Inclua sua equipe de liderança ampliada nas decisões estratégicas

No início do meu trabalho com “John”, CEO de uma empresa de mídia, ele me convidou para observá-lo enquanto revelava a estratégia da empresa a um grupo de 20 líderes seniores. Sua narrativa era convincente — clara sobre a necessidade de mudança, confiante na ambição e persuasiva nas prioridades. O clima na sala era otimista, com muitos concordando com a cabeça enquanto ele descrevia cada pilar estratégico. A diretriz implícita também era inequívoca: absorver a lógica, fazer perguntas esclarecedoras e prosseguir com o trabalho. Após a saída de John, solicitei opiniões e logo percebi que havia menos alinhamento e confiança do que eu esperava. Um líder regional explicou que os incentivos ainda recompensavam atividades tradicionais. Um chefe funcional observou que a estratégia não abordava várias capacidades ausentes. Outro admitiu que, embora acreditasse na estratégia, não tinha clareza sobre o que se esperava que ele mudasse. Reconheci ser padrão familiar. Quando as estratégias não funcionam, as pessoas culpam a alta administração pela falta de clareza ou de acompanhamento, os gerentes intermediários por bloquear o progresso ou os funcionários da linha de frente por não cumprirem sua parte. No entanto, a influência real geralmente recai sobre um grupo totalmente diferente: a equipe de liderança ampliada (ELT), o nível abaixo da alta administração, composto por presidentes de unidades de negócios, CEOs regionais e chefes funcionais. Esses líderes tomam decisões diariamente sobre quais clientes priorizar, quais capacidades desenvolver, onde alocar recursos e quais atividades e processos de longa data devem evoluir. No entanto, eles são frequentemente tratados como destinatários da estratégia, em vez de seus arquitetos. O resultado é previsível: estratégias que parecem coerentes na sala de reuniões falham no nível seguinte e além. Pesquisas comprovam isso. Uma análise de 188 estudos sobre implementação de estratégias revelou que essa camada de liderança raramente é considerada um grupo distinto (e em crescimento). Em um estudo com 4.000 executivos (alta administração, ELT) e gerentes intermediários em 124 organizações, apenas 28% conseguiram citar as três principais prioridades estratégicas de suas empresas — e a queda mais acentuada no alinhamento ocorreu entre a alta administração (51%) e a ELT (22%). A oportunidade é clara. Quando a alta administração e a equipe de liderança executiva operam como um sistema conectado e estrategicamente capaz, as organizações atuam de forma mais coerente, se adaptam mais rapidamente e criam um impulso mais forte. Aqui estão quatro maneiras de fazer isso. Desenvolva a estratégia em conjunto Os líderes realizam cada vez mais exercícios estratégicos abertos: campanhas de escuta em grande escala, plataformas de ideias colaborativas e workshops em toda a empresa envolvendo centenas ou mesmo milhares de pessoas. Esses esforços geram energia e insights, ajudando as pessoas a se sentirem ouvidas. No entanto, raramente criam uma participação mais profunda da equipe de liderança executiva. A amplitude das contribuições não pode compensar a falta de profundidade onde é mais importante. A estratégia se torna mais forte e mais executável quando a equipe de liderança executiva (ELT) ajuda a moldar as premissas, escolhas e concessões no início do processo. Eles estão mais próximos dos mercados, clientes e capacidades que determinam se a estratégia realmente será implementada. Frequentemente, começo por examinar as crenças que impedem os líderes seniores de envolver mais a ELT. Quando questionei John, ele compartilhou suas preocupações de que o processo demoraria mais tempo, revelaria mais problemas do que ideias e exporia as fraquezas da estratégia. Com uma reformulação, consideramos o que seria necessário para tornar a estratégia um sucesso e logo descobrimos que essas preocupações poderiam fortalecê-la, aumentando a resiliência, melhorando o alinhamento e antecipando os riscos de execução mais cedo. Experimente o seguinte: Explore as razões pelas quais você está evitando envolver a ELT e considere novas possibilidades. Envolva os membros da ELT desde o início na geração de hipóteses para identificar os problemas que a estratégia precisa resolver. Envolva a ELT na definição do que significa ser bem-sucedido nos segmentos de clientes e mercados geográficos em que atuam. Crie sessões iterativas para esclarecer as compensações entre inovação, eficiência e risco. Desenvolva o julgamento estratégico Os membros da ELT progridem ao apresentar resultados, transformar unidades de negócios e administrar operações complexas. Sua força reside na execução. Muitos tiveram oportunidades limitadas para desenvolver julgamento estratégico, o que requer consciência sistêmica, reconhecimento de padrões e a capacidade de fazer escolhas em condições em que as informações são