Uma empresa utilizou a tecnologia como ferramenta. Outra atribuiu-lhe um papel. Qual teve melhores resultados?

Tradicionalmente, líderes e gerentes frequentemente tratam a tecnologia como uma ferramenta ou recurso que pode auxiliar na realização do trabalho de forma mais eficiente, mas não altera drasticamente a natureza desse trabalho. O e-mail, por exemplo, permite uma comunicação mais rápida. O sistema de gestão da cadeia de suprimentos (SCM) reduz os custos da cadeia de suprimentos, encurta os ciclos de entrega e garante que os produtos sejam entregues aos clientes com rapidez e precisão. No entanto, essa visão está cada vez mais ultrapassada. Nos últimos anos, o papel da tecnologia na formação das organizações passou por mudanças revolucionárias. Nossa pesquisa revela que, desde o surgimento da internet móvel na década de 2010 — e particularmente com o avanço dos grandes modelos de linguagem (LLMs) nos últimos três anos —, a tecnologia tem assumido cada vez mais um “papel” mais profundo e social na transformação organizacional, influenciando profundamente as estruturas, a colaboração e os mecanismos operacionais. Em um estudo recente, examinamos as abordagens “ferramenta” versus “papel” e como elas moldam o que as empresas fazem com a tecnologia. Especificamente, analisamos duas empresas chinesas de plataforma online-to-offline (O2O) — vamos chamá-las de Empresa T e Empresa R — durante o rápido crescimento da internet móvel. Em muitos aspectos, as duas empresas são muito semelhantes. Elas têm idades semelhantes (fundadas em 2014 e 2015, respectivamente) e ambas alcançaram avaliações de bilhões de dólares, com um número máximo de funcionários entre 30.000 e 40.000. Elas compartilham semelhanças em termos de políticas e ambientes de mercado, escopo de negócios, estágios de desenvolvimento e estruturas organizacionais. E ambas confiaram em plataformas tecnológicas (principalmente sistemas de TI, incluindo sistemas comerciais e de gestão) para gerar disrupção nos modelos comerciais tradicionais: A T Company revolucionou a cadeia de abastecimento tradicional de produtos frescos por meio da TI, oferecendo serviços tanto para comerciantes quanto para consumidores finais. A empresa R transformou o processo de transação de automóveis usando tecnologia de TI, fornecendo serviços de correspondência para carros novos e usados para comerciantes e consumidores finais. Onde as empresas diferiram significativamente foi na percepção e no posicionamento da tecnologia pelos líderes das empresas. Por sua vez, isso levou a diferentes estruturas organizacionais e práticas comerciais. Os líderes da Empresa T viam a tecnologia como uma ferramenta ou capacidade com um papel de apoio. Eles simplesmente transferiram os processos comerciais e administrativos existentes para o ambiente online. Os líderes da Empresa R posicionaram a tecnologia como uma “função” social independente, integrando-a às operações e à administração, com o objetivo de reformular os modelos e padrões comerciais. Nessas duas empresas, a maneira como a tecnologia foi introduzida, compreendida e aplicada moldou a estrutura organizacional, como e com quem os funcionários colaboram e as funções que os gerentes assumem. Como “ferramenta” versus “função” altera a estrutura organizacional O que significa realmente a distinção entre ver a tecnologia como uma ferramenta e como um papel? E como isso altera a forma como as empresas operam? Na Empresa T, a equipe fundadora acreditava que o valor central da empresa residia na agregação da demanda dos clientes, assumindo certas tarefas dos comerciantes e integrando-as em uma cadeia de suprimentos em grande escala para melhorar o poder de barganha com os fornecedores e oferecer serviços de melhor qualidade. Assim, a empresa utilizou a tecnologia apenas para automatizar a cadeia de suprimentos e digitalizar e otimizar os processos existentes. Em outras palavras, a Empresa T traduz diretamente os negócios e processos existentes em código, como ferramentas que facilitam o trabalho e reduzem o tempo necessário para os processos, sem alterar radicalmente a cadeia de informações e tomada de decisões. Eles não a utilizaram para impulsionar a transformação