Cuando el compromiso de los accionistas perjudica más que ayuda

A medida que los grupos de accionistas se hacen más diversos y dispersos -ya sea en empresas familiares, en empresas privadas de propiedad compartida o en start-ups en expansión-, los líderes suelen obsesionarse con el compromiso de los accionistas. El supuesto parece sencillo: Cuando los directivos y los accionistas están más comprometidos, ambas partes mostrarán un mayor compromiso, una mayor alineación sobre el mejor uso de los recursos y contribuciones más constructivas. Pero no siempre funciona así. De hecho, cuando los directivos dedican demasiado tiempo a tratar de comprometerse con los accionistas, puede dar lugar a decisiones más lentas y alimentar la frustración dentro de la organización. En lugar de intentar crear accionistas comprometidos, un enfoque mejor es centrarse en el apoyo y construir una relación en la que los accionistas proporcionen un apoyo silencioso pero claro cuando más se necesita la alineación. Estudiamos el papel de los accionistas en las estructuras de propiedad ampliadas a través de 29 entrevistas con empresas familiares multigeneracionales en Francia. Estas empresas habían resistido los embates del mercado, las transiciones de liderazgo y los cambios generacionales durante décadas o incluso varios siglos. Nuestros hallazgos mostraron que el apoyo no es accidental, sino que se cultiva deliberadamente. La inevitable incorporación de accionistas pasivos Las estructuras de propiedad rara vez permanecen iguales. Una start-up que obtiene múltiples rondas de financiación suele acabar con una base de accionistas más diversa y dispersa. Las empresas privadas de larga tradición experimentan cambios similares a medida que los socios salen o se jubilan, la generación fundadora muere y las participaciones se transfieren a otros. Como resultado, la propiedad se vuelve más compleja, con distintos niveles de motivación y compromiso entre los socios, incluidos los cofundadores. Con el tiempo, muchos de estos propietarios se convierten en accionistas pasivos: apenasparticipan en las operaciones cotidianas, están menos informados y a veces viven lejos. "Algunos de nuestros propietarios trabajan en regiones diferentes y tienen poco contacto diario con la empresa", explicó un CEO de una empresa en expansión. "Sigo creyendo que están dispuestos a contribuir, pero es difícil mantener la alineación sin una interacción regular". Sin un compromiso constante, incluso los accionistas bienintencionados pierden de vista las prioridades de la empresa. Las cadenas de correo electrónico se convierten a menudo en el canal por defecto para la toma de decisiones. Con participantes que se unen sólo esporádicamente, las discusiones se fragmentan y los malentendidos se multiplican. Los votos de los accionistas ausentes llegan sin explicación, dejando a los demás con la incertidumbre sobre el razonamiento o la información que dio forma a esas decisiones. Cuando el número de propietarios crece rápidamente, la cohesión suele erosionarse silenciosamente a medida que el contexto compartido se desvanece, incluso si las disputas públicas aún no han salido a la superficie. Los manuales de gestión sobre gobernanza suelen prescribir un remedio conocido: Hacer que los accionistas participen más. La lógica dice que si hay más personas implicadas, comprenderán mejor el negocio y contribuirán de forma más constructiva con sus recursos y redes. Las start-up, por ejemplo, organizan frecuentes llamadas de actualización con inversores ángeles y de capital riesgo. Algunas grandes empresas incluso se comprometen a celebrar reuniones trimestrales para hacer un seguimiento de los resultados y celebran una reunión anual de la dirección para establecer relaciones entre los accionistas y los principales ejecutivos, todas ellas prácticas diseñadas para impulsar el compromiso. El fallo: no toda participación ayuda El problema es que no toda participación es beneficiosa. Las contribuciones no preparadas, las intervenciones impulsadas por agendas personales y las ideas carentes de experiencia relevante pueden desviar fácilmente un debate, haciendo perder el tiempo a todos. Las reuniones de los consejos de administración de las start-up o de las empresas familiares -en particular, pero no exclusivamente- suelen ser "decepcionantes, poco participativas, largos monólogos de los miembros, a los que asisten inversores demasiado distantes como para marcar la diferencia". Aunque una junta de accionistas y una reunión del consejo de administración son foros diferentes, sobre todo en una start-up o una empresa familiar con un número reducido de partes que poseen