Conviértase en una organización Octopus

Resumen de la idea El problema Las empresas tienen dificultades para hacer frente a un mundo complejo en el que el éxito se basa en la adaptación y el descubrimiento. A pesar de los billones invertidos en los últimos 20 años, solo el 12 % de sus iniciativas de transformación muestran mejoras sostenibles en el rendimiento. Por qué ocurre La mayoría de las empresas están diseñadas para ofrecer resultados eficientes y predecibles y eliminar la variabilidad. Ese modelo funciona en un mundo centrado en la producción en masa, pero las empresas deben evolucionar al mismo ritmo que el mundo. La solución Las empresas deben pasar a un nuevo paradigma: la Organización Pulpo, inspirada en este habitante marino notablemente adaptable, curioso e inteligente. Desde hace mucho tiempo, la metáfora que se aplica a las organizaciones empresariales es la de la máquina. Al igual que las máquinas, la mayoría de las empresas están diseñadas para generar resultados eficientes y predecibles, minimizar el riesgo y eliminar las variaciones. Durante décadas, este modelo —basado en la estandarización, la especialización y el control— ayudó a las empresas a crear y suministrar productos con una eficiencia infalible. Y, en algunos casos, sigue haciéndolo. Pero el mundo ha cambiado desde que se perfeccionó este modelo. Al hablar y trabajar con CEOs y altos ejecutivos de cientos de empresas, nos dimos cuenta de que la empresa típica se parece bastante al Hombre de Hojalata de El mago de Oz. Era un personaje rígido y torpe, lento para moverse y reaccionar. Era capaz de seguir instrucciones, pero mostraba poca iniciativa. Con demasiada frecuencia, nos encontramos hoy en día con organizaciones en el mismo estado en que Dorothy lo encontró: completamente oxidadas, a la espera de que alguien desde fuera les eche un poco de aceite para poder volver a moverse. Estas empresas, a las que denominamos «organizaciones del Hombre de Hojalata», se diseñaron para una era de producción en masa, cumplimiento riguroso de los procesos y planificación de arriba abajo. Les cuesta adaptarse a un mundo complejo en el que el éxito depende de la capacidad de adaptación y de descubrimiento, es decir, de establecer relaciones auténticas y basadas en la confianza con los clientes, los empleados y su entorno en general. Hoy en día, el trabajo es menos transaccional y más relacional. Los clientes tienen más opciones, y lo mismo ocurre con los empleados. Las personas no quieren que se les dirija; quieren que se les inspire. No quieren que se les dé órdenes; quieren que se les escuche. Lo que nos llama la atención cuando trabajamos con clientes y directivos de las «Tin Man Orgs» es que muchos son conscientes de que su forma de operar les está frenando. En respuesta a ello, han buscado una salida a través de transformaciones: iniciativas a gran escala destinadas a modernizar las operaciones, adoptar tecnologías digitales y fomentar la agilidad. Sin embargo, a pesar de los billones que las empresas han invertido en estas iniciativas durante las últimas dos décadas, los resultados son decepcionantes: solo el 12 % de las transformaciones genera mejoras sostenibles en el rendimiento, incluso al cabo de tres años. En este artículo proponemos un paradigma radicalmente diferente: la «organización pulpo», inspirada en este habitante marino dotado de una notable capacidad de adaptación, curiosidad e inteligencia. Este animal, cuyos tentáculos pueden pensar y actuar de forma independiente, pero que a la vez trabajan en perfecta sincronía, ofrece un modelo para crear empresas capaces de prosperar en entornos complejos y de adaptarse al cambio continuo. Las organizaciones pulpo aprovechan la inteligencia de su personal, integrando diversas iniciativas de forma natural y fluida. Detectan señales sutiles, aprenden y cambian de rumbo con rapidez para sortear la incertidumbre. ¿En qué se diferencian las organizaciones pulpo? La necesidad de la «Octopus Org» surge de una discrepancia fundamental: la mayoría de las empresas se han diseñado para un mundo complicado, pero el mundo en el que viven ahora es irrevocablemente complejo. Comprender la diferencia entre estas dos situaciones es fundamental para entender por qué los modelos organizativos tradicionales están fallando y por qué la «Octopus Org» ofrece una vía más viable para el futuro. Tal y como nos enseña la teoría de sistemas, un mundo complejo es aquel que se rige por planos y fórmulas. Piense en un motor a reacción: tiene miles de piezas y requiere una enorme experiencia para