gestionar el tiempo de forma eficaz Comprender el contexto en el que opera la empresa Utilizar la tecnología de forma eficaz Trabajar bien con cualquier persona, independientemente de la experiencia previa Regular las emociones El mejor momento para practicar y desarrollar estos reflejos de cambio es durante el trabajo diario. Por ejemplo, una empresa de servicios financieros ayuda a los líderes a identificar oportunidades de coaching —lo que ellos denominan «micromomentos de cambio»— tareas y actividades que se asemejan a las experiencias de los empleados durante cambios significativos. Estos micromomentos se producen con la frecuencia suficiente como para practicar de forma regular en condiciones menos estresantes, lo que crea las condiciones adecuadas para desarrollar reflejos de cambio. Por ejemplo, un líder que vea que su equipo tiene dificultades para gestionar eficazmente el tiempo podría encontrar una oportunidad natural para preguntar a los empleados cómo ajustarían un calendario para abordar nuevas prioridades. Prevean múltiples escenarios posibles, no solo el cambio actual. Los líderes del cambio saben que deben esperar lo inesperado, pero los líderes que convierten el cambio en una rutina llevan esta previsión un paso más allá. No solo utilizan su perspicacia empresarial y su pensamiento visionario para planificar escenarios, sino que también capacitan a los empleados para que analicen y se preparen para el impacto que los posibles escenarios futuros podrían tener en el equipo. Para ayudar a los líderes a desarrollar la visión de futuro y la perspicacia empresarial de sus equipos, una organización de servicios financieros les propone un ejercicio de percepción del contexto para que lo utilicen con sus equipos. En primer lugar, los líderes identifican posibles factores externos desencadenantes, como la inteligencia artificial o la regulación, que pueden provocar un cambio en la organización. A continuación, asignan a los empleados la tarea de investigar el factor desencadenante y enseñar al equipo lo que han aprendido. En grupo, el equipo debate los posibles escenarios futuros y las habilidades que necesitarán para responder a ellos. Con el tiempo, esto ayuda a los empleados a comprender de forma más intuitiva los cambios que pueden producirse y las habilidades que deben desarrollar para poder adaptarse a una amplia variedad de cambios futuros. . . . Normalizar el cambio continuo y desarrollar los reflejos de cambio de los empleados significa que, cuando el cambio cambie —como es inevitable en esta era de cambios incontrolables—, los empleados tendrán una comprensión más intuitiva de lo que deben hacer a continuación. En lugar de esperar a recibir instrucciones cuando, por ejemplo, la implementación de un software revela la necesidad de un nuevo proceso, los empleados con reflejos de cambio pueden adaptarse de forma independiente, creando nuevos flujos de trabajo a medida que el cambio evoluciona. Al invertir en los reflejos de cambio de los empleados, los líderes pueden preparar mejor a sus organizaciones para un futuro de cambios incontrolables, viendo el cambio no como algo caótico, disruptivo, incontrolable o derrotista, sino como una capacidad fundamental que se puede dominar como cualquier otra.