Cuando dos líderes son mejor que uno

Esta semana, Oracle nombró co-CEOs para dirigir la empresa hacia la era de la IA: Clay Magouyrk, que había dirigido más recientemente la infraestructura de la nube y las operaciones de formación en IA, y Mike Sicilia, que había estado supervisando las suites de aplicaciones del sector, incluidos los agentes de IA. (Sustituyen a Safra Katz, que fue a su vez co-CEO con Mark Hurd hasta que dimitió por motivos de salud antes de sucumbir al cáncer). La justificación de la nueva estructura de liderazgo dual es la experiencia empresarial complementaria y el compromiso compartido con la IA. Pero hará falta más que eso para que Magouyrk y Sicilia trabajen bien juntos. Mientras que algunas organizaciones han florecido con co-CEOs -pensemos en Netflix bajo Ted Sarandos y Reed Hastings y ahora Sarandos y Greg Peters - otras han tenido dificultades. En 2020, por ejemplo, SAP desmanteló su estructura de doble CEO después de sólo seis meses, citando la necesidad de "una rendición de cuentas más clara y una toma de decisiones más rápida" durante los turbulentos tiempos de la pandemia. Entonces, ¿por qué prosperan algunos acuerdos de coliderazgo mientras que otros se derrumban bajo presión? La respuesta está en las actitudes y la ejecución, no en el concepto. El coliderazgo no es intrínsecamente bueno o malo. Es una herramienta que amplifica cualquier elección de diseño, intención y disciplina que usted aporte. Los argumentos a favor del coliderazgo El modelo tradicional de un solo CEO surgió cuando los negocios avanzaban más lentamente y los límites de la competencia eran más claros. El entorno actual exige un cálculo diferente. Considere lo que pedimos a los directores ejecutivos modernos: dominar la transformación digital al tiempo que se gestionan las expectativas de los stakeholders, impulsar la innovación al tiempo que se garantiza la excelencia operativa, navegar por la complejidad global al tiempo que se mantiene la relevancia local... todo ello en tiempo real. Esta descripción sobrehumana del trabajo refleja una auténtica complejidad empresarial que a menudo supera la capacidad individual. El coliderazgo lo aborda mediante una división deliberada de la carga cognitiva y operativa. En Netflix, cuando Hastings se centró en la tecnología y la estrategia corporativa mientras Sarandos se encargaba de los contenidos y la expansión global, no sólo estaban compartiendo el trabajo. Estaban aprovechando la experiencia en dominios complementarios. Los datos de rendimiento respaldan este enfoque. Un estudio de 87 empresas públicas dirigidas por codirectores generales entre 1996 y 2020 descubrió que generaban una rentabilidad media anual para los accionistas del 9,5% mientras el dúo estaba al mando, mejor que la media del 6,9% del índice correspondiente a cada empresa. Casi el 60% obtuvo mejores resultados y la permanencia media de los codirectores ejecutivos en el cargo fue de unos cinco años, igual que la de los CEO en solitario. Cuando crea valor Los acuerdos de codirección más eficaces -en el nivel de CEO o más abajo en la jerarquía- comparten tres características comunes que reducen los posibles costes de coordinación y amplifican las ventajas competitivas. Experiencia complementaria a escala Los dúos de éxito aportan capacidades fundamentalmente diferentes pero sinérgicas. El modelo "dos en uno" de Intel emparejó sistemáticamente a los líderes técnicos con los comerciales, lo que permitió a la empresa mantener la excelencia en ingeniería al tiempo que impulsaba la expansión del mercado. En Goldman Sachs, en la década de 2000, Gary Cohn y Jon Winkelried actuaron como copresidentes y codirectores generales, Cohn supervisando la negociación y la gestión de activos y Winkelried dirigiendo el negocio de banca de inversión y mercantil. Mayor resistencia organizativa Durante la crisis financiera de 2008, Goldman potenció aún más su estructura de coliderazgo, permitiendo al CEO Lloyd Blankfein y a Cohn gestionar simultáneamente la respuesta a la crisis y el posicionamiento estratégico. Mientras Blankfein se ocupaba de las relaciones regulatorias y las comunicaciones públicas, Cohn impulsaba la reestructuración interna y la retención de clientes. Este enfoque distribuido evitó los cuellos de botella cuando más importaba la rapidez. Calidad de las decisiones en tiempo real Los colíderes eficaces pueden actuar como socios de pensamiento integrado, desafiando las suposiciones y sometiendo a rigurosas pruebas de estrés las decisiones antes de que lleguen a la organización. Este diálogo entre iguales -a menudo ausente en las jerarquías tradicionales- puede ayudar a evitar costosos pasos en falso estratégicos al tiempo que acelera la ejecución. Planificaciónfluida dela sucesión El coliderazgo crea vías de sucesión naturales que reducen las disrupciones organizativas cuando se producen transiciones en el liderazgo. Si un ejecutivo se marcha, el socio restante proporciona continuidad y conocimiento institucional mientras incorpora a los nuevos talentos. En los niveles inferiores, los colíderes garantizan que haya varios candidatos preparándose para ascender al siguiente puesto. Modospotenciales de fracaso Las ventajas del coliderazgo pueden convertirse rápidamente en pasivos cuando la alineación y la ejecución flaquean. Los modos de fracaso más comunes incluyen Ambigüedad en las