Como uma empresa alcançou uma transformação ousada, apesar das grandes incertezas

O clima na sala era tenso. Era 2020, e a equipe executiva de uma empresa que chamaremos de Pharma Global (PG)*, a divisão não americana de uma empresa farmacêutica líder, havia se reunido em Frankfurt para seu retiro anual. Durante dois anos, eles debateram uma transformação ousada — uma que mudaria fundamentalmente a forma como as decisões eram tomadas, tornaria a organização mais horizontal e empoderaria os funcionários. No entanto, apesar das discussões intermináveis e análises extensas, eles não conseguiram dar o salto. Durante um intervalo para o café, Gerrick, diretor da PG, virou-se para seu colega Giorgio, que liderava sete afiliadas, e perguntou: “E se simplesmente seguíssemos em frente e fizéssemos isso? O que aconteceria?” Era uma pergunta simples, mas que transformaria a discussão e impulsionaria a organização. Gerrick e Giorgio enfrentavam um dilema comum a muitos executivos: como dar um salto para o desconhecido quando não há dados claros, nenhum caminho trilhado e nenhuma garantia de sucesso? E se a mudança que você está considerando for um território inexplorado, mas esperar pela certeza significar ficar parado? Ao longo dos anos, vimos muitas organizações lutando com essas questões. Por meio de nosso estudo de cinco anos sobre a transformação da PG, descobrimos insights importantes sobre como equipes executivas que lidam com mudanças de alto risco e incertas podem navegá-las. Aqui está o que aprendemos com a experiência da PG sobre as armadilhas comuns e as mudanças críticas de liderança necessárias para seguir em frente com convicção. Armadilha nº 1: pensar demais no salto Na década de 2010, a PG passou por uma profunda mudança nos negócios. Assim como seus concorrentes, ela dependia há muito tempo de alguns medicamentos de grande sucesso. No entanto, à medida que uma grande aquisição expandiu seu pipeline de P&D, a equipe comercial da empresa enfrentou um novo desafio: gerenciar um portfólio cada vez mais complexo e abrangente. Infelizmente, a cultura hierárquica e as regras burocráticas de longa data da PG representavam um obstáculo à agilidade de que ela agora precisava. Mecanismos pesados de conformidade e coordenação, destinados a garantir a eficiência, acabaram criando gargalos que retardavam a tomada de decisões. Para construir o caso para a transformação, a equipe executiva da PG contratou duas empresas de consultoria de renome. Suas recomendações foram consistentes: a PG precisava de uma grande reorganização para se tornar mais ágil. No entanto, dois anos após os consultores apresentarem suas avaliações, a equipe executiva ainda solicitava mais dados, mais benchmarking e mais avaliações de risco. A hesitação era compreensível. Os líderes queriam garantir que compreendiam totalmente os riscos potenciais antes de tomar uma decisão tão importante. Mas eles ignoraram um fator importante: a natureza do problema que estavam tentando resolver. As mudanças organizacionais tradicionais são problemas técnicos com soluções claras e bem definidas. No entanto, a transformação da PG foi um problema adaptativo. Embora a direção fosse clara, as soluções específicas tiveram que surgir de dentro da organização. Em vez de uma única correção estrutural, várias decisões interconectadas tiveram que ser tomadas por diferentes equipes. Além disso, não havia referências diretas do setor ou modelos farmacêuticos em grande escala a serem seguidos. A PG seria a primeira a implementar essa abordagem em sua escala. Escapando da armadilha: assuma a mudança, justifique a inação A reunião em Frankfurt deixou uma coisa bem clara: nenhuma análise poderia oferecer a certeza com que a equipe executiva estava acostumada. Assim, Gerrick e Giorgio reformularam a discussão. Em vez de pedir mais provas de que a mudança era necessária, eles fizeram uma pergunta diferente: por que não deveríamos mudar? A mudança foi sutil, mas poderosa. Em vez de buscar conforto em mais dados, a