Cuando la estrategia y la ejecución dejan de estar sincronizadas

No soy corredor, pero me encanta ver las carreras de relevos. No hace falta ser atleta para comprender que la parte más frágil de cualquier carrera de relevos no es la velocidad, sino el intercambio. Dos personas que se mueven rápidamente en la misma dirección deben confiar plenamente la una en la otra. Una suelta, la otra agarra y, por un instante, ambas son responsables de mantener el testigo en movimiento. Si vacilan en ese momento, aunque sea por un segundo, la carrera se pierde. Lo mismo ocurre con las organizaciones. El traspaso entre la estrategia y la ejecución requiere un entendimiento común, una coordinación en el tiempo y las condiciones adecuadas para que los equipos se muevan al unísono. Cuando esas condiciones se rompen, el progreso se estanca. La falta de alineación entre la estrategia y la ejecución es habitual, especialmente en los puntos de inflexión en los que las organizaciones dan un giro, crecen o se reconstruyen. Los síntomas son conocidos: aumento de la rotación de personal, descenso de los ingresos, objetivos no alcanzados y una desconexión cada vez mayor entre las personas que marcan el rumbo y las que lo llevan a cabo. Los estrategas exigen respuestas, mientras que los ejecutores se rebelan contra unas expectativas que les parecen poco realistas. Todos hablan, pero nadie se siente comprendido. Como ejecutivo de comunicaciones estratégicas y asesor empresarial especializado en el cambio, sé que el problema rara vez es solo la comunicación. He observado que los estrategas y los ejecutores suelen utilizar el mismo lenguaje, pero le dan significados diferentes. Cuando un estratega habla de dirección, un ejecutor oye una tarea. Cuando un estratega describe una prioridad a largo plazo, un ejecutor oye algo que debe hacerse de inmediato. El lenguaje crea la impresión de alineación, pero el significado que hay detrás no es compartido. Las organizaciones que se adaptan bien al cambio refuerzan este espacio entre la visión y la ejecución. Crean sistemas que favorecen la coordinación, aclaran las expectativas y ayudan a los equipos a avanzar en su trabajo sin perder impulso. A continuación se indican tres puntos en los que el traspaso suele fallar y cómo los líderes pueden sincronizar la estrategia y la ejecución. Dónde se rompe la transferencia En mi trabajo como asesor de organizaciones en períodos de transición, he observado que los mismos problemas aparecen en tres áreas predecibles: El problema del ritmo: cuando la estrategia supera la capacidad Incluso las estrategias más meditadas fracasan cuando el ritmo del trabajo no se ajusta a la capacidad de las personas responsables de ejecutarlas. Trabajé con un CEO novato que había trazado un plan ambicioso para el año. La visión era sólida, pero la organización aún no contaba con el personal ni la estructura necesarios para respaldar el ritmo que él había previsto. Para él, el lento progreso era señal de resistencia. Para su equipo, las expectativas parecían imposibles de cumplir, ya que la carga de trabajo había crecido más rápido que la capacidad para soportarla. El agotamiento aumentó y se produjo una alta rotación de personal. Una vez que examinamos la brecha, quedó claro que el problema no era el esfuerzo o el compromiso, sino el ritmo. Alineamos su calendario con la capacidad real de la organización mediante una evaluación crítica de las brechas de recursos y de habilidades y el desarrollo de un nuevo plan de acción que alineaba los objetivos con los recursos. Al igual que muchos altos directivos, no tenía una visión completa de lo que se necesitaba para alcanzar sus objetivos. Diferenciamos entre los objetivos que eran necesarios en su hoja de ruta de 12 meses y los que podían aplazarse a objetivos de dos, tres o incluso cinco años. Esto nos permitió reajustar las expectativas, restablecer la estabilidad y hacer avanzar el trabajo. Cuando la estrategia avanza más rápido de lo que la ejecución puede soportar, el traspaso se rompe mucho antes de que comience el trabajo. El problema