montarlo, pero sus procesos son comprensibles, repetibles y producen un resultado predecible. Si se rompe una pieza, se encuentra la causa raíz y se repara. Este es el mundo para el que se diseñó la Tin Man Org, un entorno en el que la estrategia de una empresa puede optimizarse mediante el análisis, la especialización y el control, sin incertidumbre inherente. Sin embargo, un mundo complejo se asemeja más al océano, el hábitat del pulpo, donde un pequeño cambio en la corriente puede provocar efectos impredecibles a kilómetros de distancia. Estos cambios y la imprevisibilidad dificultan la navegación; solo se puede intuir, reaccionar y aprender del flujo. Este es el mundo para el que se ha diseñado Octopus Org, un entorno en el que el éxito no proviene de un control rígido, sino de la inteligencia distribuida, el aprendizaje continuo y la adaptación. Para hacerse una idea de cómo se traduce esto en el ámbito empresarial, piense en cómo organizan la mayoría de las empresas sus reuniones estratégicas. El propio diseño de la sala de reuniones típica —dominada por una gran pantalla para presentaciones, a menudo sin pizarra a la vista— indica que se trata de un espacio destinado al consumo de información, no a la generación de ideas. Los ponentes siguen un orden del día establecido, presentan diapositivas cuidadosamente preparadas y se ciñen al tiempo que se les ha asignado. Las preguntas se reservan para el final y suelen ser superficiales o meramente formales. El flujo de información está estrictamente controlado y estructurado de manera coherente. En la «Octopus Org», por el contrario, las reuniones tienen resultados claramente definidos, pero no siempre un orden del día fijo. Los líderes animan a los participantes a aportar ideas con rapidez y a plantear preguntas provocadoras. A menudo se ve a un grupo diverso de toda la empresa —desde trabajadores de primera línea hasta ejecutivos, pasando por voces nuevas y veteranas— reunido alrededor de una pizarra. Los participantes desarrollan y cuestionan los argumentos de los demás. La conversación fluye, se exploran digresiones y surgen conexiones inesperadas. También se pueden apreciar las diferencias al visitar los centros de atención telefónica. En un centro de Tin Man, los agentes se ciñen a guiones y árboles de decisión dictados por un algoritmo. El agente es un ejecutor de procesos sujeto a métricas que premian el volumen de resoluciones. En el centro de Octopus, por el contrario, los agentes se hacen cargo del problema del cliente. Escuchan activamente, empatizan y adaptan las soluciones a cada persona, con un presupuesto discrecional para garantizar un buen resultado. Existe una sensación de resolución de problemas centrada en las personas, de conexión genuina. Este sentimiento de implicación despierta un descontento con el statu quo: un deseo innato no solo de resolver el problema inmediato, sino de localizar su causa raíz. Los agentes de Octopus se convierten en innovadores en nombre de los clientes, eliminando fricciones, automatizando los problemas recurrentes y creando agentes inteligentes para gestionar categorías enteras de problemas repetitivos; en otras palabras, mejorando la propia organización. Estas ilustraciones de archivo proceden de la Biodiversity Heritage Library, la biblioteca digital de acceso abierto más grande del mundo dedicada a la documentación de la vida en la Tierra. Y fíjese en cómo las organizaciones «Hombre de Hojalata» tratan la innovación como un departamento, creando laboratorios de innovación que están aislados tanto física como culturalmente. Los equipos desarrollan ideas de forma aislada y luego las ceden (junto con todos los retos de integración y del mundo real que no han tenido en cuenta) a «la empresa» para su implementación. Las organizaciones «Octopus», por el contrario, entienden que la innovación es una capacidad distribuida, el trabajo diario y obsesivo de satisfacer las necesidades de los clientes de formas cada vez mejores. Crean mecanismos para la invención en todas partes, confiando a pequeños equipos descentralizados la responsabilidad integral de los problemas de los clientes. Esto garantiza que las personas más cercanas al cliente sean las que experimenten, aprendan y construyan lo que está por venir. En última instancia, todos estos comportamientos de Octopus Org —desde la forma en que celebran reuniones hasta cómo gestionan los centros de atención telefónica— giran en torno a una única pregunta ineludible: «¿Esto genera más valor para nuestros clientes?». Planteársela sin descanso provoca una