participaciones significativas, tienen algunas similitudes, y la investigación sobre la dinámica de las salas de juntas muestra que incluso los consejeros con grandes logros pueden convertirse en "cotorras de poca monta en la mesa", haciendo descarrilar las reuniones con comentarios fuera de tema o agendas personales. En una junta de accionistas, un inversor desalineado o un miembro de la familia puede interrumpir repetidamente una presentación para cuestionar detalles menores, desviando la discusión y agotando a la dirección. Como demuestran estos ejemplos, una mayor participación no conduce automáticamente a mejores resultados. Sin la preparación, el enfoque y la experiencia adecuados, una mayor participación puede debilitar la toma de decisiones en lugar de reforzarla. Entonces, si "más participación" no es la respuesta universal, ¿cuál es? La alternativa: Diseñar para apoyar a los accionistas Muchas empresas familiares longevas han encontrado otro camino. En lugar de involucrar a todos los accionistas en todas las conversaciones, crean las condiciones para lo que llamamos el apoyo de los accionistas. A diferencia de la idea más familiar de "compromiso de los accionistas", que se centra en la frecuencia y la participación activa de los propietarios, la solidaridad hace hincapié en una cualidad diferente: La voluntad silenciosa pero firme de respaldar la dirección de la empresa cuando más importa. Porque el compromiso lleva a menudo un mensaje implícito: Sólo importo si contribuyo, y los contribuyentes operativos importan más que los demás. Para los accionistas menos implicados en las operaciones cotidianas, esto puede desencadenar una silenciosa lucha de identidad. Los sentimientos de frustración o inferioridad pueden transformarse en una ambición fuera de lugar, una compulsión a intervenir simplemente para ser escuchado. Sin embargo, las empresas que amplían su definición de contribución desbloquean un resultado diferente. Cuando las empresas reconocen y elogian a los accionistas no operativos por cualidades como la integridad, el estímulo, la confianza y el apoyo a largo plazo, estos contribuyentes "silenciosos" se convierten en algo inestimable. Su presencia puede ser el estabilizador oculto, la salsa secreta que mantiene unida a la empresa, especialmente en momentos de crisis. El apoyo va más allá del acuerdo pasivo. Es la voluntad de los accionistas -involucrados o no en las operaciones- de alinearse con la visión de la empresa, anteponer los intereses colectivos al beneficio personal y ofrecer su aportación cuando más importa. Consideremos un grupo de accionistas familiares de segunda generación, hermanos del CEO que se convirtió en el líder de la empresa. Rara vez expresan opiniones firmes sobre las operaciones durante las reuniones rutinarias, pero en una crisis convocaron una reunión familiar y acordaron recortar los dividendos, lo que fue una medida decisiva que ayudó a mantener la confianza de los empleados y del público. Esta forma de propiedad refleja muy de cerca las funciones de los administradores: propietariosque pueden no trabajar en la empresa pero que comprometen su capital, intelecto y lealtad para sostener el legado y la dirección estratégica de la empresa. Estas funciones se centran en la creación de valor a largo plazo y en la estabilidad más que en la influencia operativa cotidiana, lo que las convierte en una encarnación natural del apoyo en acción. Lo que nos enseñan las empresas familiares longevas De nuestro trabajo con empresas familiares longevas, se desprenden cuatro patrones recurrentes como base de la capacidad de apoyo: 1. Conexión emocional En las empresas familiares, el camino para convertirse en un accionista comprometido suele comenzar mucho antes de cualquier transferencia formal de la propiedad. La exposición temprana -escuchar historias familiares durante la cena, visitar oficinas o fábricas, unirse a reuniones vinculadas a la empresa- crea una identidad familiar compartida al despertar la curiosidad y forjar vínculos emocionales. Un grupo industrial francés de quinta generación, fundado en 1900 y que hoy cuenta con 30 accionistas en múltiples ramas, demuestra cómo puede cultivarse esto intencionadamente. Muchos de sus miembros viven lejos de las operaciones diarias, pero la familia ha hecho de la historia una fuerza vinculante. Cada agosto, durante la junta anual de accionistas, la asociación desvela una nueva pieza de la historia del fundador: pasajes de sus diarios manuscritos, grabaciones de audio digitalizadas que realizó en su día o fotografías cuidadosamente restauradas por los miembros de la familia. Como dijo un accionista: "Gracias a la empresa familiar aún nos hablamos". Este principio se extiende mucho más allá de las empresas familiares. Ya sea a través de programas patrimoniales, la narración de historias de los fundadores o las experiencias compartidas de hitos, dar a los accionistas una conexión temprana con la empresa construye un sentido duradero de identidad que permite a las organizaciones navegar juntas por los retos futuros. 