Por que a movimentação de CEOs está aumentando em 2025

A movimentação de CEOs está se acelerando em 2025 — e isso não é motivado principalmente pelo fraco desempenho corporativo. Uma nova pesquisa realizada pelo The Conference Board, Egon Zehnder e Semler Brossy revela que as organizações de alto desempenho estão agora quase tão propensas a passar por uma transição de CEO quanto as de baixo desempenho. Em 2025, a movimentação entre os CEOs da S&P 500 nos três quartis superiores de desempenho (medida pelo retorno total para os acionistas) ficou em 12%, quase igualando o desempenho do quartil inferior (14%). Isso representa uma mudança significativa em relação ao ano anterior, quando a diferença entre os dois grupos era de 7% contra 18%. Ao mesmo tempo, as demissões de CEOs estão aumentando. A taxa de sucessão subiu para 12,5% em 2025*, ante uma baixa histórica de 9,8% em 2024 e 12,2% em 2023. Embora parte disso reflita um retorno às normas históricas, também decorre da volatilidade macroeconômica persistente, das mudanças nos requisitos de habilidades de liderança e do aumento na contratação externa de CEOs. Notavelmente, a taxa de saídas forçadas diminuiu de 16,3% em 2024 para 15,2% — a primeira queda desde 2020 —, sugerindo que a maioria das transições não são reações a crises ou desempenho insatisfatório. São ações oportunistas dos conselhos para lidar proativamente com a sucessão. Em conjunto, essas tendências indicam uma mudança tanto em empresas de alto quanto de baixo desempenho. Para as organizações mais visionárias, essa mudança pode representar uma transformação fundamental na forma como o Conselho administrativo aborda a continuidade da liderança. Em 2025, os conselhos poderão ter sido capazes de usar a sucessão do CEO não apenas como uma medida corretiva, mas, em muitos casos, como uma alavanca estratégica para preparar melhor as empresas para um futuro em rápida mudança e imprevisível, moldado por tecnologias inovadoras, normas geopolíticas revolucionárias e pressões crescentes das partes interessadas. Fatores que influenciam as tendências recentes na sucessão do CEO As rápidas mudanças, a volatilidade e a imprevisibilidade que as empresas enfrentaram em 2025 influenciaram os planos de sucessão de maneiras sutis e interligadas: As transições de CEOs anteriormente adiadas estão sendo concluídas. O recente aumento nas demissões reflete tanto o fim dos ciclos naturais de liderança quanto a implementação de transições adiadas. Em 2024, o tempo médio de permanência dos CEOs demitidos foi de 7,4 anos — um recorde de baixa —, já que líderes com longa carreira adiaram suas saídas para administrar as empresas durante a volatilidade pós-pandêmica e a incerteza macroeconômica. Em 2025, o tempo médio de permanência dos CEOs que deixaram o cargo aumentou para 9,3 anos (mediana = 8 anos), à medida que esses líderes concluíram suas transições planejadas há muito tempo. Como muitos desses CEOs eram executivos experientes e bem-sucedidos em empresas de alto desempenho, suas saídas elevaram as taxas gerais de movimentação nos quartis superiores de desempenho. A volatilidade do mercado está sendo tratada como o “novo normal”. Embora, nos últimos anos, os conselhos tenham adiado, justificadamente, os planos de sucessão para oferecer estabilidade em meio à incerteza, as organizações não podem mais se dar ao luxo de pausar as transições de liderança enquanto aguardam a estabilização do ambiente. Muitos conselhos estão agora reconhecendo que o ambiente operacional cada vez mais complexo de hoje, marcado pela transformação da IA, elevada incerteza do mercado e mudanças regulatórias, é o novo normal, e não uma fase passageira de perturbação. Como tal, as transições estão sendo consideradas como formas de preparar melhor as empresas para lidar com a volatilidade e aproveitar as oportunidades em rápida mudança, em vez de tentar “superá-la”. Os conselhos estão buscando novos CEOs externamente com mais frequência. O reconhecimento desse “novo normal” também levou os conselhos a reavaliar quais capacidades de liderança são necessárias para atender às demandas em constante evolução do cargo mais alto e se essas capacidades existem internamente. As nomeações externas no S&P 500 quase dobraram para 32,7% em 2025, reduzindo as promoções internas para menos de 70% pela primeira vez em oito anos. Esses dados podem indicar um foco maior em trazer novas perspectivas para lidar com problemas inovadores ou esforços transformadores, em vez de confiar na experiência comprovada adquirida internamente. Como os conselhos podem liderar transições mais sólidas Como o planejamento da sucessão pode ser uma alavanca para apoiar e impulsionar a estratégia, e não apenas uma reação à saída do CEO, os conselhos podem tomar as seguintes medidas para garantir que as transições de liderança se tornem mais intencionais e proativas. Dessa forma, cada sucessão pode fortalecer o desempenho a longo prazo, a estabilidade e a confiança das partes interessadas. Torne o planejamento sucessório um processo contínuo. Idealmente, o planejamento da sucessão deve ser integrado à supervisão de riscos, revisões de estratégia/talento e avaliações anuais, em vez de ser visto como um evento pontual. Em 2025, as nomeações interinas representaram 14,9% das sucessões do S&P 500. Isso representa uma queda em relação aos 20,4% em 2024, mas ainda está acima dos níveis de 2020-2023 (7,3%-14,8%). Para