reacción en cadena. Este enfoque obsesivo impulsa el compromiso de los empleados, ya que estas pueden ver una relación directa entre lo que hacen y el impacto que tienen en los clientes, lo que a su vez alimenta la innovación y la resiliencia necesarias para prosperar. Las recompensas son culturales, profundas y cuantificables. Las investigaciones demuestran que las empresas obsesionadas con el cliente no solo tienen más del triple de probabilidades de liderar sus sectores en cuanto a crecimiento de ingresos, sino que también alcanzan unas primas de rentabilidad de alrededor del 23 % con respecto a sus homólogas «Tin Man». Adopte la mentalidad adecuada Cuando explicamos la Octopus Org a los líderes, a menudo nos piden el marco de referencia, el manual de estrategias, el plan paso a paso. Pero esas son preguntas propias del Hombre de Hojalata. Una organización no se convierte en un Octopus de forma lineal y ordenada. El cambio duradero surge de transformar la forma en que las personas ven el mundo y se comportan. Al igual que construir un matrimonio o una familia sólida, es un proceso caótico y emergente, no algo que se logre siguiendo un plano. Requiere un cambio fundamental de mentalidad, guiado por tres principios: Realice cambios con las personas, no a ellas. Aproveche la inteligencia colectiva, la experiencia y la motivación de las personas más cercanas a los retos clave de la empresa. Si su personal no identifica qué es lo que les frena, ni propone soluciones ni experimenta para alcanzarlas, entonces no se está convirtiendo en una «Octopus Org». Entrelace el aprendizaje y el impacto. Incorpore los experimentos a su trabajo diario en lugar de llevarlos a cabo por separado. Pero tenga en cuenta que el objetivo no es simplemente cambiar, sino mejorar descubriendo lo que realmente funciona. No todos los experimentos producirán el impacto esperado, pero siempre deben aportar un aprendizaje. Un cambio que no esté vinculado al valor y al aprendizaje profundo no resulta útil. Por ejemplo, si intenta reformar las reuniones acortando su duración, ¿está tomando mejores decisiones y encontrando mejores formas de abordar los conflictos de manera constructiva? ¿O simplemente está creando reuniones más cortas y menos eficaces? Haga menos para lograr más. Resista la tentación de resolver los problemas añadiendo otro programa o proceso. Busque dónde puede eliminar elementos: un proceso, una función de control, una dependencia o una práctica improductiva. Empiece poco a poco, a nivel de unidad de negocio o de equipo. A medida que las nuevas soluciones se vayan afianzando, permita que el progreso constante motive a las personas y genere un impulso a largo plazo. Trabajamos con una organización que prohibió las presentaciones de PowerPoint en las reuniones estratégicas durante seis meses. La eliminación de una herramienta que a menudo oscurecía el significado obligó a los líderes a expresarse con mayor claridad. Centrarse en cambios más pequeños y en incrementos más cortos genera más oportunidades de impacto, y cuanto con mayor frecuencia las personas experimentan el progreso, más probable es que se comprometan y mantengan ese compromiso. Este tipo de cambios no se producirán de golpe. Especialmente en las grandes organizaciones, a menudo coexistirán elementos propios del Pulpo y del Hombre de Hojalata. Sin embargo, se pueden encontrar aspectos que mejorar en casi cualquier ámbito de la empresa. A continuación le indicamos cómo detectarlos. Identificar y cambiar los antipatrones El camino hacia una organización más adaptable comienza por identificar qué es lo que le está frenando. En nuestra trayectoria liderando cambios a gran escala —trabajando directamente con ejecutivos y equipos de primera línea, impulsando iniciativas importantes y rediseñando sistemas de trabajo— hemos observado que la mayoría de las empresas no se encuentran estancadas debido a problemas únicos. La mayoría comete los mismos errores predecibles una y otra vez. Los denominamos «antipatrones»: respuestas condicionadas y estereotipadas a retos complejos que, a pesar de las buenas intenciones y de su atractivo a primera vista, empeoran sistemáticamente la situación. Aunque existen innumerables antipatrones, los más perjudiciales con los que nos hemos encontrado se pueden clasificar en tres grandes categorías: Comportamientos que comprometen la claridad. Los líderes suelen sobreestimar el grado en que las personas comparten una visión común de cuál es la razón de ser de la organización y cómo debe llevarla a cabo. En la mayoría de las empresas, las