Cómo una empresa logró una transformación audaz, a pesar de las grandes incógnitas

El ambiente en la sala era tenso. Era 2020, y el equipo ejecutivo de una empresa que llamaremos Pharma Global (PG)*, la división no estadounidense de una importante compañía farmacéutica, se había reunido en Fráncfort para celebrar su retiro anual. Durante dos años, habían debatido una transformación audaz, una que cambiaría fundamentalmente la forma en que se tomaban las decisiones, aplanaría la organización y empoderaría a los empleados. Sin embargo, a pesar de las interminables discusiones y los exhaustivos análisis, no habían logrado dar el salto. Durante una pausa para tomar café, Gerrick, el director de PG, se volvió hacia su colega Giorgio, que dirigía siete filiales, y le preguntó: «¿Y si simplemente lo hacemos? ¿Qué pasaría?». Era una pregunta sencilla, pero que transformaría el debate e impulsaría a la organización hacia adelante. Gerrick y Giorgio se enfrentaban a un dilema al que se enfrentan muchos ejecutivos: ¿cómo dar el salto a lo desconocido cuando no hay datos claros, ni un camino trillado, ni garantías de éxito? ¿Qué pasa si el cambio que se está considerando es un territorio inexplorado, pero esperar a tener certezas significa quedarse estancado? A lo largo de los años, hemos visto a muchas organizaciones luchar con estas preguntas. A través de nuestro estudio de cinco años sobre la transformación de PG, descubrimos ideas clave sobre cómo los equipos ejecutivos que se enfrentan a un cambio de alto riesgo e incierto pueden abordarlo. Esto es lo que aprendimos de la experiencia de PG sobre las trampas comunes y los cambios críticos de liderazgo necesarios para avanzar con convicción. Trampa n.º 1: pensar demasiado en el salto En la década de 2010, PG estaba experimentando un profundo cambio empresarial. Al igual que sus competidores, durante mucho tiempo había dependido de unos pocos medicamentos de gran éxito. Pero cuando una importante adquisición amplió su cartera de I+D, el equipo comercial de la empresa se enfrentó a un nuevo reto: gestionar una cartera cada vez más compleja y amplia. Desgraciadamente, la cultura jerárquica y las normas burocráticas que PG había mantenido durante mucho tiempo suponían un obstáculo para la agilidad que ahora necesitaba. Los pesados mecanismos de cumplimiento y coordinación, destinados a garantizar la eficiencia, creaban en cambio cuellos de botella que ralentizaban la toma de decisiones. Para justificar la transformación, el equipo ejecutivo de PG contrató a dos importantes consultoras. Sus recomendaciones fueron coincidentes: PG necesitaba una reorganización profunda para ganar en agilidad. Sin embargo, dos años después de que las consultoras presentaran sus evaluaciones, el equipo ejecutivo seguía solicitando más datos, más comparativas y más evaluaciones de riesgos. Su vacilación era comprensible. Los líderes querían asegurarse de que comprendían plenamente los riesgos potenciales antes de tomar una decisión tan importante. Pero pasaron por alto un factor importante: la naturaleza del problema que intentaban resolver. Los cambios organizativos tradicionales son problemas técnicos con soluciones claras y bien definidas. Pero la transformación de PG era un problema adaptativo. Aunque la dirección era clara, las soluciones específicas tenían que surgir desde dentro de la organización. En lugar de una única solución estructural, era necesario que diferentes equipos tomaran múltiples decisiones interrelacionadas. Es más, no existían referencias directas en el sector ni modelos farmacéuticos a gran escala que pudieran seguir. PG sería la primera en implementar este enfoque a su escala. Escapar de la trampa: asumir el cambio, justificar la inacción La reunión de Fráncfort dejó una cosa muy clara: ningún análisis podía ofrecer la certeza a la que estaba acostumbrado el equipo ejecutivo. Así que Gerrick y Giorgio replantearon el debate. En lugar de pedir más pruebas de que el cambio era necesario, plantearon una pregunta diferente: ¿por qué no deberían cambiar? El cambio fue sutil, pero poderoso. En