Escolha o CEO certo para tempos voláteis

Resumo da ideia A situação Em tempos de volatilidade e imprevisibilidade, os conselhos de administração geralmente não sabem como planejar a sucessão. Portanto, muitos optam por jogar pelo seguro. Mas isso pode ser arriscado e contraproducente. O problema Ao jogar pelo seguro, muitos conselhos cometem três erros: evitar decisões (e perder oportunidades), manter os CEOs que estão saindo (minando a nova liderança) e supervalorizar a experiência (contratar líderes fixados no passado). A solução O processo de seleção do CEO representa uma chance de obter uma vantagem estratégica. Mas isso só é possível se os conselhos de administração equilibrarem risco e recompensa, priorizarem o desenvolvimento do CEO e adaptarem seus critérios de seleção às necessidades específicas do momento. Quando a COVID-19 surgiu, muitos conselhos presumiram que poderiam adiar as transições de CEOs até que a tempestade passasse. Mas, cinco anos depois, está claro que não existe um "outro lado" da tempestade. Nesse ambiente imprevisível, em que os modelos tradicionais de previsão falham, pode ser difícil para os conselhos saberem como planejar a sucessão - e muitos, na verdade, estão errando. Essa é a conclusão a que chegamos depois que nossa equipe da Spencer Stuart estudou as transições de CEOs nas empresas dos principais índices de ações dos EUA e da Europa. Quando se trata de planejamento de sucessão, os conselhos de administração têm se envolvido recentemente em três comportamentos particularmente problemáticos. O primeiro é evitar tomar decisões. As transições de CEOs no S&P 500 caíram 13% desde 2020 e atingiram os níveis mais baixos da década em três dos últimos quatro anos. A lógica parece ser a seguinte: Não mude de capitão no meio da tempestade. Mas quando o mau tempo não vai acabar, não faz sentido esperar. A inércia apenas envia uma mensagem contraproducente para a organização: que agora é o momento de se agachar, não de evoluir. Empresas com essa mentalidade perdem oportunidades valiosas de introduzir novas ideias, sinalizar mudanças de prioridades e criar impulso. O segundo comportamento que detectamos é o seguinte: Mesmo quando os conselhos de administração decidem fazer transições, eles geralmente protegem suas apostas mantendo os CEOs que estão saindo em outra função. Em cerca de metade das nomeações feitas nos EUA desde 2020, os conselhos de administração mantiveram o CEO cessante na função de presidente executivo - um aumento em relação aos 27% de 2015. Isso não é necessariamente uma atitude ruim. Quando bem feita, pode proporcionar uma sensação de continuidade em tempos turbulentos e manter a valiosa experiência do ex-CEO dentro da empresa. Mas, muitas vezes, isso prejudica mais do que ajuda, pois pode minar a autoridade do novo líder e tornar obscura a origem das decisões. Isso também pode sinalizar uma hesitação institucional, levantando questões, tanto interna quanto externamente, sobre se o novo CEO realmente tem a confiança do conselho. Por fim, ao fazer novas contratações, os conselhos estão se concentrando demais na experiência. Além dos exemplos de alto perfil de "CEOs bumerangues" que retornam a seus cargos (Bob Iger na Disney, Ed Breen na DuPont, Sergio Ermotti no UBS e Steve Hemsley no UnitedHealth Group, para citar alguns), mais conselhos estão evitando CEOs novatos em favor daqueles que já lideraram empresas anteriormente. Somente em 2024, por exemplo, quase um quarto dos novos CEOs do S&P 1.000 já havia ocupado o cargo principal em outra empresa pública. Três das quatro porcentagens mais altas já registradas de contratações de CEOs experientes no S&P 500 ocorreram durante os cinco anos desde 2020, sendo que a maior alta de todos os tempos foi de 22% em 2023. Houve um aumento semelhante nas nomeações de CEOs experientes em empresas listadas nas principais bolsas de valores europeias, onde eles foram responsáveis por quase um quinto das contratações de CEOs em 2024. Esse viés não serve bem às empresas em tempos de volatilidade e ambiguidade. Por que não? Porque, como observamos nesta revista em "Why Rookie CEOs Outperform" (janeiro-fevereiro de 2021), CEOs altamente experientes geralmente se apoiam demais em estratégias que funcionaram no passado, ficam excessivamente preocupados com o corte de custos e são menos adaptáveis do que os recém-formados. Neste artigo, vamos nos basear em nossa extensa pesquisa sobre transições de CEOs e no trabalho de consultoria que fazemos regularmente com conselhos e CEOs em todo o mundo para explorar por que a abordagem "segura" da sucessão é, na verdade, arriscada e contraproducente. Depois disso, apresentaremos três maneiras importantes pelas quais as organizações de hoje podem transformar o momento da seleção do CEO em um momento de vantagem estratégica. Três grandes riscos