declaraciones de misión son vagas, genéricas y se imponen desde arriba, mientras que las estrategias y los objetivos son abstractos, como «Aumentar el EBITDA en un 50 % para 202X». La información se acumula celosamente en silos, y los mensajes se diluyen a medida que pasan por los distintos niveles de la dirección. El resultado, inevitablemente, es la falta de contexto sobre qué hay que resolver y cómo tomar decisiones. Comportamientos que socavan el sentido de la responsabilidad. A los líderes les encanta decir cosas como «Las personas son nuestro mayor activo», pero en las organizaciones «Tin Man» se trata a los seres humanos (e incluso se les denomina) como recursos y capital, lo que hace que los empleados se sientan como pequeños engranajes de una gran maquinaria. Se les prohíbe o se les disuade de hacer casi cualquier cosa sin permiso; el riesgo se elimina mediante el cumplimiento normativo. Los directivos practican la microgestión, partiendo de la base de que hay que presionar a las personas para que sean productivas. El fracaso genera un mayor temor a asumir responsabilidades. Inevitablemente, las personas pierden el compromiso. Pero ser CMV no es nuestro estado inherente. Numerosas investigaciones demuestran que los seres humanos evolucionan desde la infancia para comprometerse de forma proactiva y asumir la responsabilidad. Es intuitivo: basta con pensar en el interés innato de los niños pequeños y su deseo de dominar sus mundos interior y exterior. Exploran, manipulan y comprenden, para hacer suyo («¡Mío!»). Las investigaciones sitúan el coste de suprimir este impulso humano en la friolera de 8,9 billones de dólares anuales en pérdida de productividad. Comportamientos que frenan la curiosidad. Sin curiosidad, las organizaciones se estancan, optimizando lo que ya conocen y volviéndose ciegas ante las amenazas y oportunidades emergentes. En una «Octopus Org», la curiosidad es el motor esencial de la adaptación, impulsando una profunda empatía hacia el cliente y la exploración de lo que es posible. Los ejecutivos pueden afirmar que buscan personas curiosas y creativas, pero está claro que no es así: Un estudio reveló que, aunque el 73 % de los ejecutivos reconocía que la curiosidad y la imaginación eran fundamentales, solo el 9 % de los empleados consideraba que sus líderes apoyaban esas cualidades, por ejemplo, animándoles a ser curiosos y a explorar nuevas ideas. La brecha entre lo que las organizaciones predican y lo que hacen (es decir, recompensar la previsibilidad) no hará más que ampliarse a medida que prolifere la inteligencia artificial, eliminando las rutinas y exigiendo a los seres humanos una resolución de problemas más matizada y creativa. Biblioteca del Patrimonio de la Biodiversidad La buena noticia es que los antipatrones son fáciles de detectar si sabe dónde buscar. Preste atención a las reacciones tácitas en las reuniones: los encogimientos de hombros y los gestos de incredulidad. Hable con los nuevos empleados que aún se preguntan «por qué se hacen las cosas así», y pregunte a los que se marchan cuál es el verdadero motivo de su marcha. Estas conversaciones, junto con las frustraciones recurrentes que surgen en las encuestas y en las incidencias del servicio de asistencia, le indicarán cuáles son los problemas más importantes. Una vez que haya identificado algunos antipatrones, observe cuál de ellos genera más energía y hacia quién se inclina naturalmente la responsabilidad. Podría tratarse de la persona más comprometida con la resolución del problema. O bien, considere la posibilidad de dar protagonismo a un escéptico respetado para que se encargue de ello; tal y como nos comentó Jessica Hall, directora de producto del gigante mundial de reparto de comida a domicilio Just Eat Takeaway, convertir a un crítico veterano en un defensor puede ser un potente catalizador para un cambio real. A continuación, adopte un ciclo de aprendizaje clásico, tal y como se indica a continuación: Plantee hipótesis. Defina una hipótesis y un experimento sobre un impacto o un aprendizaje esperado. No hay que temer al fracaso. Demostrar que una hipótesis es errónea —y, al hacerlo, aprender— es tan valioso como demostrar que es correcta. El objetivo es permitir que las personas cercanas al trabajo y al cliente determinen qué cambios tienen más probabilidades de tener éxito, y que sigan haciéndolo. Basándonos en las ideas de la reconocida científica medioambiental y educadora Donella Meadows, agrupamos las posibles intervenciones en una jerarquía: Ajustar los parámetros. Se trata de ajustes