lugar de buscar consuelo en más datos, el equipo reconoció que el verdadero riesgo radicaba en mantener el statu quo. Una vez que cambiaron su forma de pensar, el equipo ejecutivo se alineó rápidamente y adoptó una nueva ambición: PG se convertiría en la primera gran empresa farmacéutica en aplanar su diseño organizativo. Valía la pena correr el riesgo, ya que enviaría un poderoso mensaje a los empleados de que la dirección se tomaba en serio las formas de trabajo basadas en objetivos y en la capacitación. Y al ser la primera, PG podría escalar la curva de aprendizaje y dar forma al manual de estrategias para un nuevo tipo de organización, una que pudiera convertirse en una ventaja competitiva en sí misma. Si se encuentra pensando demasiado en el salto, hágase algunas preguntas clave: ¿Estamos tratando de resolver un problema técnico, en el que los riesgos pueden evaluarse y mitigarse? ¿O nos enfrentamos a un reto adaptativo, que implica una incertidumbre que debe gestionarse en lugar de eliminarse? ¿Estamos reduciendo los riesgos o evitando la incertidumbre? ¿Cuáles son los riesgos de no cambiar? ¿Cuáles son los beneficios y los costes de ser los primeros en experimentar con la transformación? ¿Cuáles serían las consecuencias de que los competidores desarrollaran con éxito una prueba de concepto primero? Trampa n.º 2: Esperar a tener una hoja de ruta completa El segundo obstáculo que PG tuvo que superar fue su deseo de contar con un plan perfecto. En los esfuerzos de cambio anteriores de PG, se solía considerar esencial contar con una hoja de ruta detallada paso a paso con funciones y responsabilidades claras, como es habitual en otras organizaciones de tamaño similar. Sin embargo, dada la naturaleza adaptativa del problema y la ambigüedad inherente al proceso de transformación, solo se pudieron planificar las etapas iniciales del cambio. Las etapas posteriores tendrían que evolucionar en función de las primeras acciones y resultados. Escapar de la trampa: visualizar el destino Aunque el equipo ejecutivo de PG entendía esta lógica, estaba acostumbrado a un plan preciso. Para seguir adelante, en la reunión de Fráncfort dieron un segundo giro decisivo: renunciaron a la necesidad de un plan perfecto, que simplemente no existía. Esta toma de conciencia alteró el tono de la conversación. El equipo ejecutivo reconoció que era inevitable un período de inestabilidad organizativa. Uno de los ejecutivos recordó: «Nuestra conversación dio un giro. "Esperen el caos", nos dijimos unos a otros. Va a suceder». Esta aceptación colectiva tuvo un poderoso efecto psicológico, ya que fomentó la calma y estimuló la colaboración. Liberado de la expectativa de la perfección, el equipo ejecutivo pudo seguir adelante. En lugar de obsesionarse con la estructura, visualizaron el resultado deseado: una organización en la que las personas tuvieran la capacidad de tomar decisiones con un mínimo de aprobaciones, guiadas por un entendimiento común de las prioridades estratégicas, los criterios de toma de decisiones y los límites operativos. Centrarse en el resultado previsto no solo hizo que el equipo ejecutivo se sintiera menos ansioso, sino que les dio energía para seguir adelante. Esbozaron los factores críticos de éxito, entre los que se incluían una dirección clara, funciones y responsabilidades bien definidas y una comunicación transparente. Para capear las inevitables turbulencias, decidieron comunicar la visión y la dirección de forma coherente «una y otra vez». Este proceso generó la confianza colectiva de que la transformación podía tener éxito incluso sin un plan paso a paso predefinido. Para generar confianza en medio de la incertidumbre, considere las siguientes preguntas: ¿Cómo debería ser la organización del futuro? ¿Cómo debería funcionar? Si el caos es inevitable, ¿cómo pueden hacer que sea productivo? ¿Cómo pueden reducir la generación de disrupción, mantenerse ágiles y apoyarse mutuamente cuando surjan retos inesperados? ¿Qué valores, comportamientos y compromisos clave les ayudarán a navegar por la incertidumbre, mantener el impulso y garantizar que la organización se adapte eficazmente a lo largo del cambio? Trampa n.