dos negócios ou da organização. Em contraste, a R Company posiciona a tecnologia como uma “função” independente dentro de suas operações. Desde o início, a equipe de liderança concebeu a tecnologia como uma força transformadora capaz de abordar os pontos críticos do setor, eliminando assimetrias de informação e aumentando a eficiência em toda a cadeia de valor. Assim, eles integraram a tecnologia de TI aos processos de negócios e gestão, onde ela poderia funcionar de maneira semelhante à humana. Concretamente, a R Company estabeleceu um Centro de Operações e Algoritmos em sua sede, tratando-o como um “cérebro” extraordinariamente inteligente que coleta e agrega todos os dados comerciais, dados do setor e comportamento do usuário em tempo real. Por meio de algoritmos pré-projetados e continuamente refinados, o “cérebro” analisa situações comerciais em tempo real, toma decisões e gera relatórios para auxiliar os gerentes na tomada de decisões. A empresa também trata o “cérebro” como um gerente intermediário que divide decisões específicas em tarefas passo a passo, emitindo-as e exibindo-as diretamente nos dispositivos móveis dos funcionários da linha de frente. Isso orienta os funcionários sobre como se comunicar com os clientes, confirmar preços e assinar contratos rapidamente, ao mesmo tempo em que permite a coordenação e aceitação de tarefas em todos os departamentos da empresa. Ao criar um “cérebro central” com tecnologia, a empresa conseguiu padronizar processos, melhorar as taxas de transação e possibilitar modelos de serviço inovadores. Em termos simples, eles usaram TI para mudar a forma como o trabalho era feito. Considere como cada abordagem influenciou diretamente as hierarquias organizacionais das duas empresas. Como a Empresa T estava tentando usar a tecnologia para melhorar os processos existentes, ela se baseava em uma estrutura burocrática tradicional, na qual as informações e as decisões passavam por várias camadas e muitas vezes se diluíam, prejudicando a consistência e a execução — um fenômeno conhecido como “decadência da informação”. Essa estrutura tem dificuldade para acompanhar o ritmo do ambiente dinâmico do mercado, pois os atrasos e as ineficiências prejudicam a capacidade de resposta operacional. Por outro lado, a percepção da tecnologia como uma “função” pela Empresa R permitiu que os sistemas de TI eliminassem camadas e funções tradicionalmente assumidas pelos gerentes intermediários. O “cérebro central” funciona como um “assistente” para coleta e transmissão de informações, um “especialista” em análise estratégica e um “coordenador” responsável pela divisão de decisões e atribuição de tarefas. A autoridade de tomada de decisão é, assim, centralizada. Ao minimizar gradualmente a função e, finalmente, eliminar sua camada intermediária (ou seja, o escritório regional de negócios), a empresa R alcançou uma estrutura plana, com a sede gerenciando diretamente mais de 60 cidades. Como os funcionários colaboram — e com quem Devido à escolha entre ferramenta e função, as formas como os funcionários colaboram e tomam decisões também diferem significativamente nas duas empresas. Na Empresa T, as equipes de negócios propõem planos e os encaminham sequencialmente pelos departamentos, seguindo um processo linear vinculado à hierarquia. Sempre que uma nova proposta de negócio é iniciada, a equipe de negócios deve encaminhá-la sequencialmente por todos os departamentos relacionados (Departamento 1, 2, 3 e assim por diante) para obter aprovação. Cada departamento segue o processo tradicional de aprovação funcional, no qual os regulamentos e regras são usados exclusivamente para verificar a conformidade. A implementação só pode começar depois que todos os departamentos tiverem aprovado. Se qualquer departamento levantar uma questão (manifestar uma opinião divergente), todo o fluxo de trabalho pode ter que ser reiniciado. O resultado são procedimentos repetitivos, altos custos de comunicação e atrasos. As discrepâncias entre a implementação técnica e os fluxos de trabalho comerciais muitas vezes exigem ajustes iterativos, retardando ainda mais o progresso. Em contraste, na Empresa R, os mecanismos de colaboração