Los equipos que dan prioridad al aprendizaje o al rendimiento obtienen mejores resultados

En el vertiginoso entorno laboral actual, las organizaciones esperan que los equipos lo hagan todo a la vez: que rindan a la perfección en el momento y que mejoren constantemente para el futuro. Pero, ¿es sensato pedir a los equipos que persigan al mismo tiempo resultados de rendimiento y de aprendizaje? Nuestra investigación dice que no. Estudiamos 109 equipos de una gran empresa hipotecaria norteamericana para comprender mejor cómo las orientaciones de doble objetivo -esforzarse por aprender frente a esforzarse por rendir- afectan al sentido de propósito y al rendimiento general de los equipos. Lo que encontramos puede sorprenderle: Los equipos que intentaron maximizar simultáneamente el aprendizaje y el rendimiento fueron los menos eficaces. Por el contrario, los equipos que se inclinaron por una orientación hacia el aprendizaje o hacia el rendimiento al tiempo que restaban importancia a la otra manifestaron un mayor sentido de su trabajo y, en última instancia, obtuvieron mejores resultados. El coste oculto de los mensajes contradictorios Las prácticas y los sistemas de gestión del rendimiento suelen animar a los equipos a "innovar y cumplir", empujándoles hacia estándares elevados al tiempo que les piden que sean flexibles y experimentales. Pero esperar que los equipos hagan hincapié en el aprendizaje y el rendimiento al mismo tiempo de esta manera diluye su enfoque. Los empleados pueden acabar confundidos: ¿Estamos aquí para crecer y probar cosas nuevas, o para alcanzar objetivos y evitar errores? Pensemos en un equipo de soporte IT de una empresa hipotecaria. La dirección les animó a "sobrepasar los límites" y a experimentar libremente con soluciones tecnológicas innovadoras, dando muestras de un fuerte apoyo al aprendizaje y la innovación. El equipo empezó a explorar periódicamente actualizaciones prometedoras y mejoras avanzadas del sistema, pero en la práctica se quedaban cortos a la hora de aplicar plenamente estas innovaciones, dejando a menudo ideas valiosas a medio desarrollar. Esto ocurría porque su rendimiento también se evaluaba en función de la fiabilidad inmediata del sistema, el tiempo de funcionamiento y la respuesta rápida a los incidentes. Dado que tanto la innovación (aprendizaje) como la fiabilidad (rendimiento) se evaluaban formalmente, los miembros del equipo se sentían inseguros sobre sus prioridades. En el día a día, las vacilaciones se convirtieron en algo habitual: los especialistas en IT se ocupaban rápidamente de problemas sencillos y fáciles de resolver -fruta al alcance de la mano que satisfacía claramente las métricas de rendimiento a corto plazo- pero evitaban abordar problemas más complicados a nivel de sistema. Aunque estas cuestiones más peliagudas exigían un análisis más profundo y eran cruciales para la estabilidad y la innovación a largo plazo, a los miembros del equipo les preocupaba abrir una lata de gusanos, temiendo posibles reveses en sus evaluaciones de rendimiento. Esta confusión sobre las prioridades condujo directamente a la frustración, a la disminución de la moral y a un progreso más lento en las mejoras esenciales del sistema. Esta ambigüedad erosiona un ingrediente crítico para los equipos de alto funcionamiento: el sentido de la tarea. Cuando los miembros del equipo no entienden claramente cuál es su objetivo, les resulta más difícil ver la importancia de su trabajo. Y como demuestran nuestros datos, esa sensación de sentido es un factor clave para predecir si un equipo funcionará bien: En nuestro estudio, los equipos con un sentido del propósito más claro fueron valorados significativamente más alto por los altos directivos en cuanto a ejecución, calidad del trabajo y contribución general a los objetivos de la organización. El propósito impulsa el rendimiento Entonces, ¿qué es lo que ayuda? Los equipos que dieron prioridad a una orientación de objetivos -el aprendizaje o el rendimiento- mientras mantenían la otra en un segundo plano sintieron que su trabajo tenía más sentido. Esa claridad condujo a una mayor energía, un compromiso más fuerte y unos resultados superiores. Tanto si se trataba de dominar nuevas habilidades como de superar los puntos de referencia internos, lo que importaba era tener un propósito claro y coherente. En la empresa hipotecaria, una división de