º 3: el reflejo de control Tras cambiar su mentalidad sobre la planificación y la incertidumbre, el equipo ejecutivo reconoció que tenía que seguir adelante con la transformación. El siguiente reto: ¿qué significaba «liderar» una transformación destinada a descentralizar la toma de decisiones? El enfoque tradicional habría atribuido la responsabilidad directamente a Gerrick y al equipo ejecutivo. Pero rápidamente vieron dos fallos en esta estrategia. En primer lugar, era imposible abordar todos los retos a la vez, ya que el alcance de la transformación era demasiado amplio. En segundo lugar, ese enfoque descendente contradecía el propio objetivo de la transformación, que era confiar en los empleados y empoderarlos para que diseñaran una organización que realmente funcionara para ustedes. La respuesta era clara y desconcertante al mismo tiempo: la responsabilidad de la transformación debía recaer en los empleados. En la reunión de Fráncfort, esta conclusión provocó incredulidad: «Todos nos miramos unos a otros. Esto nunca ha funcionado antes. ¿Funcionará ahora? ¿No somos responsables de nada?». Escapar de la trampa: desarrollar la confianza En realidad, el equipo ejecutivo no estaba cediendo todo el control. Era responsable de los objetivos, las directrices y el proceso de la transformación, y seguía siendo responsable de su éxito o fracaso. Decidieron que los equipos autoorganizados, denominados «círculos», se encargarían del análisis, las recomendaciones, las decisiones y la implementación de cada aspecto de la transformación. Esto planteó un nuevo dilema. El equipo ejecutivo tenía que renunciar al control directo sobre los resultados, pero seguía siendo responsable ante la junta directiva de PG. ¿Cómo podían ceder su control con confianza? La respuesta se resumía en una sola palabra: confianza. «Si realmente creemos que nuestra gente está motivada por un propósito y quiere lo mejor para nuestra organización», desafió Gerrick al equipo, «¿qué harían si la transformación no funcionara?». Su respuesta: «Nos dirían que parásemos». Esta constatación fue fundamental. El equipo ejecutivo comprendió que su función no era dictar soluciones, sino apoyar el proceso. Crearon una plataforma de comunicación interna en la que los empleados podían proponer proyectos, formar círculos, compartir avances y publicar recomendaciones. Este sistema también permitía detectar tempranamente los signos de fracaso, lo que facilitaba correcciones oportunas y intervenciones cuidadosas por parte del equipo ejecutivo cuando era necesario. A medida que el equipo ejecutivo empoderaba a los círculos, la confianza se profundizaba en ambos lados. En cuestión de semanas, la energía se disparó en toda la organización y los empleados comenzaron a ver la transformación como propia. Confiaron en el proceso de autoorganización y, a su vez, el equipo ejecutivo confió más en ustedes. Con ello llegó una mayor disposición por parte del equipo ejecutivo a asumir la responsabilidad y a dejar de lado el control. Para evitar el reflejo de control y empezar a desarrollar la confianza, reflexione sobre estas preguntas: ¿Se puede separar la responsabilidad de las tareas (por ejemplo, el cambio, la solución, etc.) de la responsabilidad del proceso? ¿Quién debería ser responsable de cada aspecto? ¿Qué le haría sentirse cómodo al ceder el control? ¿Cómo puede seguir siendo responsable de los resultados sin ejecutar directamente la transformación? ¿Cómo puede garantizar un intercambio de información sólido? ¿Qué sistemas le permitirán supervisar el progreso, detectar señales débiles de fracaso y realizar intervenciones oportunas, sin recuperar el control? Trampa n.