El arte de la salida ejecutiva

Las transiciones de liderazgo son momentos cruciales. Los primeros 100 días de un CEO en el cargo se estudian exhaustivamente; los últimos 100 días mucho menos, a pesar de los elevados costes de las malas salidas y los beneficios acumulados de las buenas. Para las organizaciones, las transiciones mal gestionadas pueden erosionar el valor para los accionistas, desestabilizar la estrategia y socavar la confianza. Para los individuos, pueden desestabilizar la identidad, tensar las relaciones y empañar la reputación. Sin embargo, si se hace bien, una transición de CEO puede reafirmar la dirección, reforzar los valores y fortalecer la confianza. Y, sin embargo, pocos líderes o consejos de administración muestran una verdadera maestría a la hora de gestionar las salidas de ejecutivos. Basándonos en nuestros 60 años combinados de experiencia trabajando con cientos de ejecutivos salientes y en nuestras recientes entrevistas con una docena de CEO, directores financieros, analistas de renta variable y reclutadores de distintas geografías e industrias, abogamos por un enfoque más intencionado de las transiciones de CEO. Aunque el CEO saliente es la cara pública, las salidas exitosas siempre son co-creadas. Ofrecemos orientaciones operativas para que los presidentes de los consejos de administración y los CEO salientes forjen transiciones más intencionadas. Cuando las transiciones de CEO van mal Incluso los líderes y los consejos de administración más experimentados tienen problemas con las salidas de los CEO. Cada transición está determinada por una mezcla única de personas, políticas y circunstancias, pero todas tienen un trasfondo emocional. Pueden sacar a la luz fallas entre los individuos y las instituciones y despertar sentimientos poderosos como la vergüenza, el bochorno, el miedo, el alivio, la amargura y la tristeza. A diferencia de la incorporación, rara vez existe un plan para navegar por este difícil terreno. En una salida ideal, todas las partes crean un círculo virtuoso de franqueza y confianza. Se mantiene la estabilidad de la organización, el presidente y el líder saliente reflexionan y aprenden, y la empresa avanza sin problemas. Por desgracia, este tipo de salidas son poco frecuentes. Las causas específicas varían, pero hemos visto surgir una y otra vez estos patrones problemáticos: Ausencia de un propietario claro: Cuando nadie es el propietario de la transición, las cosas van a la deriva. Los mensajes son incoherentes, las decisiones se retrasan y se pierden oportunidades de alineación. "¿Quién lo dirige o planifica? La respuesta suele ser nadie", dijo un reclutador. "Puede ser un vacío de gobernanza". Decisiones bruscas o mal programadas: Las salidas que pillan desprevenidos a los equipos y comprimen los plazos erosionan la confianza y cierran la ventana para un traspaso planificado. Alimentan la especulación mediática, minan la moral y crean un ruido interno que distrae del negocio. Desalineación de la junta directiva: Incluso los consejos más capaces pueden fracturarse bajo presión. Una sola voz dominante puede sesgar el proceso. Las dudas privadas no se dicen. El consenso se asume pero no se pone a prueba. "La junta fue mangoneada por un miembro", dijo un ejecutivo. "Cuando no están alineados, o una persona domina, se nota". A veces, el presidente se preocupa demasiado por la óptica. Otro ejecutivo nos dijo: "Empiezan a pensar: '¿Qué me parece esto a mí?' en lugar de '¿Qué necesita la empresa?'". Comportamiento del CEO saliente: Los líderes salientes suelen evitar las conversaciones difíciles o, peor aún, sabotean el proceso. Entre los fallos más comunes se encuentran los anuncios tardíos que comprimen los plazos y alimentan los rumores; la resistencia pasiva a la selección del sucesor o a los mensajes; el liderazgo en la sombra, en el que el antiguo CEO se demora, ejerce influencia o retiene su pleno apoyo; y la negación emocional, en la que el antiguo CEO ignora su estado de exaltación. "A veces existe un miedo palpable a que el recién llegado lo haga mejor", señaló un reclutador. "Eso no se presta a hacerle la vida fácil a su sucesor". Otro añadió: "Los CEO en la sombra pueden ser una fuerza maligna. La detracción pasiva, los elogios débiles, las verdades parciales... es corrosivo". En muchos casos, el CEO se marcha sin estar emocionalmente preparado. Han retrasado el ajuste de cuentas personal, y ese retraso distorsiona cómo se muestran en las últimas semanas y más allá. A pesar de ello, hemos descubierto que los consejos tienden a centrarse en los costes asociados a la indemnización, las acciones y el riesgo mediático, pasando por alto las consecuencias culturales y estratégicas más amplias. Como comentó un reclutador: "Si una transición chapucera hace retroceder a una empresa seis meses, el coste no se tiene en cuenta. Los consejos de administración sólo