2. Percepción de equidad Nada erosiona más rápidamente la confianza que una percepción rota de equidad en torno a la distribución y reinversión de dividendos. Incluso las pequeñas incoherencias pueden causar frustración, especialmente a los accionistas que no participan en las operaciones diarias, para quienes los dividendos son a menudo el signo más visible de su conexión con la empresa. La equidad tiene dos dimensiones. La equidad distributiva se refiere a cómo se reparten los beneficios. La equidad procedimental se refiere a cómo se toman las decisiones. Cuando se respetan ambas, los accionistas desarrollan un sentimiento duradero de equidad que mantiene la confianza, incluso cuando surgen tensiones o se requieren compensaciones difíciles. 3. Claridad de funciones Un grupo manufacturero de quinta generación en Normandía, con 250 millones de euros de rotación y 21 accionistas, ilustra el riesgo de una mala preparación. Dieciséis de los accionistas pertenecen a la generación más joven, que entró a través de una transferencia gradual de acciones pero recibió poca preparación para la propiedad. Uno de ellos recuerda: "Nuestro padre intentó implicarnos en el negocio familiar. Siempre nos llamaba para compartir las novedades. Pero más allá de las reuniones navideñas, no pasábamos muchos momentos juntos. Nos enviaron a todos a un internado, así que no hay realmente un sentimiento de fraternidad". Esa delgada base dejó a la generación más joven sin la familiaridad que una vez tuvieron sus padres. Existen pactos de accionistas que se renovaron hace dos años, pero no hay una vía progresiva para que los nuevos accionistas comprendan claramente su papel. La familia organizó hace poco su primer seminario para reunir a los 16 miembros de la generación más joven, divididos por grupos de edad, en un intento de crear una alineación entre los accionistas. Hasta entonces, no había habido una estrategia clara para ayudarles a encontrar su lugar. La consecuencia, como dijo sin rodeos un miembro de la cuarta generación, fue: "La cuarta generación conoce muy bien la empresa. La quinta generación, en absoluto". Los líderes de las empresas familiares y no familiares deben diseñar formas estructuradas de incorporar a los nuevos accionistas con esmero -seminarios, tutorías o incluso boletines informativos y sesiones de preguntas y respuestas con un toque ligero- para ayudar a los nuevos miembros a conectar pronto y crecer en sus funciones. Sin una claridad de funciones, la propiedad corre el riesgo de convertirse en simbólica sobre el papel pero desvinculada en la práctica. 4. Comunicación coherente Las actualizaciones periódicas y los foros seguros para el diálogo pueden evitar que las tensiones se agraven. A medida que la propiedad se fragmenta y las generaciones se multiplican, las prioridades de los accionistas suelen divergir: algunos se centran en los beneficios inmediatos, otros en la reinversión a largo plazo o en el impacto social. Sin un contexto compartido, el compromiso se vuelve errático, impulsado por la emoción, el derecho o la incomprensión. Un gran grupo familiar, ahora en su cuarta generación, cuenta con más de 600 accionistas familiares repartidos en múltiples países y sucursales. Para evitar la fragmentación, la familia invirtió mucho en una comunicación estructurada. Establecieron una academia dedicada a formar a los accionistas más jóvenes en finanzas y gobernanza, crearon una fundación filantrópica y un brazo inversor como "puntos de entrada" alternativos para el compromiso, y organizaron reuniones familiares periódicas de alta calidad. Ya sea en una empresa familiar, en una compañía privada con múltiples socios o en una start-up en expansión respaldada por ángeles y sociedades de capital riesgo, una comunicación coherente y multicanal y unas reglas de compromiso compartidas son el pegamento que sostiene la cohesión. Cinco prácticas que cultivan el apoyo de los accionistas Hemos destilado las lecciones de nuestra investigación en cinco prácticas que se aplican por igual a organizaciones con propiedad dispersa o diversa, desde startups en expansión con ángeles inversores hasta empresas privadas con múltiples socios. Vaya más allá de los informes financieros. Los balances le dicen lo que ha