O que mais importa nos CEOs de hoje não é a profundidade, mas o alcance de sua experiência, especialmente em mudanças, fracassos e recuperações organizacionais. Se os conselhos de administração contratam líderes que não estão familiarizados com esses desafios, eles expõem as empresas a três problemas potenciais que podem minar sua competitividade: manuais rígidos, calcificação cultural e mandatos mais curtos. Manuais rígidos. Líderes com anos de experiência tendem a ser bons em reconhecer padrões. Mas quando o mercado está mudando ou quando prevalecem condições novas ou incertas, o reconhecimento de padrões pode se tornar uma responsabilidade. Um manual estabelecido pode limitar a capacidade do CEO de identificar novas ameaças e necessidades organizacionais e de agir em oportunidades não convencionais. Especialmente se sua experiência estiver enraizada em um ambiente fundamentalmente diferente, é provável que os líderes voltem a utilizar suposições ultrapassadas e percam sinais e informações vitais. Considere o caso de um executivo de alto desempenho de uma empresa de tecnologia de rápido crescimento que teve dificuldades depois de assumir o cargo de CEO em uma empresa do mesmo setor apoiada por capital privado. A diretoria queria que o CEO impulsionasse o desenvolvimento de novas ofertas digitais e a mudança para um modelo de negócios por assinatura que gerasse receita recorrente previsível. No papel, esse executivo era ideal, pois tinha credenciais incomparáveis de desenvolvimento de produtos e experiência com modelos de assinatura. Mas a cartilha que ele havia aperfeiçoado em sua antiga empresa o deixava com pontos cegos perigosos. Ele veio de uma plataforma de tecnologia muito grande e matricial, com muitas responsabilidades de linha pontilhada, onde tinha pouca responsabilidade direta pelas funções corporativas e nenhuma experiência em gerar crescimento lucrativo. Em sua nova função, ele rapidamente liderou o desenvolvimento bem-sucedido de um novo roteiro de produtos digitais, mas teve dificuldades para conectar as equipes de finanças e operações a ele e para comercializar os novos produtos. Quando as ofertas digitais aprimoradas não se traduziram em aumento de receita, o conselho de administração substituiu o CEO por outro executivo externo que tinha um foco comercial mais forte, um histórico de retomada do crescimento e mais capacidade de gerenciamento geral. Em última análise, os conselhos de administração devem olhar além dos simples marcadores de experiência e perguntar: "O que precisaremos que essa pessoa faça, considerando nosso contexto específico e os principais desafios que identificamos para o futuro? Calcificação cultural. Os líderes que dominaram os modelos operacionais herdados podem estar menos inclinados a desafiar as suposições herdadas ou a se adaptar às realidades comerciais emergentes. Isso pode ser muito negativo quando os CEOs que estão deixando o cargo já atuam há tanto tempo que as culturas, os sistemas e os processos das organizações foram criados para complementar seu estilo e suas preferências. O problema é especialmente grave quando o CEO que está deixando o cargo permanece como presidente executivo. Em uma empresa europeia de consumo, por exemplo, a estagnação do desempenho e uma cultura conflituosa levaram o CEO de longa data a renunciar. No entanto, ele foi nomeado presidente executivo pelo conselho e teve permissão para manter uma influência significativa sobre o desenvolvimento de produtos. O sucessor reconheceu que a organização precisava de mais disciplina e foco, especialmente em relação à inovação de produtos, mas com o antigo CEO lançando uma grande sombra (questionando decisões e reforçando a cultura contenciosa da empresa), ele não tinha a liberdade estratégica para fazer qualquer progresso. O preço das ações continuou a cair e, após um ano de tensão crescente entre os dois, o sucessor decidiu sair. Mandatos mais curtos. CEOs experientes não tendem a permanecer no cargo por tanto tempo quanto os CEOs novatos. Em média, os primeiros CEOs do S&P 500 duram quase três anos a mais no cargo do que seus colegas experientes (9,5 anos versus 6,7 anos). Em 2024, o mandato médio dos CEOs experientes caiu para 4,6 anos, o segundo mandato mais curto que vimos nos últimos 10 anos. Isso pode ser explicado, em parte, pelo fato de que alguns conselhos estão adotando uma abordagem baseada em capítulos para a seleção de CEOs, nomeando líderes para orientar a empresa em uma fase específica de evolução, em vez de presumir que todos os CEOs devem servir por uma década ou mais. Mas a maioria dos conselhos faz isso apenas de forma reativa, sem um planejamento estruturado. Isso pode criar um efeito de "staccato" não intencional, com cada novo CEO lançando novas prioridades antes que os esforços anteriores ganhem força total. Para