se fijan en los costes duros". Acertar con las transiciones de CEO Demasiadas salidas se tratan como ceses, no como transiciones. Las organizaciones recurren a la normativa legal -no cazar furtivamente, no divulgar, no menospreciar- en lugar de elaborar un plan deliberado para la continuidad, la cultura y el liderazgo. El resultado es defensivo, transaccional y frío. Las transiciones ganadoras de CEO requieren estructura, intención y propiedad compartida. Basándonos en nuestras entrevistas y experiencia, definimos tres ámbitos interrelacionados -uno individual y dos organizativos- en los que las salidas pueden crear valor y reducir el riesgo cuando se gestionan bien: Transiciones personales: Prepararse emocionalmente, salir con moderación y traspasar con cuidado. Señalización cultural: Reforzar los valores, el tono y la continuidad mediante actos simbólicos y señales claras. Inflexión estratégica: Reafirmar o reajustar la dirección, alinear el liderazgo con el siguiente capítulo. Se obtienen verdaderos beneficios cuando se gestionan conjuntamente con funciones explícitas y un plan compartido coherente que crea espacio para la dimensión humana de la salida. Cómo pueden los CEO salientes llevar a cabo con éxito la transición Los CEO salientes suelen subestimar el peso emocional de la transición. Incluso cuando la decisión es mutua o bien programada, las salidas suscitan cuestiones de identidad, fuerzan cambios de estatus y provocan la incomodidad del calendario vacío. Muchos asumen que se lo tomarán con calma, pero en la práctica, la emoción no reconocida puede filtrarse en un comportamiento improductivo en el lugar de trabajo y descarrilar una transición exitosa. He aquí algunas formas de evitar esa trampa: Haga el trabajo emocional pronto. Varios CEO a los que entrevistamos crearon deliberadamente un espacio para reflexionar antes de alejarse. Uno revisó todos los cuadernos de su mandato para extraer lecciones. Otro hizo las maletas semanas antes, dándose un margen psicológico. Un tercero escribió notas a mano y trajo regalos para las recepcionistas y el personal de seguridad que no estarían en su cena de despedida. Todos ellos son actos intencionados de cierre. "Estoy haciendo mi procesamiento emocional ahora para que cuando me vaya, me vaya", dijo un CEO saliente. Entregar con gracia. Los líderes deben crear estrategias de traspaso escalonadas en función de sus responsabilidades, relaciones y conocimientos institucionales. Esto requiere estructura, por supuesto, pero también moderación. Un CEO saliente aspiraba a ser "el mejor predecesor que [su] sucesor pudiera tener" ocupándose de las decisiones difíciles pendientes antes de marcharse. Otro ejecutivo describió su estrategia de esta manera: "Pasé de ser el conductor a ser el pasajero y a no estar en el coche". Otra ejecutiva dijo a sus colegas que iba a implantar una nueva regla: "El listón está alto para que yo hable. Si quieren oírme, llámenme". Y otra persona a la que entrevistamos habló de la humildad necesaria en esta fase, señalando que "la Oración de la Serenidad es estupenda para las transiciones". En las últimas semanas, contribuir menos, no más, suele ser la disciplina más difícil. Utilice el tono, los símbolos y las acciones para señalar la cultura. Varios líderes con los que hablamos coreografiaron acciones significativas para reforzar la cultura en la salida. Uno, inspirado por su asistencia a las pruebas olímpicas de atletismo, utilizó el relevo como metáfora: "Compré porras y las utilicé en todos los foros con mi sucesor... Les dije a todos: 'Los equipos de relevos ganadores ganan en el relevo'". Otra escribió y grabó su propio mensaje de despedida para preservar su tono y autenticidad: "No dejé que la mano muerta de la comunicación corporativa lo editara". Ambos gestos específicos reflejaban al líder individual y señalaban respeto, continuidad y valores compartidos. Cómo pueden aprovechar los consejos de administración la salida del CEO para hacer avanzar la empresa Una transición de liderazgo es un momento simbólico. Señala qué valora una organización, cómo trata a las personas y si sus valores se viven o sólo se plasman. He aquí cómo las juntas directivas pueden reforzar la identidad, la continuidad y el respeto durante la transición: Refuerce con incentivos. Las empresas con visión de futuro refuerzan el buen comportamiento de salida alineando los incentivos con el éxito de la transición. "Las transiciones de CEO basadas en las mejores prácticas implican una trayectoria de deslizamiento económico que da al CEO saliente un interés en el éxito de su sucesor", dijo un reclutador. Por ejemplo, hablamos con el CEO saliente de una empresa de 1.000 millones de dólares que acordó realizar la transición en el transcurso de un año y seguir participando como asesor activo durante dos años más. Tales acuerdos están diseñados para apoyar la