pasado. No siempre explican por qué la gente debería seguir preocupándose. Lo que parece funcionar mejor es emparejar los números con narraciones. En las empresas familiares, esto suele adoptar la forma de rituales: la historia de un fundador contada en las reuniones o un archivo de fotos que vincula a los accionistas de hoy con las generaciones anteriores. En las empresas no familiares, el equivalente podría ser un CEO que hable con franqueza sobre los valores o destaque a las personas que están detrás de un nuevo producto. Cuando los accionistas tienen la oportunidad de ver el lado humano de la empresa -no sólo las cifras trimestrales- parecen más inclinados a permanecer alineados. Comunique las transiciones pronto y de forma inclusiva. El cambio inquieta a la gente; la desconfianza es lo que más duele. Ya se trate de un relevo en la dirección, de un acontecimiento de liquidez o de un cambio repentino de estrategia, las sorpresas suelen ser contraproducentes. Una transición anunciada demasiado tarde puede parecer una toma de poder. Las empresas que lo gestionan bien suelen preparar el terreno con años de antelación. Explican el razonamiento con antelación, invitan a hacer preguntas e implican a los accionistas en el proceso, aunque sólo sea simbólicamente. Esa inclusividad no garantiza el acuerdo, pero reduce las probabilidades de una resistencia de última hora que puede hacer descarrilar la estrategia. Gestione las políticas financieras con equidad y previsión. Pocos asuntos ponen a prueba la confianza como el dinero. Las políticas de dividendos, las normas de reinversión o las opciones de liquidez no son sólo palancas técnicas; también son señales de respeto. Un recorte repentino de los pagos, anunciado sin contexto, puede minar la confianza más rápidamente que la mayoría de los fallos de gobernanza. En una encuesta con accionistas familiares, descubrimos que el aumento de los pagos no es lo que mantiene el compromiso. Lo que importa mucho más es comprender cómo los dividendos reflejan los resultados de la empresa y la filosofía de la familia, apoyados por normas claras y previsibles. Para los accionistas pasivos, especialmente los más alejados de la empresa, esa claridad es esencial para evitar conflictos y para garantizar que la propiedad siga siendo una cuestión de elección, no de obligación. Incorpore a los nuevos accionistas con cuidado. Poseer acciones conlleva derechos, pero también responsabilidades. El problema es que a muchos herederos o nuevos inversores se les deja que lo averigüen solos. Sin alguna forma de incorporación, se desvían hacia la falta de compromiso o la confusión sobre su papel. Los propietarios más eficaces suelen empezar por el contexto: una introducción a la historia de la empresa, su finalidad y su estrategia. Igual de importante es aclarar qué es -y qué no es- un accionista. Establecer pronto la línea divisoria entre propietario y gestor evita el incómodo solapamiento que puede tensar tanto las cenas familiares como las reuniones del consejo de administración. Reconozca el valor de la alineación silenciosa. No todos los accionistas serán vociferantes, y eso no es necesariamente un problema. De hecho, algunos de los apoyos más valiosos aparecen en silencio, en forma de respaldo constante y fiable en momentos de incertidumbre. Puede que estos "administradores silenciosos" nunca dominen una reunión, pero su voluntad de respaldar las decisiones difíciles puede ser el factor que estabilice al grupo cuando las cosas se tambalean. Es fácil pasar por alto este tipo de compromiso, porque no aparece en los titulares ni en los debates acalorados. Sin embargo, los líderes que reconocen y agradecen activamente a estos accionistas más silenciosos a menudo descubren que la buena voluntad se profundiza. En momentos críticos, esa alineación silenciosa puede ser la diferencia entre que una estrategia se sostenga o se desmorone. *** El apoyo de los accionistas no surge de la nada. Tiene que construirse deliberadamente. Tanto si dirige una empresa familiar, una compañía privada con múltiples socios o una start-up respaldada por ángeles y sociedades de capital riesgo, lo esencial es lo mismo: crear una identidad compartida, confianza, claridad y cohesión. Una mayor participación no siempre es mejor. Lo que importa no es con qué frecuencia hablan los accionistas, sino si intervienen en los momentos que cuentan, y de una manera que apoye el camino elegido. Los líderes deben ir más allá de exigir la implicación porque sí y centrarse en cultivar el tipo de apoyo que perdura cuando más importa.

Cuando el compromiso de los accionistas perjudica más que ayuda

Resumen.

Partner Center