decisiones Cuando las responsabilidades se solapan o los derechos de decisión no están claros, las organizaciones pueden experimentar una parálisis de liderazgo. Los equipos empiezan a buscar respuestas favorables en los foros, el progreso se estanca y la responsabilidad se erosiona. La experiencia de SAP ilustra esta dinámica: A medida que la respuesta rápida se hacía esencial, la falta de claridad en la autoridad creaba retrasos que la estructura debía evitar. Confusiónde los stakeholders Las partes externas -inversores, reguladores, socios importantes- prefieren puntos de contacto únicos para las cuestiones críticas. Cuando los colíderes proporcionan mensajes contradictorios o parecen desalineados, esas partes interesadas pierden la confianza en la organización. Esto es especialmente perjudicial en periodos de crisis, cuando la gente necesita claridad por encima de todo. Fragmentación interna Sin una gestión cuidadosa, las funciones compartidas pueden dar lugar a centros de poder enfrentados. Los empleados pueden alinearse con un líder en detrimento de otro, creando dinámicas internas destructivas y socavando la cultura de colaboración que el coliderazgo pretende fomentar. Siete principios para el éxito En mi trabajo estableciendo estructuras de liderazgo dual en distintos sectores y niveles organizativos, incluido un compromiso actual con altos dirigentes de un importante grupo sanitario, he identificado siete principios críticos que los codirectores generales pueden seguir para prepararse para el éxito: 1. Cree una "carta deliderazgo " . Los colíderes de éxito elaboran conjuntamente un documento que define los ámbitos de decisión, los procesos de escalada y los protocolos de comunicación. Esto no es burocracia; es la base constitucional que evita la confusión cuando hay mucho en juego. 2. Divida por experiencia , no por conveniencia. Asigne las responsabilidades en función de los puntos fuertes complementarios y de la pericia natural más que de la conveniencia organizativa. El solapamiento debe ser mínimo y gestionarse explícitamente para evitar la parálisis en la toma de decisiones. 3. Establezca una interfaz externaunificada . Los stakeholder deben tener puntos de contacto claros para cuestiones específicas. Un líder podría encargarse de la estrategia corporativa y las relaciones con los inversores, mientras que otro se centra en las operaciones y las relaciones con los clientes, evitando así mensajes contradictorios y aprovechando al mismo tiempo la experiencia de cada líder. 4. Construya una estructura para impulsar laalineación. Las reuniones privadas periódicas, los registros de decisiones compartidas y los protocolos de comunicación conjunta garantizan la coherencia interna. Muchas parejas con éxito aplican la "regla de las 24 horas": Resolver los desacuerdos en privado en el plazo de un día y luego presentar posiciones unificadas a la organización. 5. Diseñe mecanismosclaros deresolución de conflictos. El desacuerdo es inevitable; el punto muerto no lo es. Establezca procesos transparentes de desempate, ya sea mediante la rotación de la autoridad final, la escalada a la junta o criterios de decisión predeterminados. 6. Planifique la evolución. Incluya estrategias de salida explícitas desde el principio. Esto no es pesimismo. Es el reconocimiento de que las necesidades organizativas evolucionan, y las estructuras de liderazgo deben adaptarse en consecuencia. 7. Invierta en la asociación. Cree programas compartidos de desarrollo del liderazgo, coaching conjunto y comprobaciones periódicas de la salud de la relación. Involucre a las juntas directivas en una fase temprana del desarrollo de los estatutos para garantizar la alineación y evitar que se conviertan en árbitros involuntarios de disputas. Implemente sistemas que hagan visibles los procesos de toma de decisiones en toda la organización para reducir la especulación y fomentar la confianza en el modelo. El futuro del coliderazgo A medida que siga aumentando la complejidad empresarial, veremos más experimentación con los modelos de liderazgo. Las empresas tecnológicas ya emplean diversas formas de funciones compartidas en los niveles superiores, reconociendo que ningún individuo puede dominar todos los dominios necesarios. Tales acuerdos deben ser elecciones deliberadas, no compromisos. Las organizaciones deben evaluar si sus retos estratégicos requieren atributos complementarios que superen la capacidad de un solo ejecutivo. Cuando la respuesta es negativa, o cuando la ejecución flaquea, los modelos tradicionales de un solo líder siguen siendo eficaces. Pero cuando la respuesta es sí, y cuando se trata el coliderazgo como una capacidad organizativa compleja que requiere un diseño deliberado y una ejecución disciplinada, ofrece una ventaja competitiva sostenible. Para los ejecutivos que estén considerando esta vía, la cuestión no es si compartir funciones puede funcionar. Las pruebas demuestran que sí puede. La cuestión es si usted y su socio están preparados para realizar el trabajo sistemático necesario para tener éxito. En una era que exige tanto una visión audaz como una ejecución impecable, los líderes que descubran cómo trabajar juntos para multiplicar sus capacidades, en lugar de limitarse a dividir su tiempo, definirán la próxima generación de crecimiento organizativo.

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