são em rede e virtuais. Posicionar a tecnologia como um papel fundamental — gerentes e funcionários interagem diretamente com o “cérebro” central — transforma fundamentalmente o modelo de negócios. Isso exige que todos os departamentos da empresa funcionem como unidades orientadas para propostas ou soluções, em vez de unidades orientadas para aprovações. Sempre que surge uma nova necessidade de negócios, as equipes de negócios e tecnologia trabalham simultaneamente para projetar soluções, formando forças-tarefa que avaliam a viabilidade e otimizam os fluxos de trabalho de forma colaborativa. Em outras palavras, a equipe de negócios e os departamentos relevantes colaboram desde o início para elaborar uma solução — em vez de a equipe de negócios redigir uma proposta isoladamente e encaminhá-la para aprovações sequenciais, o que garante que possíveis questões/problemas sejam antecipados e resolvidos enquanto o plano ainda está em fase conceitual. Essa abordagem integrada elimina a necessidade de revisões repetidas, garante o alinhamento entre a implementação tecnológica e os objetivos de negócios e aumenta a eficiência. A percepção sobre como encarar a tecnologia também altera com quem os funcionários colaboram. Em organizações tradicionais, as interações ocorrem principalmente entre gerentes e funcionários, funcionários e funcionários, e funcionários e clientes, ou seja, entre seres humanos. Na Empresa T, essas interações continuam sendo predominantemente entre seres humanos. Os gerentes contam com sistemas de TI para facilitar o fluxo de trabalho e o compartilhamento de informações, mas ainda se envolvem diretamente com os funcionários para a execução. Da mesma forma, a comunicação operacional entre os funcionários geralmente depende de trocas presenciais, com explicações verbais acompanhando as ordens de serviço emitidas pela TI. As interações com os clientes também são tratadas diretamente pelos funcionários da linha de frente, limitando a automação e a eficiência. Esse modelo de interação individual restringe a escalabilidade e reduz a eficiência geral da organização. Em contraste, a Empresa R integra interações homem-máquina em suas operações. Esse modelo amplia as relações tradicionais um-para-um para conexões um-para-muitos ou muitos-para-muitos, possibilitando interações orientadas pela demanda. O sistema de TI participa ativamente da comunicação, aceitando ou rejeitando solicitações com base na lógica programada e nos recursos de autoaprendizagem. Consequentemente, as interações ocorrem em todos os níveis por meio do cérebro central — entre funcionários e entre a administração e os funcionários — impulsionadas por necessidades funcionais, onde grupos são formados espontaneamente conforme necessário. Esses grupos se interconectam ainda mais, tecendo uma rede complexa. Essa interação multimodal transforma a organização em uma estrutura em rede. Com o tempo, esse sistema otimiza continuamente as interações, aumentando a eficiência e a agilidade. As diferenças entre as abordagens das empresas T e R são particularmente evidentes em seus processos de ajuste de preços. Na empresa T, os ajustes de preços envolvem aprovações em várias camadas, desde os líderes de equipe até os gerentes municipais, o que leva muito tempo e é influenciado por fatores humanos. Por exemplo, quando um cliente negocia o preço, o vendedor precisa enviar uma solicitação ao seu superior direto, superior indireto e gerente funcional, seguindo a linha de autoridade tradicional. Esse processo complicado gera incerteza e ineficiência. A empresa R, por outro lado, utiliza um sistema inteligente para otimizar os ajustes de preços. Os vendedores enviam solicitações que são rapidamente aprovadas pelos líderes de equipe, com o sistema executando automaticamente as alterações. O sistema de TI emprega algoritmos para calcular os preços ideais com base em fatores como ciclos de vendas e concorrência regional. A maioria dos ajustes é automatizada, reduzindo drasticamente as intervenções manuais. Esse modelo permite que milhares de ajustes de preços diários sejam tratados com eficiência, evitando atrasos causados por aprovações manuais. Diretor versus capacitador As