equipe reconheceu que o verdadeiro risco estava em manter o status quo. Após alterarem sua forma de pensar, a equipe executiva rapidamente se alinhou, adotando uma nova ambição: a PG se tornaria a primeira grande empresa farmacêutica a simplificar seu desenho organizacional. O risco valia a pena, pois enviaria uma mensagem poderosa aos funcionários de que a liderança estava comprometida com formas de trabalho orientadas por objetivos e empoderadas. E, ao ser a primeira, a PG poderia escalar a curva de aprendizado e moldar o manual de estratégias para um novo tipo de organização — uma que poderia se tornar uma vantagem competitiva por si só. Se você estiver pensando demais sobre o salto, faça algumas perguntas importantes: Estamos tentando resolver um problema técnico, em que os riscos podem ser avaliados e mitigados? Ou estamos enfrentando um desafio adaptativo, que envolve incertezas que devem ser contornadas em vez de eliminadas? Estamos reduzindo riscos ou evitando incertezas? Quais são os riscos de não mudar? Quais são os benefícios e os custos de sermos os primeiros a experimentar a transformação? Quais seriam as consequências se os concorrentes desenvolvessem com sucesso uma prova de conceito primeiro? Armadilha nº 2: esperar por um roteiro completo Um segundo obstáculo que a PG teve que superar foi seu desejo de ter um plano perfeito. Nas iniciativas de mudança anteriores da PG, um roteiro detalhado, passo a passo, com funções e responsabilidades claras era normalmente considerado essencial, como é comum em outras organizações de tamanho semelhante. No entanto, dada a natureza adaptativa do problema e a ambiguidade inerente ao processo de transformação, apenas as etapas iniciais da mudança puderam ser mapeadas. As etapas subsequentes precisariam evoluir com base nas ações e resultados iniciais. Escapando da armadilha: visualize o destino Embora a equipe executiva da PG compreendesse essa lógica, eles estavam acostumados a um plano preciso. Para seguir em frente, eles fizeram uma segunda mudança crítica na reunião de Frankfurt: abandonar a necessidade de um plano perfeito, que simplesmente não existia. Essa constatação alterou o tom da conversa. A equipe executiva reconheceu que um período de instabilidade organizacional era inevitável. Um executivo lembrou: “Nossa conversa mudou. ‘Esperem o caos’, dissemos uns aos outros. Isso vai acontecer.” Essa aceitação coletiva teve um poderoso efeito psicológico, promovendo a calma e estimulando a colaboração. Liberada da expectativa de perfeição, a equipe executiva conseguiu seguir em frente. Em vez de se fixar na estrutura, eles visualizaram o resultado desejado: uma organização onde os indivíduos têm autonomia para tomar decisões com o mínimo de aprovação, guiados por um entendimento comum das prioridades estratégicas, critérios de tomada de decisão e limites operacionais. Concentrar-se no resultado pretendido não só fez com que a equipe executiva se sentisse menos ansiosa, como também a motivou a seguir em frente. Eles delinearam fatores críticos de sucesso, incluindo uma direção clara, funções e responsabilidades bem definidas e uma comunicação transparente. Para navegar pela inevitável turbulência, eles decidiram comunicar a visão e a direção de forma consistente, “repetidamente”. Esse processo criou uma confiança coletiva de que a transformação poderia ser bem-sucedida, mesmo sem um plano passo a passo pré-definido. Para construir confiança em meio à incerteza, considere as seguintes questões: Como deve ser a organização do futuro? Como deve funcionar? Se o caos é inevitável, como podemos torná-lo produtivo? Como podemos reduzir as disrupções, permanecer ágeis e apoiar uns aos outros quando surgirem desafios inesperados? Quais valores, comportamentos e compromissos fundamentais nos ajudarão a navegar pela incerteza, manter o ímpeto e garantir que a organização se adapte de forma eficaz ao longo da mudança? Armadilha nº 3: O reflexo de controle Após mudar sua mentalidade em relação ao