rápidos y económicos en la configuración y los umbrales de sus procesos actuales que no modifican el sistema subyacente. En una cadena de supermercados, por ejemplo, se redujo el número de personas encargadas de aprobar los gastos de 11 a dos. Estos ajustes suelen tener un impacto inmediato, aunque limitado, en el rendimiento de la empresa. Poner a punto el motor del sistema. Estos cambios requieren más tiempo y esfuerzo, pero reportan mayores payoff. Pueden remodelar el comportamiento del sistema mediante el ajuste de sus bucles de retroalimentación. Los cambios podrían incluir el fortalecimiento de los bucles de equilibrio que autocorrigen los problemas (como que las quejas de los clientes desencadenen un análisis de las causas fundamentales) o la amplificación de los bucles de refuerzo en los que el éxito genera más éxito (como la creación de un programa de reconocimiento que inspire un mayor rendimiento). También pueden ajustar la forma en que fluye la información. Por ejemplo, una empresa de software creó un flujo en directo y sin filtrar de tickets de atención al cliente y quejas en redes sociales, que se muestra en un gran monitor situado en la sala principal de ingeniería. Anteriormente, esta información se resumía en informes mensuales. Hacer visible este flujo tuvo un efecto poderoso: los ingenieros, ahora conectados de forma visceral con las dificultades de los clientes, comenzaron a abordar de forma proactiva problemas que habían sido relegados a un segundo plano. Reescribir el ADN de la organización. Estas son las intervenciones más transformadoras. Entre ellas se incluyen cambiar las reglas del sistema (por ejemplo, pasar de aprobaciones burocráticas a decisiones basadas en principios); redefinir los objetivos (por ejemplo, optimizando el valor del ciclo de vida del cliente en lugar de los beneficios trimestrales); y la palanca más poderosa de todas: cambiar el modelo mental del que surge el sistema (pasando de una creencia fundamental en el mando y el control a otra basada en la autonomía y la confianza, por ejemplo). Estos cambios son económicos de implementar, pero pueden llevar tiempo que las personas los interioricen, lo que requiere una comunicación intensiva y un refuerzo mediante nuevos incentivos. Experimente. Una vez formulada la hipótesis y seleccionadas las variables, el siguiente paso consiste en poner a prueba el nuevo método mediante un experimento. Según nuestra experiencia, los experimentos adoptan una de estas tres formas básicas: Dejar de hacer algo. Fieles a nuestros principios, un experimento Octopus suele consistir en dejar de hacer algo. Por ejemplo, cuando era CEO de Netflix, Reed Hastings eliminó la política formal de vacaciones y el sistema de seguimiento de la empresa. El experimento consistió en sustituir un obstáculo burocrático por un principio sencillo de comportamiento adulto: «Actuar en el mejor interés de Netflix». Este enfoque eliminó una fuente de fricción administrativa y demostró un profundo nivel de confianza en la capacidad de los empleados para gestionar su tiempo y sus responsabilidades. Apartarse de un proceso ya establecido. En Google, el proceso de entrevistas de trabajo se había disparado, y el número de entrevistadores no había dejado de crecer con el tiempo. La empresa modificó el proceso exigiendo la aprobación de la dirección para que cualquier candidato se sometiera a más de cuatro entrevistas, lo que introdujo una fricción productiva que obligó a los equipos a ser más decisivos. En Starbucks, Howard Behar, antiguo presidente de la división norteamericana, hizo que la empresa dejara de redactar manuales prescriptivos para los baristas. En su lugar, los gerentes comenzaron a explicar a los empleados qué se esperaba de ellos y por qué, otorgándoles autonomía y responsabilidad para decidir cuál era la mejor manera de atender a los clientes. Poner a prueba una nueva práctica, proceso o herramienta. Un buen ejemplo nos lo ofrece Coca-Cola. Para cumplir con las fechas de lanzamiento fijadas para eventos como los Juegos Olímpicos y la Copa del Mundo, la antigua CIO, Miriam McLemore, tuvo que reinventar los procesos de aprobación tradicionales de la empresa, en los que la respuesta por defecto de los escépticos responsables de la toma de decisiones ante las nuevas ideas era «no». Ella transformó el sistema de gobernanza en una mentalidad de «barandilla de seguridad», en la que los antiguos guardianes establecían límites seguros dentro de los cuales los equipos podían innovar para obtener resultados. Esto transformó la dinámica de conflictiva