Como os líderes podem conquistar a confiança das partes interessadas em tempos de incerteza

Estes são tempos difíceis para as empresas. O mercado está repleto de imprevisibilidade, especialmente no que diz respeito à política econômica e comercial. O relatório Chief Economists Outlook do Fórum Econômico Mundial de 2025 concluiu que “a incerteza se tornou uma característica marcante do panorama econômico global”, com 82% dos economistas-chefes avaliando a incerteza como “muito alta”. Este ano, o Índice de Incerteza da Política Econômica, que acompanha dados de todo o mundo, atingiu seu nível mais alto em três décadas. Quando as empresas enfrentam esse nível de incerteza, elas tendem a entrar em modo de autoproteção e se concentrar em estratégias como corte de custos e acumulação de dinheiro. No entanto, esse foco interno pode afastar sua empresa das partes interessadas — clientes, funcionários, fornecedores, acionistas e comunidades — no momento em que você mais precisa delas. Para construir confiança em vez de perdê-la durante esses tempos difíceis, a atenção dos líderes deve ir além da incerteza de sua empresa e se concentrar em compreender e responder à incerteza das partes interessadas. Nesse sentido, considere alguns dados do Edelman Trust Institute que indicam os níveis atuais de ansiedade dos consumidores e funcionários: 76% dos consumidores estão preocupados com o aumento do preço dos produtos que utilizam diariamente devido às tarifas e às disputas comerciais. 70% dos consumidores afirmam estar preocupados com a possibilidade de não poderem adquirir os itens de que necessitam devido à inflação 75% dos funcionários expressam preocupação com o fato de seus aumentos salariais não acompanharem a taxa de inflação, fazendo com que percam terreno financeiramente 58% dos funcionários se preocupam com a automação e/ou outras inovações que possam substituí-los em seus empregos Os fornecedores também estão passando por momentos difíceis, à medida que as empresas alteram suas cadeias de suprimentos em resposta à incerteza do comércio global e das tarifas. Em 2025, 71% dos CEO dos Estados Unidos e 77% dos CEO europeus afirmaram que planejam alterar suas cadeias de suprimentos nos próximos três a cinco anos. Isso representa um aumento em relação aos 54% nos Estados Unidos e 61% na Europa em 2024. Essa ansiedade causada pela incerteza está levando as partes interessadas a elevar e expandir relacionamentos que as ajudam a enfrentar a incerteza e a reduzir relacionamentos que consideram muito arriscados, um desperdício de seus recursos limitados ou meramente agradáveis de se ter. Em outras palavras, as partes interessadas estão priorizando relacionamentos com empresas que se envolvem em comportamentos que geram confiança em detrimento de organizações que parecem ignorar seus desafios ou que consideram preocupadas apenas com seus próprios problemas. Isso significa que os líderes empresariais devem mudar sua mentalidade: em vez de seguir o instinto natural de se concentrar internamente na sobrevivência, você deve procurar entender como a incerteza está afetando a vida de suas partes interessadas. Você pode então usar essas informações para criar “bolhas de certeza” que aliviem a ansiedade delas. As recompensas por fazer isso retornarão à sua empresa na forma de receita, fidelidade do cliente, engajamento dos funcionários, capacidade de resposta dos fornecedores e retorno aos acionistas. Para criar uma bolha de certeza, você pode empregar as três estratégias a seguir. Torne-se uma fonte de previsibilidade Tempos de incerteza comprometem nossa capacidade de prever o futuro, rompendo as ligações esperadas entre causa e efeito (“se eu fizer X, então Y acontecerá”) e a confiabilidade associada com a qual as pessoas contam em suas vidas diárias. O exemplo clássico disso é o setor bancário, onde a premissa “Se eu depositar dinheiro em um banco, poderei retirá-lo quando desejar” sustenta a poupança, os empréstimos, os investimentos e os financiamentos que proporcionam liquidez para indivíduos e instituições. Quando os clientes temem que essa premissa de previsibilidade não seja mais viável, o resultado é uma corrida aos bancos, como observamos com as falências do Silicon Valley Bank, do Silvergate Bank e do Signature Bank em março de 2023. Uma abordagem de construção de confiança diante da incerteza pode produzir um resultado muito diferente. Considere o exemplo do Kaspi, um banco do Cazaquistão que, em 2014, juntamente com outros dois bancos, foi alvo de rumores de falência no WhatsApp após uma forte desvalorização da moeda nacional. Todos os três bancos viram filas se formando do lado de fora de