sua série BP, Mitsuru Sakurai fotografou os faróis do Japão. Um varejista americano em dificuldades sentiu os efeitos negativos de várias nomeações de CEOs de curto prazo feitas sem nenhum alinhamento com uma visão holística de longo prazo. Buscando reposicionar a empresa em relação aos concorrentes on-line, a diretoria contratou um comerciante experiente com um histórico impressionante de crescimento no varejo para liderar a reviravolta. O novo CEO rapidamente aplicou o manual que havia sido tão bem-sucedido em sua função anterior, estabelecendo marcas próprias e reduzindo descontos. Mas, em vez de atrair novos clientes, essas medidas afastaram os principais clientes da empresa - que ficaram desapontados com as mudanças no programa de fidelidade e com o desaparecimento de produtos e marcas de que gostavam - e as vendas caíram. Depois de três anos, o conselho trouxe um novo CEO, que inverteu radicalmente o curso, descontinuando muitas das linhas de marca própria e, em vez disso, concentrando-se em marcas nacionais populares. A reviravolta foi tão desorientadora que muitos clientes optaram por comprar nos concorrentes e nunca mais voltaram, e o varejista nunca mais recuperou sua participação no mercado. Uma vantagem estratégica Em vez de se apoiar na segurança e na estabilidade ao escolher CEOs, os conselhos de administração precisam tratar o processo de contratação como uma chance de obter uma vantagem sobre os concorrentes. Identificamos três maneiras de fazer isso: adotando uma abordagem estruturada para a seleção de líderes que equilibre risco e recompensa; priorizando o desenvolvimento do CEO por meio de um planejamento de sucessão "sempre ativo"; e reformulando os critérios que utilizam. Equilibre o risco e a recompensa. Quando uma mudança na liderança está distante, os conselhos tendem a ter um apetite maior pela transformação. Eles pensam de forma mais ampla sobre o rumo que a empresa poderia tomar. Eles também procuram líderes com perfis inovadores e maiores possibilidades de crescimento (muitas vezes refletindo o futuro da empresa) e talvez considerem candidatos pouco conhecidos que possam ter muito potencial. Mas, à medida que a transição se aproxima, muitos conselhos de administração ficam ancorados na situação atual da empresa, o que os leva a considerar arriscados os novos candidatos. Isso, por sua vez, faz com que eles acabem selecionando candidatos mais tradicionais e "esperados". Essa tendência é compreensível e limitadora. Há uma analogia esportiva útil aqui: No final de um jogo, as equipes que estão na liderança geralmente mudam de tática e adotam uma "defesa preventiva", concentrando-se em não perder em vez de ganhar. Com muita frequência, essa mudança de tática faz com que as equipes desperdicem sua liderança e percam jogos. Em mercados turbulentos, a reinvenção é essencial, e a escolha de um líder "seguro" pode representar riscos significativos a longo prazo. A chave para os conselhos de administração é desenvolver uma compreensão clara de onde sua empresa e o CEO estão em seus ciclos de vida e, em seguida, adequar a seleção do CEO ao momento. Uma organização com a qual trabalhamos fez isso muito bem ao estabelecer uma cadência estável para suas contratações: Quando a TI precisa de uma mudança ousada, contrata um CEO transformador; quando a transformação é concluída, ela deixa essa pessoa ir embora e contrata um especialista em operações e execução para aproveitar o impulso; e quando a necessidade de uma grande mudança surge novamente (como sempre acontece), ela contrata mais uma vez um CEO transformador. Diferentemente das mudanças reativas de liderança que produzem o efeito staccato, essas mudanças são intencionais e fundamentadas na estratégia. Outros conselhos, reconhecendo a necessidade cíclica tanto de transformação quanto de execução, procuram candidatos que possam gerenciar ambas as funções, mas essas pessoas são raras, e os conselhos que seguem esse caminho correm o risco de contratar líderes que tenham qualificações em ambas as áreas, mas não sejam excepcionalmente talentosos em nenhuma delas. É por isso que a organização com a qual trabalhamos adotou sua abordagem alternada de contratação. Em vez de se guiarem puramente por critérios voltados para o passado, os conselhos de administração devem estabelecer critérios voltados para o futuro que capturem a adaptabilidade, a inovação e a visão estratégica dos líderes. Os conselhos de administração precisam de coragem para pressionar por uma mudança ousada de direção, especialmente quando não há crise. No entanto, quando bem pensada, uma mudança drástica pode compensar muito bem, como demonstra o exemplo de uma empresa europeia de serviços financeiros com a qual trabalhamos. Liderados pelo presidente do conselho, seus diretores determinaram que o desempenho da empresa, embora