a colaborativa, cambiando la pregunta fundamental de un vacilante «¿Podremos conseguir que esto se apruebe?» a un contundente «¿Cómo lo lograremos juntos?». Biblioteca del Patrimonio de la Biodiversidad La duración de los experimentos puede variar. Reducir la duración de una reunión diaria de 30 a 25 minutos, o colocar un «bote de jerga» (similar a un bote de palabrotas, pero para la jerga empresarial) en el espacio de trabajo de un equipo, son medidas que pueden ponerse a prueba a lo largo de una semana. Por el contrario, pasar de un presupuesto anual a uno dinámico llevará tiempo ponerlo en marcha. Los cambios fundamentales pueden requerir más de un año para que sus efectos sean visibles en la cultura y el rendimiento. Las nuevas prácticas suelen resultar incómodas al principio, pero con el tiempo pueden convertirse en rutinas muy apreciadas. Un compañero nuestro, por ejemplo, introdujo los momentos de «alzar la luz» en nuestras reuniones de equipo para compartir buenas noticias. Lo que comenzó con cierta vacilación se ha convertido desde entonces en una costumbre que el grupo espera con entusiasmo. En general, sus primeros experimentos deben ser lo más modestos posible, para que las posibles desventajas resulten menos intimidantes. Y, al igual que en un buen experimento de laboratorio, tenga a mano un extintor por si las cosas se descontrolan. Esto podría ser un presupuesto para hacer frente a gastos imprevistos, un equipo de apoyo que intervenga sin juzgar y ofrezca ayuda, o incluso una nota preparada de antemano en la que se explique «estamos probando algo» para enviarla si las cosas se tuercen. Reflexione y replantee la situación. Tras un experimento, es posible que se sienta tentado de sacar una de estas dos conclusiones: «¡Ha funcionado! ¡Que todas las reuniones duren 25 minutos!» o «¡Ha fallado! ¡No volvamos a intentarlo nunca más!». Las organizaciones Octopus resisten ese impulso. El hecho de que las reuniones más cortas puedan ayudar al equipo de finanzas no significa que no vayan a frenar al grupo de producto. Por eso, las organizaciones «Octopus» practican el aprendizaje de doble bucle, una práctica que consiste en analizar no solo el resultado, sino también los supuestos subyacentes y los modelos mentales que dieron forma al experimento en primer lugar. ¿Qué no ocurrió de lo que usted esperaba? ¿Qué efectos secundarios inesperados observó? ¿Qué le enseña eso sobre cómo funciona realmente la organización? Al profundizar más allá de los resultados superficiales, los equipos descubren los problemas sistémicos, los supuestos y los modelos mentales que a menudo constituyen las verdaderas barreras para el progreso. El análisis posterior a la acción (AAR) del Ejército de los Estados Unidos es un ejemplo magistral de cómo institucionalizar el aprendizaje de doble bucle. Si una misión de entrenamiento fracasa —por ejemplo, si un pelotón sufre una emboscada en la carretera principal que lleva a una aldea—, la conclusión fácil, de bucle único, es culpar al teniente por haber elegido una ruta obvia. Sin embargo, el proceso del AAR, que no busca culpar a nadie, obliga a realizar una investigación más profunda. En lugar de limitarse a preguntar qué ocurrió, el moderador va más allá: «Teniente, usted sabía que esa carretera era un riesgo. ¿Por qué le pareció la mejor opción en ese momento?». La respuesta podría revelar que la información de inteligencia obtenida por el dron era errónea o que las órdenes hacían demasiado hincapié en la rapidez. El equipo pasa entonces de corregir un error táctico a cuestionar sus supuestos fundamentales sobre la inteligencia y la estrategia, mejorando así el propio sistema que guía sus acciones. Una vez que haya encontrado y probado su solución a un antipatrón, estará listo para el siguiente reto. Ayude a que el comportamiento se extienda Tras unos cuantos experimentos exitosos, el impulso inmediato de los líderes es preguntar: «Entonces, ¿cómo lo ampliamos?». La pregunta, por muy bienintencionada que sea, delata una visión de «Hombre de Hojalata». La ampliación suele ser sinónimo de una orden de arriba abajo para implementar un proceso uniforme en toda la organización. Pero hacerlo elimina la implicación local y separa el aprendizaje original de la acción futura, tratando a quienes no participaron en el experimento como meros ejecutores de órdenes. La ampliación da por sentado que lo que funciona aquí funcionará en todas partes. Las organizaciones «Octopus» no se centran de forma predeterminada en la expansión. Adoptan una mentalidad que el emprendedor Aaron Dignan