suas agências, cheias de clientes exigindo seu dinheiro. Ao contrário de seus concorrentes, o Kaspi removeu todos os limites de saques e dispensou as taxas de saque. Os líderes seniores foram às agências que estavam sob cerco para apoiar seus funcionários. Compreendendo o pânico dos clientes, eles autorizaram os funcionários a manter as agências abertas ininterruptamente por 72 horas até que a última pessoa fosse atendida. Eles transportaram dinheiro de outras agências e conversaram e ouviram os clientes que aguardavam. O CEO do Kaspi, Mikhail Lomtadze, concedeu entrevistas à mídia para refutar os rumores e divulgar como eles estavam respondendo: “Eu não estava tentando dizer ‘Não se preocupem’, porque esse tipo de mensagem não funciona em tais circunstâncias. Eu estava comunicando os fatos. ‘Essa mensagem não é verdadeira. Nós... faremos tudo o que pudermos para ajudar, incluindo trabalhar sem parar.’” As ações do Kaspi para restabelecer a previsibilidade conseguiram fortalecer a confiança de seus clientes. Quando a corrida aos bancos começou, os clientes retiraram 10% dos depósitos. Quando ela terminou, três dias depois, as retiradas permaneceram em apenas 10% dos depósitos. Além disso, novos clientes migraram para o banco, proporcionando ao Kaspi o crescimento mais rápido em depósitos do país. Nos anos seguintes, a Kaspi conseguiu aproveitar a confiança que havia conquistado junto aos consumidores para se tornar uma plataforma de fintech, marketplace e pagamentos que, em 2019, era utilizada por metade dos 19 milhões de cidadãos do Cazaquistão. Ela abriu o capital em 2021 e foi a segunda maior IPO da Bolsa de Valores de Londres naquele ano. Torne-se uma fonte de certeza A incerteza sistêmica (criada por forças externas, como volatilidade tarifária global, recessões ou pandemias) é definida, em parte, pela proliferação de “incógnitas conhecidas” — riscos que podem ser identificados, mas cujos resultados ou durações são desconhecidos — e “incógnitas desconhecidas” — riscos que nem mesmo podem ser identificados devido às complexas interações das forças em jogo. Todos estão sujeitos a essas incertezas, mas as empresas possuem vantagens cruciais sobre suas partes interessadas, incluindo: Maior acesso a fontes de informação e aos principais tomadores de decisão governamentais Mais recursos para ajudá-las a monitorar e compreender os riscos emergentes Conhecimento das ações que estão considerando As empresas podem usar essas vantagens para aumentar a confiança, identificando e criando “informações conhecidas” para seus clientes, fornecedores e funcionários em meio a uma infinidade de incógnitas e incertezas. Elas podem fornecer informações ou assumir compromissos nos quais se pode confiar, mesmo que essa certeza seja limitada no tempo. Considere as ações do CEO da Honeywell, Dave Cote, durante a crise financeira global de 2008. Veterano de duas recessões anteriores, Cote reconheceu a gravidade da situação, mas também sabia que ela terminaria em algum momento — uma incógnita conhecida. Para cumprir as promessas que a empresa havia feito aos clientes, ele orientou seus líderes de negócios a entrar em contato com os fornecedores, informando-os sobre o tamanho do pedido que a Honeywell faria assim que as condições começassem a melhorar. Em troca de um certo grau de certeza em meio a tanta incerteza, os fornecedores da Honeywell recompensaram a empresa com uma posição privilegiada, permitindo-lhes ganhar vantagem sobre os concorrentes que foram mais lentos a responder. Em outro exemplo, o surto da pandemia da Covid-19 foi um caso clássico de imprevisibilidade para Clark Twiddy, presidente da Twiddy & Co., uma empresa de aluguel e venda de casas de férias em Outer Banks, na Carolina do Norte. As autoridades estaduais fecharam as pontes que ligavam as propriedades de férias de Twiddy ao continente, impossibilitando as visitas dos hóspedes. Twiddy teve que lidar com proprietários e hóspedes que faziam perguntas lógicas, mas difíceis de responder, sobre tudo, desde políticas de reembolso até se as casas poderiam ser limpas para ocupação segura e por quanto tempo as pontes ficariam fechadas. Ao mesmo tempo, os funcionários queriam saber como seriam protegidos contra a exposição e se seus empregos seriam eliminados. Twiddy decidiu fazer o possível para ser uma fonte de certeza para as partes interessadas. Para os proprietários, ele solicitou à comissão imobiliária local da Carolina do Norte que redigisse uma declaração sobre as obrigações legais das empresas de gestão imobiliária durante a Covid-19. Isso estabeleceu uma estrutura para a emissão de reembolsos de depósitos de férias, oferecendo clareza