de Lane: cuando las funciones no se ajustan al trabajo Las estrategias cambian y, cuando lo hacen, el trabajo a menudo requiere fortalezas y habilidades nuevas o diferentes. Si se asignan a las personas funciones que no se ajustan a las exigencias de la estrategia, incluso los equipos más dedicados tienen dificultades. Consulté con un equipo de comunicaciones que no lograba alcanzar los objetivos durante una importante renovación de la marca. El proyecto requería un verdadero talento para el diseño, pero el equipo no contaba con ningún diseñador. En su lugar, una ingeniosa directora de proyectos se esforzaba por llenar ese vacío, reuniendo recursos creativos con las limitadas habilidades de diseño que tenía. Era una persona comprometida y trabajadora, pero la incompatibilidad de funciones ralentizó todo el proceso, dio lugar a un trabajo que no cumplía con los estándares profesionales que requería el proyecto y la alejó del trabajo para el que estaba mejor preparada. Una vez que reevaluamos la estructura del equipo, aclaramos las expectativas y añadimos personal a tiempo parcial para cubrir la falta de talento, la directora del proyecto pudo volver al trabajo en el que destacaba y la ejecución se volvió más coherente. La mejora del diseño de los materiales de salida contribuyó directamente a conseguir nuevos patrocinadores, lo que nos permitió recuperar la inversión en personal. La adecuación de las fortalezas a la estrategia refuerza tanto el traspaso como el trabajo posterior. El problema del entrenador: cuando los gerentes carecen de visibilidad estratégica Los gerentes intermedios son responsables de interpretar la estrategia, guiar a los equipos y mantener el trabajo en marcha. No pueden hacerlo sin una visibilidad clara de hacia dónde se dirige la estrategia. Durante un proceso de reestructuración, una directora a la que asesoraba se encontró dedicando la mayor parte de su jornada a realizar tareas que debería haber realizado su equipo. No lo hacía porque prefiriera ese tipo de trabajo, sino porque carecía de la visibilidad ejecutiva necesaria para comprender bien las prioridades y poder delegar o descartar tareas que ya no contribuían a la estrategia. Preocupada por sobrecargar a su equipo y sin saber qué tareas podía delegar, se aferraba a todas ellas. Para reforzar su comprensión estratégica, trabajé con ella para crear un diagrama de Gantt en el que se esbozaban las prioridades actuales y a corto plazo de su equipo. Aprovechó su reunión semanal individual con su supervisor para revisar el diagrama y obtener información sobre cómo alinear mejor su trabajo con los objetivos generales. Su supervisor consideró que su diagrama era tan útil que la llevó a una reunión de altos directivos para ayudar a solucionar la desconexión entre la estrategia y la ejecución. Al abrir este diálogo, la directora reforzó su comprensión estratégica y aumentó su visibilidad ante el equipo ejecutivo. Por fin pudo ver qué trabajo seguía siendo importante y qué trabajo debía eliminarse. Liberar las tareas vinculadas a un mandato obsoleto le dio a su equipo el enfoque que necesitaba para hacer avanzar a la organización. Cuando los directivos no ven la estrategia, no pueden guiar el trabajo. Empiezan a cargar con él y todo el sistema se ralentiza. Fortalecer el traspaso utilizando lo que ya tienen La mayoría de las organizaciones no necesitan nuevos sistemas. Necesitan un uso más claro de los sistemas que ya tienen. Las siguientes prácticas abordan los fallos más comunes entre la estrategia y la ejecución. Estas preguntas son más eficaces cuando los líderes las plantean e invitan a los equipos a responderlas con sinceridad. El objetivo no es el consenso, sino la visibilidad. Los patrones en las respuestas revelan dónde los sistemas, los derechos de decisión o las prioridades no están alineados. Los líderes pueden entonces utilizar esa información para recalibrar las funciones, simplificar las revisiones, aclarar la responsabilidad y eliminar las fricciones, de modo que la estrategia y la ejecución avancen al mismo ritmo. Reevaluar la