denomina «difusión»: crear las condiciones para que las ideas y las prácticas fluyan de forma orgánica, pasando de un equipo a otro en función de las necesidades y el contexto local. Una práctica que ha tenido éxito (o la eliminación de una) despierta la curiosidad de otro grupo, que a su vez adapta la idea para que se ajuste a sus retos específicos. Tomemos el caso de Stephen Brozovich, quien trabajaba como desarrollador web en la página de inicio de Amazon hace veinte años, cuando la tecnología web no estaba ni de lejos tan optimizada como lo está ahora. Los editores le enviaban semanalmente imágenes de productos y promocionales para que las publicara. En aquel entonces, Stephen solo podía subirlas utilizando una arcaica interfaz de línea de comandos que requería memorizar nombres de imágenes, rutas de archivos complejas y otra información. No había forma de buscar las imágenes visualmente. Se cansó de perder el tiempo volviendo a subir imágenes que ya estaban en el servidor, por lo que aprendió por su cuenta a programar lo justo para crear un programa que permitiera la búsqueda visual. El programa funcionó tan bien que pronto todos los desarrolladores y diseñadores web de Amazon, así como otros grupos, también empezaron a utilizarlo. Con el tiempo, alguien creó una versión internacional. No hubo ninguna imposición ni promoción de la herramienta. Se fue imponiendo en toda la organización simplemente porque funcionaba. Eso es la difusión en acción. Revise su modelo de liderazgo Para los líderes, adoptar el enfoque de la «Octopus Org» no consiste tanto en aprender un nuevo conjunto de habilidades como en desaprender los hábitos acumulados a lo largo de toda una carrera. En el modelo Octopus, la tarea principal de un líder es trabajar en el sistema, no dentro de él. Se convierten en arquitectos del sistema, obsesionados con mejorar el entorno que permite a los demás destacar. En lugar de dirigir cada tarea, confían por defecto en que los demás la ejecuten y se centran en eliminar la fricción burocrática, aclarar el propósito, cultivar la seguridad psicológica y asegurarse de que la responsabilidad sobre los resultados quede clara. Esta mentalidad se basa en la humildad, en la comprensión de que son custodios temporales de algo valioso que les sobrevivirá, lo cual es lo que les permite liberar el potencial de los demás. Este cambio se manifiesta con mayor claridad en la forma de comunicarse de los líderes. Sustituyen las órdenes por preguntas, convirtiendo el aprendizaje en su función principal. Esto se aprecia en su forma de escuchar: desvían su energía mental de la elaboración de una respuesta hacia la comprensión plena de lo que dice la otra persona. Dedican una cantidad desproporcionada de su tiempo a refinar y repetir el «porqué» del tema en cuestión, sabiendo que proporcionar este contexto estratégico es el acto definitivo de empoderamiento. Entienden que crear las condiciones para el éxito —e impulsar cambios en la mentalidad y los patrones de comportamiento— es una forma mucho más eficaz y sostenible de liderar que intentar ser la fuente de ese éxito. . . . Si ve un pulpo de verdad en su hábitat natural, una de las primeras cosas que le llamarán la atención serán sus enormes ojos curiosos, que a menudo miran hacia la lejanía. Al mismo tiempo, sus tentáculos están experimentando, explorando y manipulando su entorno. Si es necesario, el pulpo cambiará de color o de textura, o modificará su forma en función de lo que aprenda sobre el entorno inmediato y de lo que se vislumbra en el horizonte. La inteligencia y la fluidez de este animal son hermosas e inspiradoras. Convertirse en una «Octopus Org» le permitirá tener una visión global del panorama empresarial al tiempo que se adapta —con agilidad y fluidez— a lo que está sucediendo en este preciso momento en su empresa y su entorno. A medida que acompañamos a las organizaciones en su camino hacia el modelo Octopus, constatamos una y otra vez que los retos a los que se enfrentan son conocidos y que las respuestas están al alcance de la mano, siempre y cuando se genere claridad, se fomente la implicación y se promueva la curiosidad. Con un poco de práctica, su empresa también puede alcanzar la misma maravillosa existencia que nuestro amigo de ocho tentáculos. Este artículo es una adaptación del libro de próxima publicación *The Octopus Organization: A Guide to Thriving in a World of Continuous Transformation* (Harvard Business Review Press, 2025), de Jana Werner y Phil Le-Brun. Cómprelo aquí

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