sobre essa questão aos proprietários e hóspedes. Twiddy também estabeleceu uma série de reuniões virtuais semanais nas quais compartilhava o que a empresa sabia, o que não sabia, o que estava fazendo em resposta e o que os proprietários poderiam esperar na semana seguinte. Ele convidou fornecedores de serviços de limpeza para explicar como estavam mantendo as propriedades dos proprietários seguras e autoridades locais de saúde e governamentais para descrever os efeitos políticos e sanitários da Covid-19 em Outer Banks à medida que a pandemia se desenrolava. Twiddy adotou a mesma abordagem com os hóspedes e funcionários. A equipe respondeu às perguntas dos hóspedes sobre como prestariam serviços com segurança quando os aluguéis fossem possíveis. Para abordar as preocupações dos funcionários sobre a segurança no emprego, ele compartilhou informações sobre as taxas de cancelamento e projeções de quantas semanas de financiamento a empresa tinha antes que reduções salariais ou demissões fossem necessárias. Ele também descreveu como a administração estava considerando a capacidade de longo prazo da empresa de permanecer em atividade. A atenção da Twiddy às necessidades de certeza das partes interessadas — mesmo que limitadas em termos — permitiu à empresa manter e aumentar seu portfólio de unidades para alugar, atingir sua meta de reservas de 20 aluguéis semanais por unidade por ano e até mesmo expandir as receitas, podendo cobrar mais por suas propriedades. A Twiddy manteve uma taxa de retenção de funcionários de 95%, em comparação com a retenção média de funcionários de hotéis abaixo de 20% durante a pandemia. Torne-se uma fonte de estabilidade Tornar-se uma fonte de previsibilidade ou certeza gera gratidão e confiança. Como estratégias, elas são relativamente “gratuitas” — uma mudança nas táticas e práticas que exigem uma operação diferente para criar certeza quando é difícil encontrá-la. A terceira estratégia para aumentar a confiança — tornar-se uma fonte de estabilidade — implica a decisão de arcar ou absorver alguns dos custos financeiros da incerteza, em vez de repassá-los a toda a sua parte interessada, considerando seus recursos, opções de financiamento e capacidade de adiar ou alterar prioridades no curto prazo, que são significativamente maiores. É mais fácil ver isso em ação com a mudança no cenário tarifário global, onde o desafio de preços é claro. Repasse muito do custo e corra o risco de perder clientes e posição competitiva se seus concorrentes não fizerem o mesmo. Repasse muito pouco e você diminuirá os lucros no curto prazo, operando um negócio com margens mais baixas, arriscando assim quedas no valor das ações, na capacidade de perseguir objetivos estratégicos e em perdas financeiras. Considere uma análise do Wall Street Journal de julho de 2025, que constatou que a Amazon havia aumentado os preços de mais de 1.200 “produtos essenciais de baixo custo”, apesar dos compromissos anteriores de manter os preços estáveis. O jornal constatou que, em contrapartida, o Walmart reduziu os preços dos mesmos itens em quase 2%. Embora a Amazon tenha criticado as conclusões, afirmando que a amostra de itens examinada não era representativa dos milhões de produtos que oferecia, a controvérsia causada pela reportagem demonstrou a sensibilidade dos consumidores aos aumentos de preços decorrentes das tarifas, especialmente quando as empresas se comprometeram a agir de outra forma. As empresas também podem se tornar uma fonte de estabilidade, atuando como um amortecedor para os funcionários, não eliminando, mas atenuando os efeitos da instabilidade econômica que seus funcionários enfrentam. Por exemplo, durante a crise financeira global, a Honeywell foi a única entre as fabricantes diversificadas sediadas nos Estados Unidos a utilizar licenças, em vez de demissões, para reduzir custos. Tendo realizado demissões em duas recessões anteriores, Cote concluiu que as disrupções que elas geravam eram mais prejudiciais do que muitos imaginavam. As licenças foram gerenciadas de maneira diferente com base nas condições enfrentadas por cada uma das cinco divisões da Honeywell, com um impacto variável para os funcionários, de um a cinco meses de licença sem vencimento (ou, em países onde havia apoio disponível, parcialmente remunerada). Gerentes, funcionários que lidam diretamente com clientes e engenheiros que trabalham em projetos de alta prioridade foram isentos. Embora alguns funcionários das divisões onde as condições exigiam licenças sem vencimento mais longas tenham reclamado que talvez fosse melhor se algumas pessoas tivessem sido demitidas, no final, a estratégia de licença da Honeywell, mais