incompletas e as concessões são inevitáveis. John reconheceu isso em sua própria ELT. Ele percebia seus fortes instintos operacionais, mas desejava que eles ampliassem seu campo de visão — para identificar sinais em mercados adjacentes, explorar o que as mudanças no comportamento do cliente poderiam significar para todo o portfólio e testar se seus planos ainda se sustentavam em diferentes cenários. Pesquisas mostram que líderes que trabalham com múltiplos futuros possíveis geram insights estratégicos mais sólidos e se adaptam de forma mais eficaz à incerteza, reduzindo o excesso de confiança em previsões de caminho único. À medida que a ELT de John ampliou sua perspectiva, a qualidade e a profundidade de suas contribuições para as discussões estratégicas melhoraram. Essa capacidade opera em dois níveis. A ELT molda a direção da empresa juntamente com a alta administração e toma decisões estratégicas em suas áreas de atuação — mercados, formatos, segmentos de clientes e funções. Fortalecer o julgamento em um nível reforça-o no outro, auxiliando os líderes a conectar as demandas imediatas de P&L ao posicionamento de longo prazo. Uma empresa de tecnologia que eu assessorei utilizou “desafios estratégicos” trimestrais para auxiliar os membros da ELT a desenvolver seu julgamento estratégico, reposicionando um produto em declínio, entrando em um novo mercado e redesenhando a experiência do cliente. Esses exercícios expuseram os líderes a contextos desconhecidos e os ajudaram a desenvolver a amplitude mental necessária para questionar suposições, identificar padrões e conectar decisões locais à empresa como um todo. Em dois anos, essa abordagem duplicou o número de líderes da ELT que assumiram com sucesso funções empresariais. Os líderes da alta administração elevam o julgamento estratégico ao investir em ambientes de aprendizagem deliberados, em vez de confiar exclusivamente na experiência. Os membros da ELT se beneficiam de oportunidades estruturadas para testar ideias, ampliar seu pensamento e refletir sobre decisões com colegas que trazem diferentes modelos mentais para a mesa. A cultura se torna ainda mais forte quando os líderes compartilham o “porquê” por trás das principais escolhas, ajudando os membros da ELT (e outros) a ver as compensações que moldaram as decisões. Experimente o seguinte: Utilize sessões de cenários entre unidades ou “grupos de desafios” onde os líderes praticam a tomada de decisões em situações de incerteza e testam hipóteses em conjunto. Faça uma rotação dos membros da ELT por meio de iniciativas entre negócios. Atribua projetos que os exponham a novos mercados ou contextos de clientes para que possam conectar as decisões do domínio às prioridades da organização de forma mais eficaz. Incorpore a reflexão nos ritmos de decisão. Utilize breves reuniões após decisões importantes ou eventos de mercado para analisar o que ocorreu, quais suposições estavam em jogo e quais padrões podem surgir a seguir. O objetivo é fazer com que os membros da ELT comecem a conectar decisões entre horizontes, particularmente como as metas de curto prazo influenciam o posicionamento de longo prazo. Eles devem buscar insights de outras organizações e setores e questionar as suposições que sustentam as escolhas que estão fazendo. Pesquisas mostram que líderes capazes de manter várias perspectivas ao mesmo tempo respondem de forma mais eficaz à incerteza e mantêm um desempenho mais forte ao longo do tempo. Cascata com coerência Uma estratégia ganha vida quando os líderes compreendem as escolhas que ela exige e se sentem preparados para traduzi-las em ação. Essa coerência raramente ocorre por acaso. Muitos membros da ELT operam em sistemas onde os incentivos, métricas e direitos de decisão ainda refletem o passado da organização, e não seu futuro. Em um estudo, apenas 26% dos líderes seniores concordaram que seus incentivos — e KPIs especificamente — estavam alinhados com os objetivos estratégicos da organização. John percebeu essa tensão em sua própria organização. Quando analisamos os sinais que seus colegas da alta administração estavam enviando aos seus subordinados diretos na ELT, as avaliações de desempenho revelaram uma incompatibilidade: as funções que eles definiram, os objetivos que acordaram e as metas que estabeleceram ainda mantinham os líderes presos às prioridades históricas. A estratégia da organização exigia crescimento em formatos digitais e públicos carentes, mas os membros da ELT continuavam a ser avaliados com base em métricas tradicionais. O alinhamento exigia mais do que novos planos; exigia mudar os incentivos, as medidas e as rotinas de governança que moldavam a forma como os líderes tomavam decisões. À medida que John e seus colegas da alta administração redefinem as expectativas com seus subordinados diretos na ELT — esclarecendo o que era inegociável, onde os líderes tinham liberdade de ação e como suas decisões se