Ratio entre estrategas y ejecutores Aborda: El problema del ritmo En mi trabajo, he aprendido que las organizaciones saludables mantienen un equilibrio sencillo de aproximadamente un 20 % de estrategia y un 80 % de ejecución. Un grupo pequeño establece la dirección. Un grupo más grande la lleva a cabo. Cuando este equilibrio se desvía, inevitablemente una de las partes supera a la otra. Preguntas que deben hacerse los líderes: ¿Dónde se producen con mayor frecuencia los cuellos de botella: en la alineación de la estrategia o en su ejecución? ¿Qué decisiones pueden tomar los equipos sin la revisión de los superiores? ¿Dónde se pueden simplificar o combinar las revisiones para reducir los retrasos? ¿Qué apoyo o recursos necesitan los equipos para ejecutar con confianza? ¿Qué trabajo ya no se ajusta al mandato actual y puede pausarse o detenerse? Utilice definiciones compartidas para evitar desviaciones Direcciones: el problema de los carriles Los equipos no pueden mantenerse alineados si interpretan los términos clave de manera diferente. Los estrategas definen los resultados. Los mandos intermedios traducen esos resultados en planes. Los ejecutores convierten los planes en tareas. La divergencia comienza cuando estas definiciones difieren. Preguntas que deben plantearse los líderes: ¿Compartimos la misma definición de éxito? ¿Qué información necesitan los equipos antes de iniciar un nuevo proyecto o iniciativa? ¿Qué términos, públicos o métricas se entienden de manera diferente entre los distintos grupos? ¿En qué aspectos estamos dando por sentada la alineación en lugar de confirmarla? Utilizar las reuniones existentes como puntos de conexión Direcciones: el problema del entrenador La mayoría de las organizaciones no necesitan más reuniones, sino reuniones que refuercen la alineación. Los ejecutores necesitan claridad sobre los resultados esperados. Los gerentes deben interpretar el progreso y detectar los riesgos. Los altos directivos deben confirmar que el trabajo sigue alineado con la estrategia. Preguntas que deben plantearse los líderes: ¿Las reuniones aclaran lo que se ha completado, lo que sigue y qué apoyo se necesita? ¿Se comunican los cambios estratégicos con suficiente antelación? ¿Sigue la estrategia reflejando lo que los equipos ven sobre el terreno? ¿Qué reuniones pueden reutilizarse, simplificarse o eliminarse por completo? ¿En qué casos podemos pasar de compartir novedades a tomar decisiones? Crear un ciclo de comunicación basado en la confianza Aborda: el problema del ritmo, el problema del carril y el problema del entrenador La confianza mantiene intacta la transferencia. Cuando la confianza es fuerte, las personas sacan a relucir los riesgos desde el principio, hacen preguntas aclaratorias y se adaptan en tiempo real. Cuando la confianza se debilita, el silencio crece, las suposiciones se endurecen y los problemas se resuelven de forma aislada. Preguntas que ayudan: ¿Estamos de acuerdo en por qué este trabajo es importante ahora? ¿Se sienten cómodos al nombrar lo que ayuda o lo que obstaculiza el progreso? ¿Se tratan las preocupaciones como información que mejora el trabajo en lugar de como resistencia? ¿Se sienten los equipos seguros al ofrecer claridad hacia arriba, y no solo hacia abajo? ¿En qué casos el silencio indica que hay que prestar atención a la seguridad psicológica? . . . La estrategia es importante y la ejecución también, pero el progreso depende de lo que ocurre en el espacio entre ambas. Cuando los líderes protegen ese punto de conexión, los equipos operan con claridad y confianza. Cuando se rompe, incluso las estrategias sólidas y los equipos capaces pierden impulso. El liderazgo no consiste solo en marcar el rumbo o impulsar los resultados. Se trata de fortalecer el vínculo entre ambos. Cuando los líderes invierten en un significado más claro, mejores puntos de conexión y una confianza más profunda, las organizaciones avanzan con alineación y propósito.

Cuando la estrategia y la ejecución dejan de estar sincronizadas

Resumen.

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