º 4: Un pie dentro, un pie fuera El equipo ejecutivo seguía encontrándose en una posición incierta: eran responsables del éxito de la transformación, pero carecían de las palancas tradicionales de autoridad. Esta incomodidad les llevó a adoptar una actitud cautelosa, manteniendo un pie dentro y otro fuera. Anticipándose a este riesgo, Gerrick y el equipo ejecutivo reconocieron que, para que la transformación tuviera éxito, necesitaban redefinir su función. Identificaron dos responsabilidades clave: 1) salvaguardar los procesos de toma de decisiones y garantizar que los equipos dispusieran de los recursos necesarios para ejecutarlas de forma eficaz; y 2) facilitar la coordinación entre los círculos y representar a PG dentro de la organización en general. Escapar de la trampa: codificar el cambio Para consolidar esto, hicieron un compromiso público, comenzando con un cambio de nombre. Ya no serían el equipo ejecutivo, sino que se convertirían en el equipo de empoderamiento de la red (NET)*. El nuevo nombre enviaba un mensaje claro de que el liderazgo ya no se basaba en el mando y el control, sino en permitir que el sistema funcionara. Además, el NET creó un estatuto del equipo en el que se describían sus nuevas responsabilidades para con la organización y entre ustedes. Uno de los compromisos más importantes era «ayudarse mutuamente cuando fuera necesario, pero evitar interferir en los círculos autoorganizados». Este principio se volvió esencial cuando la NET se enfrentó a su primera prueba real: el círculo financiero decidió sustituir el ciclo presupuestario tradicional, que duraba meses, por previsiones basadas en la inteligencia artificial. Aunque el enfoque era innovador, Giorgio, que tenía que aprobar las cifras para la junta directiva, dudó. «Sabía que las predicciones eran sólidas», recuerda, «pero era yo quien tenía que firmar y comprometerse con las cifras ante la junta directiva». En lugar de pasar por alto al círculo, Giorgio recurrió a la NET y al estatuto del equipo. La NET revisó colectivamente las propuestas, hizo preguntas aclaratorias y garantizó el rigor sin socavar la responsabilidad del equipo. Al seguir su carta formalizada, la NET reforzó los principios de la transformación y sentó un precedente. Cambió su función de negociar objetivos financieros a proporcionar recursos para apoyar la ejecución regional. Esto inspiró un comportamiento similar en el círculo financiero, que dejó de exigir a las unidades de negocio que justificaran las solicitudes de inversión y, en su lugar, trabajó en colaboración para elaborar casos de negocio. La decisión de cambiar el nombre del equipo, definir su función y crear unos estatutos fue más que un acto simbólico: fue un ancla que consolidó el cambio. Cuanto más clara se volvió la función del NET, más fácil fue para el resto de la organización confiar en él y seguir su ejemplo. Para garantizar que su equipo directivo encarna plenamente una nueva visión, tenga en cuenta estas preguntas: ¿Han definido, formalizado y comunicado claramente su nuevo papel de manera que se diferencie del anterior? ¿Están ustedes modelando y comunicando de manera coherente los comportamientos que refuerzan su nuevo diseño organizativo? ¿Cómo demuestran su compromiso con facilitar en lugar de dirigir? ¿Cómo se responsabilizan de su nuevo enfoque de liderazgo? ¿Disponen de mecanismos para garantizar que no vuelven a caer en los viejos hábitos? . . . La transformación de PG no se basó en una hoja de ruta detallada, un plan perfecto o una garantía de éxito. En cambio, fue impulsada por una serie de cambios deliberados en el liderazgo. Al reconocer los límites del análisis, aceptar la incertidumbre, confiar en su personal y formalizar un nuevo modelo de liderazgo, el equipo ejecutivo pasó de la indecisión a la acción. Su experiencia ofrece una poderosa lección para cualquier equipo ejecutivo que se enfrente a un reto similar: esperar a tener certeza es una trampa, y para avanzar se necesitan líderes que reconozcan y superen los obstáculos comunes que frenan el cambio. Cuando los líderes dan el salto y se comprometen plenamente, hacen posible un sistema en el que los empleados no solo se adaptan al cambio, sino que lo impulsan. *Nota del autor: Se han ocultado los nombres de la empresa, sus equipos y sus empleados.

Cómo una empresa logró una transformación audaz, a pesar de las grandes incógnitas

Resumen.

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