relacionavam com a estratégia —, os efeitos se manifestaram rapidamente. Os membros da ELT começaram a identificar barreiras mais cedo, fazer concessões mais claras e agir com maior confiança. Eles se sentiram mais capazes de se comprometer com a estratégia porque puderam ver como ela moldava suas decisões e como seu trabalho contribuía para o todo. A mudança foi estimulante. Duas ações críticas fortalecem a coerência em todo o sistema: Esclareça os poucos pontos não negociáveis em toda a empresa que orientam as decisões e conceda aos líderes da ELT a autoridade para agir de acordo com eles em seus domínios. Alinhe incentivos e mecanismos operacionais para que o sucesso compartilhado tenha um peso significativo e a colaboração produza recompensas tangíveis. Tecido Conectivo Criativo Uma estratégia ganha impulso quando os líderes mais experientes atuam como uma comunidade conectada. No entanto, a ELT muitas vezes se assemelha a uma federação: um grupo de pessoas altamente capacitadas que administram áreas consideráveis, cada uma com suas próprias métricas, ritmos e pressões. Sua autonomia estimula o desempenho e, ocasionalmente, gera uma competição saudável, mas raramente fortalece a capacidade da organização de agir de maneira coerente. John percebeu essa dinâmica. Seus chefes de divisão eram operadores altamente competentes que conheciam profundamente seus mercados, mas se concentravam principalmente nas prioridades de seus próprios canais e regiões. Eles perderam oportunidades de desenvolvimento em formatos digitais, de transmissão e emergentes porque nenhum líder tinha a autoridade para analisar todo o sistema. Ele introduziu um mecanismo simples para fortalecer a colaboração: uma função rotativa de “administrador empresarial”. Cada administrador assumia a responsabilidade por uma prioridade transversal, como o crescimento da audiência em segmentos carentes ou o desenvolvimento de conteúdo multiplataforma, por um período definido. A função proporcionava visibilidade, legitimidade e um senso compartilhado de propriedade. Em poucos meses, os padrões de colaboração em toda a ELT começaram a mudar. Os líderes se uniram em iniciativas editoriais que combinavam insights regionais com recursos digitais, trocaram dados sobre o comportamento do público e transferiram talentos entre equipes para acelerar a inovação. Com o tempo, eles desenvolveram um forte hábito de trabalhar e pensar juntos, ultrapassando as fronteiras organizacionais. Pesquisas mostram que líderes seniores que atuam com um forte senso de responsabilidade compartilhada promovem níveis mais elevados de iniciativa, segurança psicológica e adaptabilidade organizacional. A colaboração se torna um multiplicador de liderança, amplificando os pontos fortes de cada divisão e reduzindo o atrito que muitas vezes retarda a execução. Duas ações auxiliam as equipes de liderança executiva (ELT) a fortalecer esse tecido conjuntivo: Criar prioridades empresariais compartilhadas, atribuindo funções de gestão rotativas que dão aos líderes a responsabilidade por uma prioridade transversal. Isso cria coerência dentro da ELT e expõe os líderes a partes da organização nas quais eles normalmente não teriam influência. Destacar vitórias colaborativas com visibilidade real, celebrando momentos em que os líderes superam barreiras, compartilham recursos ou combinam capacidades para entregar resultados empresariais. Histórias e símbolos têm grande alcance nas organizações; eles moldam expectativas e normas rapidamente. Quando os líderes seniores se sentem conectados por meio da responsabilidade compartilhada e da confiança mútua, a organização experimenta a estratégia como uma força unificadora, em vez de um conjunto de iniciativas paralelas. Eles movimentam ideias, talentos e decisões além das fronteiras com maior facilidade. Com o tempo, esse ritmo coletivo se torna auto-reforçador — a organização aprende a operar como um único sistema, não como um conjunto de partes vagamente conectadas. . . . Coletivamente, a ELT molda a forma como a estratégia ganha vida — por meio das escolhas que fazem, das prioridades que reforçam e do impulso que criam. Quando a alta administração abre o círculo de elaboração de estratégias e os líderes da ELT se apresentam como pensadores e administradores de seus domínios, a organização ganha uma inteligência mais profunda e fundamentada sobre o que é necessário para vencer. Fortalecer essa parceria por meio do co-desenvolvimento, do julgamento estratégico, da cascata coerente e de um forte tecido conjuntivo constrói um sistema de liderança capaz de navegar pela complexidade e entregar um progresso significativo. A estratégia se torna menos uma transmissão e mais um esforço compartilhado — vivido, assumido e promovido pelas pessoas com maior influência sobre seu sucesso.

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Resumo.

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