diferentes abordagens à tecnologia também remodelaram as funções gerenciais. Na Empresa T, os gerentes atuam como diretores, contando com decisões de cima para baixo e reuniões em vários níveis para a alocação de recursos. Embora isso funcione em operações de pequena escala, falha em cenários de grande escala e alta complexidade. Atrasos nas decisões e gargalos na comunicação prejudicam a agilidade da organização em atender às necessidades dos clientes. Na R Company, uma vez que as tarefas operacionais são delegadas aos funcionários e aos sistemas de TI, os gerentes seniores passaram a desempenhar um papel de capacitadores, concentrando-se em decisões estratégicas. O sistema de TI assume muitas funções gerenciais tradicionais, como coleta de informações, análise e tomada de decisões, de modo que os gerentes intermediários agora atuam como alocadores de recursos e avaliadores de desempenho. Essa transformação aumenta a agilidade organizacional e transfere o poder de decisão para os funcionários individualmente, promovendo uma estrutura mais horizontal e interconectada. O surgimento do sistema tecnológico como um papel organizacional ativo impõe novas exigências aos gestores. Na Empresa R, os gestores agora precisam não apenas possuir conhecimentos tradicionais de negócios, mas também compreender profundamente o design e a aplicação de sistemas tecnológicos. Essa competência digital tornou-se um elemento crítico da liderança na era moderna. Lições para líderes As diferenças dramáticas na estrutura organizacional, nos mecanismos de colaboração e nas funções de liderança causadas pela percepção e posição da tecnologia nos mostram que o importante não é se sua empresa está usando novas tecnologias, mas como ela convive com elas. Essa mudança revolucionária requer uma transformação na liderança, na mentalidade e nas formas de organização. Liderança: Os líderes devem possuir conhecimento técnico, acompanhando constantemente as tendências tecnológicas e trabalhando arduamente para prever para onde elas podem levar. Eles precisam entender a lógica do sistema, participar da governança de algoritmos e colaborar profundamente com as equipes técnicas. Somente assim eles poderão se manter à frente e obter uma vantagem competitiva. Mentalidade: as empresas devem passar de usar a tecnologia para fazer coisas a capacitar a tecnologia para assumir a liderança na realização de tarefas. À medida que os sistemas de TI, a IA e a robótica do futuro continuam a avançar em sua capacidade de realizar uma variedade de tarefas, os gerentes devem se perguntar constantemente: “Esta tarefa pode ser transferida para a tecnologia?” Formas de organização: Quando uma tarefa é executada de forma eficaz pela tecnologia, reexamine a distribuição do fluxo de informações e a cadeia de tomada de decisões. Adapte as organizações (e as formas de fazer as coisas) à tecnologia, em vez de comprometer a tecnologia em prol da organização existente e da dinâmica de poder. A R Company alcançou agilidade e simplificação organizacional ao permitir que a tecnologia assumisse funções específicas. Essa abordagem possibilita uma mudança das hierarquias tradicionais para modelos organizacionais em rede ou flexíveis. Em organizações em rede, a tecnologia alinha as unidades às necessidades da linha de frente, criando círculos colaborativos e interconectividade eficiente. Organizações flexíveis se baseiam nisso para aumentar a adaptabilidade por meio de designs modulares, limites difusos e rápida reconfiguração. Posicionar a tecnologia como participante ativo não apenas moderniza as práticas de gestão, mas também promove maior eficiência e adaptabilidade. Na era da IA, os gestores devem adotar abordagens inovadoras, compreender a lógica tecnológica e integrá-la perfeitamente aos processos de negócios. Adotar a tecnologia como função permite que as empresas alcancem agilidade, inovem modelos de negócios e descubram oportunidades de crescimento, abrindo caminho para organizações mais inteligentes, eficientes e abertas.

Uma empresa utilizou a tecnologia como ferramenta. Outra atribuiu-lhe um papel. Qual teve melhores resultados?

Resumo.

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