minimizar a movimentação reativa e evitar gerar disrupção, os conselhos devem criar acordos provisórios e de emergência predefinidos. Isso significa realizar avaliações regulares de prontidão de potenciais sucessores e vincular cenários potenciais a planos de risco empresarial, gestão de crises e transformação. Os conselhos também devem garantir que seus comitês estejam mais envolvidos como administradores em todo o processo de sucessão, incorporando formalmente os princípios de planejamento de sucessão nas diretrizes ou estatutos de governança e reservando tempo para discutir questões de sucessão com mais regularidade nas reuniões. Fortalecer os canais internos, mantendo-se aberto a talentos externos. Embora as contratações externas estejam em ascensão, as promoções internas ainda representam mais de dois terços de todas as nomeações de CEO. Integrar o desenvolvimento de lideranças da próxima geração às revisões de estratégia de longo prazo ajuda a preparar os candidatos internos antes que as transições se tornem urgentes, ao mesmo tempo em que permite que as empresas construam equipes mais sólidas, capazes de assumir a liderança independentemente da evolução da volatilidade atual. Por exemplo, em uma grande empresa de bens de consumo, o comitê de remuneração reserva tempo em todas as agendas trimestrais para revisar o desenvolvimento da liderança da próxima geração. O comitê discute áreas de desenvolvimento, planos de carreira e métricas de preparação para executivos de alto potencial, garantindo que o pipeline para futuros cargos de CEO e C-Suite seja cultivado ativamente, em vez de reativo. Outra organização formalizou conexões de mentoria entre diretores e executivos seniores dois ou três níveis abaixo do CEO, proporcionando ao conselho uma exposição antecipada aos talentos internos e auxiliando os líderes emergentes a compreender melhor as expectativas do conselho e o escopo da liderança. E, como parte de seu plano holístico e contínuo de sucessão do CEO, uma organização multinacional de grande capitalização realiza um mapeamento anual de talentos externos “prontos agora” e “prontos em breve” para o cargo de CEO, bem como das transições projetadas para o cargo de CEO em seu setor. Isso fornece uma visão atualizada das oportunidades no cenário de talentos externos, bem como uma visão das organizações que podem estar buscando recrutar seus próprios líderes seniores para cargos de CEO. Independentente da intenção de promover internamente ou contratar externamente, os conselhos estratégicos mantêm-se atentos ao pool de talentos em seu setor, bem como a quaisquer transições de CEO e executivos de alto escalão em todo o mercado. Isso ajudará a compreender melhor as oportunidades e os riscos que as transições de outras empresas podem oferecer à sua própria organização. Reconsidere se os perfis atuais dos CEO são os mais adequados para lidar com a volatilidade persistente. Para garantir que os futuros CEOs estejam preparados para os desafios do amanhã — e não para os padrões de referência do passado —, os conselhos podem querer atualizar anualmente as estruturas de competências dos CEO. Essa estrutura deve enfatizar a agilidade, a gestão das partes interessadas e a fluência digital em vez do tempo de serviço ou da experiência operacional tradicional. Algumas empresas estão adotando avaliações baseadas em cenários, enquanto outras estão aproveitando a avaliação do potencial de crescimento futuro para compreender a capacidade dos candidatos de liderar em meio a disrupções, em vez de se concentrarem apenas em métricas históricas. O desafio à frente: incorporar consistência, previsão e comunicação clara Em períodos de volatilidade, as mudanças de CEO podem sinalizar tanto responsabilidade quanto renovação. Dito isso, ainda pode haver casos em que a percepção inicial da saída de um CEO seja uma admissão de “fracasso”. Para evitar interpretações errôneas e inspirar confiança nas partes interessadas, os conselhos devem enquadrar as transições como parte essencial de um plano estratégico de longo prazo e uma adaptação inteligente à incerteza. Isso pode implicar em associar os anúncios de transição a mensagens claras sobre continuidade e supervisão da governança e vincular a remuneração do CEO a incentivos de transição e mudanças nas metas estratégicas. Em uma era marcada por mudanças disruptivas, muitas das organizações mais proativas e estratégicas recontextualizaram os objetivos da sucessão do CEO, passando de uma correção reativa para uma renovação estratégica. A próxima etapa é construir consistência. Conselhos que incorporam a disciplina de sucessão na estrutura da governança podem estabelecer uma cultura em que cada transição reforça a estratégia corporativa, fortalece a supervisão e inspira confiança nas partes interessadas. A institucionalização bem-sucedida do planejamento contínuo da sucessão posiciona os conselhos para incentivar a criação de valor a longo prazo e a confiança dos acionistas para as gerações futuras. Nota do autor: Os dados relativos ao ano corrente são anualizados com base nos anúncios de sucessão divulgados no Formulário 8-K da SEC. Os dados citados neste artigo são provenientes do documento CEO Succession Practices in the Russell 3000 and S&P 500: 2025 Edition, que se baseia em dados da ESGAUGE.

Por que a movimentação de CEOs está aumentando em 2025

Resumo.

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