continuidad, proteger la reputación y recompensar las salidas limpias. Orquestar los finales y crear continuidad "Las empresas y los equipos necesitan un periodo de luto para hacer limpieza: el Shiva organizativo", dijo un reclutador. Las despedidas importan, porque el tono de la salida de un CEO deja una huella cultural. El consejo de administración puede establecer un tono positivo concediendo tiempo y espacio para las despedidas, al tiempo que se mantiene orientado hacia el futuro ayudando a elaborar un relato único y sencillo sobre lo que ha logrado el CEO saliente, quién entra y qué representa, y cómo encaja la transición en la historia de la organización. Aunque los ejecutivos salientes a menudo quieren contar su propia historia, suele ser más eficaz que exista una narrativa compartida que todos los actores clave puedan transmitir a todos los stakeholder. Construya relaciones con los antiguos empleados con intención. Las transiciones más eficaces dejan espacio para que los antiguos directivos permanezcan cerca sin hacerles sombra. Las empresas que lo hacen bien tratan a los antiguos CEO como activos a largo plazo -asesores, embajadores y portadores culturales- y nocomo fantasmas en la fiesta. Esto no ocurre por casualidad, sino que requiere que los consejos de administración sean intencionados a la hora de mantener a los antiguos colegas en el redil. Por ejemplo, el programa de antiguos alumnos de McKinsey es un esfuerzo dedicado a mantener los lazos con los antiguos líderes a través de gestores de relaciones, comunicaciones con antiguos alumnos, eventos comisariados y acceso continuo al capital intelectual. Como dijo uno de los entrevistados, "la zanahoria de losantiguos alumnos de McKinsey obliga a mantener el compromiso". Aproveche el momento para reafirmar o reajustar. Las transiciones de liderazgo son puntos de inflexión naturales. Son una oportunidad para señalar la dirección y aclarar no sólo quién sino también qué viene a continuación. Sin embargo, las juntas directivas suelen desaprovechar esta oportunidad. Se centran en la mecánica de la transición y eluden las cuestiones más profundas: ¿Qué significa esta transición en la siguiente fase de nuestro viaje organizativo? ¿Qué tipo de liderazgo requiere el próximo capítulo? Algunos consejos utilizan la salida del CEO para recalibrar la estrategia, cambiar las expectativas de los inversores o enviar una señal a la organización. Los consejos deben determinar las oportunidades estratégicas que presenta una salida y aprovechar el impulso que ofrecen. "Cada vez que alguien se va, se produce una onda de oportunidad. Yo siempre lo veo así", dijo un ejecutivo y miembro de la junta directiva. Las salidas pueden consolidar un cambio que ya está en marcha o justificar uno que es necesario. La clave es la intención: ¿Qué debe señalar esta salida? Aclare la narrativa. Las transiciones de liderazgo son vulnerables a los mensajes contradictorios: El CEO saliente proyecta continuidad, el consejo quiere cambios y el nuevo CEO navega entre señales contradictorias. El resultado es la deriva. Las mejores transiciones aterrizan un mensaje coherente que vincula el rendimiento pasado con la ambición futura y pone el énfasis en el negocio y no en el individuo. Por ejemplo, un miembro del consejo de administración nos dijo: "Programamos el anuncio para que coincidiera con una mejora de los beneficios. Fue lo menos disruptivo y lo más orientado al futuro". Refuerce la propiedad de la gobernanza. Los presidentes de consejo fuertes reafirman las expectativas y clarifican la responsabilidad a lo largo del mandato de un CEO. Realizar las entrevistas de sucesión mientras el CEO sigue en el cargo garantiza que la permanencia es una conversación continua y ayuda a eliminar la incomodidad que puede suponer discutir una eventual salida. Una de las CEO con las que hablamos nos dijo que el presidente nunca había abordado el tema con ella durante su mandato. Cuando dimitió, la organización no estaba preparada. Otra empresa incluyó la preparación para la sucesión en el paquete de incentivos para el CEO entrante, a quien el presidente del consejo le dijo: "Te bonificamos para que lleves el negocio al punto X en el momento Y y desarrolles un sucesor creíble". Eso creó un arco estratégico e incrustó la responsabilidad en el papel, haciendo de la eventual transición una parte planificada -pero no fija- de la evolución de la empresa. . . . Manejada con habilidad, una salida de liderazgo se convierte en sí misma en un acto de liderazgo. Aclara la dirección, refuerza los valores y modela lo que significa irse bien. Eso requiere intención, estructura y madurez emocional por parte del CEO saliente y del consejo de administración. Si los 100 primeros días definen la ambición, los 100 últimos revelan el carácter. Trátelos en consecuencia.

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