planejamento e à incerteza, a equipe executiva reconheceu que precisava avançar com a transformação. O próximo desafio: o que significava “liderar” uma transformação voltada para a descentralização da tomada de decisões? A abordagem tradicional teria atribuído a responsabilidade diretamente a Gerrick e à equipe executiva. No entanto, eles rapidamente perceberam duas falhas nessa estratégia. Primeiro, não seria possível abordar todos os desafios de uma só vez — o escopo da transformação era muito vasto. Segundo, essa abordagem de cima para baixo contradizia o próprio objetivo da transformação, que era confiar nos funcionários e capacitá-los para projetar uma organização que realmente funcionasse para eles. A resposta era clara e ao mesmo tempo inquietante: a responsabilidade pela transformação deveria pertencer aos funcionários. Na reunião em Frankfurt, essa constatação gerou descrença: “Todos nós nos olhamos. Isso nunca funcionou antes. Será que vai funcionar agora? Não temos responsabilidade alguma?” Escapando da armadilha: desenvolva o músculo da confiança Na realidade, a equipe executiva não estava abrindo mão de todo o controle. Ela era responsável pelos objetivos, direções e processo da transformação, e continuava sendo responsável pelo seu sucesso ou fracasso. Eles decidiram que equipes auto-organizadas — chamadas de “círculos” — seriam responsáveis pela análise, recomendações, decisões e implementação de cada aspecto da transformação. Isso introduziu um novo dilema. A equipe executiva teve que abrir mão do controle direto sobre os resultados, mas continuou sendo responsável perante o conselho da PG. Como eles poderiam abrir mão do controle com confiança? A resposta se resumia a uma única palavra: confiança. “Se realmente acreditamos que nosso pessoal é motivado por objetivos e deseja o melhor para nossa organização”, desafiou Gerrick à equipe, “então o que eles fariam se a transformação não estivesse funcionando?” A resposta deles: “Eles nos diriam para parar.” Essa constatação foi fundamental. A equipe executiva compreendeu que seu papel não era ditar soluções, mas apoiar o processo. Eles criaram uma plataforma de comunicação interna onde os funcionários podiam propor projetos, formar círculos, compartilhar atualizações de progresso e publicar recomendações. Esse sistema também apoiava a detecção precoce de sinais de falha, permitindo correções oportunas e intervenções cuidadosas da equipe executiva quando necessário. À medida que a equipe executiva empoderava os círculos, a confiança se aprofundava em ambos os lados. Em poucas semanas, a energia aumentou em toda a organização e os funcionários começaram a ver a transformação como algo próprio. Eles confiaram no processo de auto-organização e, por sua vez, a equipe executiva passou a confiar mais neles. Com isso, surgiu uma maior disposição da equipe executiva em assumir a responsabilidade, ao mesmo tempo em que abria mão do controle. Para evitar o reflexo de controle e começar a construir o músculo da confiança, reflita sobre estas questões: A responsabilidade pelas tarefas (por exemplo, a mudança, a solução, etc.) pode ser separada da responsabilidade pelo processo? Quem deve ser responsável por cada aspecto? O que faria com que você se sentisse confortável em abrir mão do controle? Como você pode continuar sendo responsável pelos resultados sem executar diretamente a transformação? Como você pode garantir um forte compartilhamento de informações? Quais sistemas permitirão que você monitore o progresso, detecte sinais fracos de falha e faça intervenções oportunas, sem retomar o controle? Armadilha nº 4: Um pé dentro, um pé fora A equipe executiva ainda se encontrava em uma posição incerta: eles eram responsáveis pelo sucesso da transformação, mas não possuíam as alavancas tradicionais de autoridade. Esse desconforto levou ao instinto de se proteger, mantendo um pé dentro e outro fora. Antecipando esse risco, Gerrick e a equipe executiva reconheceram que, para que a transformação fosse