propícia à estabilidade dos funcionários, resultou em menos “atrito lamentável” de funcionários de alto valor para os concorrentes quando os negócios voltaram a crescer. E a aposta da empresa em manter uma força de trabalho experiente e intacta trouxe compensação, com retornos totais para o período de 2009 a 2012 superando seu concorrente mais próximo, a GE, em 28 pontos. Para ser claro, criar certeza para as partes interessadas não significa trabalhar diretamente para resolver os desafios sociais maiores que estão na base da incerteza. Também não significa simplesmente parecer otimista ou tentar gerar esperança para o futuro. Significa oferecer um alívio imediato e concreto da incerteza, utilizando recursos que estão inteiramente sob seu controle ou influência. Criando certeza e mantendo a flexibilidade Embora sua organização esteja mitigando a incerteza na vida de suas partes interessadas, ela ainda estará sofrendo todo o impacto dessa incerteza. Portanto, as empresas devem encontrar um equilíbrio cuidadoso entre a redução da incerteza e a manutenção da flexibilidade necessária para responder de forma eficaz às mudanças nas condições do mercado. A regra fundamental é não prometer demais, mas fazer tudo o que estiver ao seu alcance para cumprir os compromissos assumidos. O objetivo aqui não é eliminar a incerteza, o que provavelmente é impossível, mas atenuá-la ou diminuí-la. Dito isso, é importante demonstrar que você está fazendo tudo o que é razoavelmente possível para reduzir a incerteza, o que significa ser transparente sobre o que sua organização pode ou não fazer e por quê. As estratégias potenciais de mitigação da incerteza incluem: congelamento ou redução de preços, perdão de juros, licenças por tempo determinado, moratórias de demissões, compromissos com pedidos futuros, apoio às pessoas que perderam seus empregos, compartilhamento de informações confiáveis coletadas de especialistas e tomadores de decisão e transparência sobre a situação dos negócios. No contexto dessas estratégias, é possível manter a flexibilidade adotando prazos para que você possa fazer ajustes em seus compromissos conforme as circunstâncias mudam. Você também pode reduzir sua exposição ao risco priorizando a ajuda àqueles que mais precisam de certeza, como evitar cortes salariais entre os funcionários com salários mais baixos e, ao mesmo tempo, reduzir a remuneração dos altos escalões da organização ou oferecer concessões primeiro às entidades menores que têm menos reservas. Uma advertência: seu histórico irá acompanhá-lo até o presente. Essas estratégias serão menos eficazes em proporcionar às partes interessadas uma maior sensação de certeza se você não tiver um histórico consistente de acompanhamento, integridade e orientação para as partes interessadas. Um passado conturbado diminuirá a confiança na certeza oferecida, apesar de seus melhores esforços de implementação. Em meio aos seus próprios sentimentos de insegurança, poucas partes interessadas estarão dispostas a dar às empresas uma segunda chance ou a oportunidade de se reabilitarem repentinamente. Portanto, sim, a incerteza é uma oportunidade para construir confiança, mas predominantemente para organizações que já construíram uma base de confiança anteriormente. Uma orientação voltada para a construção de confiança em tempos de incerteza não apenas auxilia as empresas a alcançarem melhores resultados durante o período de incerteza, mas também permite que elas superem os momentos difíceis, preparadas para aproveitar ao máximo a recuperação. Como observou Cote, da Honeywell, ao optar por licenças em vez de demissões: “Fui líder durante três recessões e nunca ouvi uma equipe de gestão falar sobre como as escolhas que fazem durante uma recessão afetarão o desempenho durante a recuperação. Haverá uma recuperação e precisamos estar preparados para ela.” Considere o caso da Twiddy & Co. As pontes para Outer Banks reabriram em 20 de maio de 2021 e, em poucos dias, os hóspedes aos quais eles haviam oferecido “preservação de reserva” apareceram em massa, juntamente com muitos novos hóspedes. Todas as casas estavam reservadas até outubro, e os hóspedes queriam fazer reservas antecipadas para 2022. Não havia como a Twiddy lidar com esse aumento na demanda se tivesse a mesma taxa de retenção de funcionários de 20% do restante do setor. O investimento na construção de confiança que a Twiddy fez ao criar certeza em tempos de incerteza criou as condições para seu sucesso ao sair do pior da pandemia.

Como os líderes podem conquistar a confiança das partes interessadas em tempos de incerteza

Resumo.

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