atención al cliente que se enfrentaba a persistentes problemas de calidad decidió dejar de hablar en generalidades sobre las mejoras de los procesos y eligió dos objetivos concretos: responder con rapidez y resolver los problemas en el primer contacto. Los líderes fijaron objetivos semanales claros para esos dos objetivos, publicaron sencillos tableros de control para el equipo y vincularon a ellos la formación y las bonificaciones. La claridad resultante llenó de energía a los empleados, elevó su moral y mejoró notablemente las calificaciones de los clientes. Al elegir claramente un objetivo, el equipo recuperó un claro sentido de propósito, lo que se tradujo directamente en un mayor rendimiento. Piense que es como tocar en armonía: No se pueden tener instrumentos afinados en dos tonalidades diferentes. Cómo mantener a los equipos centrados y comprometidos Para los líderes, el mensaje es sencillo: No sobrecargue a sus equipos con señales contradictorias. Cuando fije objetivos o diseñe incentivos, resista el impulso de esperar que "lo hagan todo". En su lugar: Elija una orientación dominante y comprométase con ella. Todo equipo necesita una brújula clara. Si su equipo tiene la tarea de innovar nuevos productos, navegar por la incertidumbre o aventurarse en territorios inexplorados, adopte una orientación hacia los objetivos de aprendizaje. Establezca objetivos ambiciosos que fomenten las habilidades y recompense la experimentación, incluso cuando conduzca a un fracaso a corto plazo. Por otro lado, si el papel de su equipo es ofrecer resultados de forma eficaz, cumplir los objetivos de conformidad o mantener la calidad bajo presión, adopte una orientación hacia los objetivos de rendimiento. Establezca métricas de rendimiento específicas y reconozca la precisión, la coherencia y la excelencia. Evite la tentación de mezclar ambas orientaciones por igual; hacerlo puede oscurecer la misión principal del equipo y llevar a la confusión. Adapte la forma de comunicar, entrenar y recompensar. Una vez que haya fijado la orientación dominante, adapte en consecuencia sus comportamientos cotidianos de liderazgo. En los equipos centrados en el aprendizaje, celebre los conocimientos obtenidos de los errores, formule preguntas reflexivas en las reuniones y recompense el pensamiento creativo, incluso cuando no conduzca a victorias inmediatas. En los equipos centrados en el rendimiento, haga hincapié en el seguimiento de los objetivos, elogie la eficacia y ofrezca regularmente comentarios basados en métricas. Las estructuras de incentivos también deben ajustarse a la orientación: los planes de bonificación para los equipos de aprendizaje pueden recompensar las mejoras de los procesos o la formación cruzada, mientras que para los equipos de rendimiento, pueden depender de que se alcancen unos KPI específicos. La coherencia en el tono, el reconocimiento y el entrenamiento refuerza el sentido de propósito compartido del equipo. Evite enviar señales contradictorias. Decir a un equipo que "asuma riesgos" mientras se le restan puntos por quedarse corto envía un mensaje equivocado. Si su sistema de evaluación da prioridad al rendimiento y a la ejecución sin errores, hablar de experimentación o fomentar ideas audaces sin respaldarlas institucionalmente crea disonancia. Los miembros del equipo no sabrán qué comportamiento se espera realmente, y esta ambigüedad socava tanto la seguridad psicológica como la concentración en la tarea. Asegúrese de que sus mensajes, criterios de evaluación y consecuencias sobre el rendimiento apuntan todos en la misma dirección. Alinear el discurso y la práctica no es sólo una buena gestión: es esencial para mantener la motivación y el rendimiento. . . . Intentar perseguir dos liebres a la vez suele dar como resultado no atrapar ninguna. Los equipos necesitan claridad. Cuando se les da una dirección concreta -ya sea para dominar o para cumplir- es más probable que encuentren sentido a su trabajo, colaboren eficazmente y consigan mejores resultados. Antes de su próxima reunión de estrategia o ciclo de revisión del rendimiento, pregúntese: ¿Qué tipo de equipo estamos intentando construir? A continuación, elija un carril. El rendimiento de su equipo puede depender de ello.

Los equipos que dan prioridad al aprendizaje o al rendimiento obtienen mejores resultados

Resumen.

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