bem-sucedida, precisavam redefinir seu papel. Eles identificaram duas responsabilidades principais: 1) proteger os processos de tomada de decisão e garantir que as equipes tivessem os recursos necessários para executar com eficácia; e 2) facilitar a coordenação entre os círculos e representar a PG dentro da organização como um todo. Escapando da armadilha: codificar a mudança Para consolidar isso, eles assumiram um compromisso público, começando com uma mudança de nome. Eles não seriam mais a equipe executiva; em vez disso, tornaram-se a equipe de capacitação da rede (NET)*. O novo nome enviou uma mensagem clara de que a liderança não era mais sobre comando e controle, mas sobre permitir que o sistema funcionasse. Além disso, a NET criou um regulamento da equipe que descrevia suas novas responsabilidades para com a organização e entre si. Um dos compromissos mais importantes era “ajudar uns aos outros quando necessário, mas evitar interferir nos círculos auto-organizados”. Esse princípio tornou-se essencial quando a NET enfrentou seu primeiro teste real: o círculo financeiro decidiu substituir o ciclo tradicional de orçamento, que durava meses, por previsões baseadas em inteligência artificial. Embora a abordagem fosse inovadora, Giorgio, que precisava aprovar os números para o conselho, hesitou. “Eu sabia que as previsões eram sólidas”, lembrou ele, “mas era eu quem precisava assinar meu nome e comprometer-me com os números perante o conselho”. Em vez de ignorar o círculo, Giorgio recorreu à NET e ao regulamento da equipe. A NET revisou coletivamente as propostas, fez perguntas para esclarecer dúvidas e garantiu o rigor sem comprometer a autonomia da equipe. Seguindo seu estatuto formalizado, a NET reforçou os princípios da transformação e estabeleceu um precedente. Mudou seu papel de negociar metas financeiras para fornecer recursos para apoiar a execução regional. Isso inspirou um comportamento semelhante no círculo financeiro, que deixou de exigir que as unidades de negócios justificassem os pedidos de investimento e, em vez disso, passou a trabalhar de forma colaborativa para construir casos de negócios. A decisão de renomear a equipe, definir seu papel e criar um estatuto foi mais do que um ato simbólico — foi uma âncora que solidificou a mudança. Quanto mais clara a NET se tornou sobre sua função, mais fácil foi para o resto da organização confiar e seguir o exemplo. Para garantir que sua equipe de liderança incorpore totalmente uma nova visão, considere estas questões: Definimos, formalizamos e comunicamos claramente nossa nova função de forma a diferenciá-la do passado? Estamos consistentemente servindo de modelo e comunicando os comportamentos que reforçam nosso novo desenho organizacional? Como demonstramos nosso compromisso em capacitar, em vez de dirigir? Como estamos nos responsabilizando por nossa nova abordagem de liderança? Temos mecanismos em vigor para garantir que não voltemos aos velhos hábitos? . . . A transformação da PG não foi impulsionada por um roteiro detalhado, um plano perfeito ou uma garantia de sucesso. Em vez disso, foi impulsionada por uma série de mudanças deliberadas na liderança. Ao reconhecer os limites da análise, abraçar a incerteza, confiar em seu pessoal e formalizar um novo modelo de liderança, a equipe executiva passou da hesitação à ação. Sua experiência oferece uma lição poderosa para qualquer equipe executiva que enfrente um desafio semelhante: esperar pela certeza é uma armadilha, e seguir em frente requer líderes que reconheçam e superem as armadilhas comuns que impedem a mudança. Quando os líderes dão o salto e se comprometem totalmente, eles possibilitam um sistema em que os funcionários não estão apenas se adaptando à mudança, mas também a impulsionando. Nota do autor: Os nomes da empresa, de suas equipes e de seus funcionários foram anonimizados.

Como uma empresa alcançou uma transformação ousada, apesar das grandes incertezas

Resumo.

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