sólido, estava aquém do esperado. Eles achavam que a organização havia se tornado complacente; ela tinha um balanço patrimonial sólido e um crescimento modesto, mas não tinha planos de expansão para novos mercados ou linhas de negócios. Depois que o conselho comunicou seus pontos de vista, o CEO em exercício decidiu sair, provocando um clamor dos investidores e analistas que se sentiam confortáveis com o crescimento estável sob a liderança atual. Ao procurar um sucessor, o conselho considerou muitos candidatos com experiência tradicional em serviços financeiros de toda a Europa, incluindo vários CEOs comprovados, mas acabou selecionando um executivo de banco de investimento criativo e opinativo com profunda experiência em fusões e aquisições que poderia revigorar a organização e definir uma agenda de crescimento. O novo CEO liderou uma grande onda de aquisições que reformulou a cultura da empresa e levou a um crescimento que superou o de seus pares. O mercado reagiu, aumentando em seis vezes o preço das ações da empresa em apenas alguns anos. Priorizar o desenvolvimento do CEO por meio de um planejamento de sucessão "sempre ativo". As empresas devem cultivar deliberadamente os líderes, dando-lhes funções e atribuições diversas e não lineares que desenvolvam a resiliência e a adaptabilidade. Elas devem "enxadrinhar" o talento - colocando executivos de alto potencial em contextos desconhecidos em que a experiência por si só não seja suficiente. A ideia é garantir que os líderes mantenham a mentalidade de principiantes, mesmo que adquiram cada vez mais know-how. Rotações, simulações de crises e trabalhos voltados para as partes interessadas podem ajudar a transformar os gerentes em líderes capazes de reconhecer padrões sem ficarem presos a eles. Os conselhos de administração também devem trabalhar arduamente para garantir que o grupo de líderes seniores da empresa contenha uma variedade de estilos de pensamento, históricos e perspectivas. Quando apoiado por uma cultura de transparência e meritocracia, isso amplia as opções que o conselho tem, permitindo que ele faça apostas mais ousadas sem se limitar a escolhas seguras. No entanto, preparar o pipeline não se trata apenas de candidatos. A TI também desafia as suposições. Como nos disse um presidente de conselho de administração, os melhores processos de sucessão "testam os limites da especificação", ou seja, não excluem candidatos (internos e externos) que não correspondam exatamente a todos os critérios predeterminados para o cargo, mas que tragam outras capacidades atraentes. Ao se manterem abertos a como o histórico exclusivo de um candidato pode moldar a função de CEO, os conselhos com visão de futuro garantem que não se fixem demais no que funcionou no passado. Assim, o desenvolvimento de executivos se torna uma forma de aprender que tipo de liderança a empresa realmente precisa, o que muitas vezes difere do que o conselho inicialmente pensa que quer. Isso inclui a compreensão de como os estilos de liderança dos candidatos irão interagir com a equipe existente e quem pode desbloquear o potencial inexplorado em toda a organização. Em uma organização com a qual trabalhamos, o comitê de nomeação e governança analisa regularmente o progresso de seus 100 principais líderes e trabalha para promover o desenvolvimento de suas carreiras. Executivos promissores podem ser convidados a assumir o comando em mercados como a Austrália e a Suíça, que são grandes o suficiente para permitir que as pessoas aprendam habilidades críticas de gerenciamento geral, mas pequenos o suficiente para não criar grandes riscos ou exposição em caso de fracasso. Mitsuru Sakurai, da série BP A Microsoft empregou uma versão dessa abordagem no desenvolvimento de seu atual CEO, Satya Nadella. Antes de se tornar CEO, Nadella passou por várias divisões da empresa, incluindo serviços em nuvem, soluções de negócios e P&D. Quando foi nomeado para o cargo principal, em 2014, ele enfrentou o desafio de revitalizar a Microsoft em meio à rápida disrupção do setor. Sua experiência variada permitiu que ele rompesse com a abordagem tradicional da empresa centrada no Windows e se voltasse para os serviços em nuvem e modelos de assinatura, e sua exposição a talentos de toda a empresa o ajudou a formar uma equipe de liderança diversificada que poderia executar a nova estratégia da empresa. O conselho reconheceu que sua adaptabilidade e capacidade de criar um banco de executivos forte seriam cruciais para a reinvenção da Microsoft - e Nadella provou ser uma escolha espetacular. Reformular os critérios de seleção. Em vez de se guiarem puramente por critérios voltados para o passado - como experiência no setor, um cargo anterior de CEO ou um histórico de resultados financeiros - os conselhos de administração devem estabelecer critérios voltados para o futuro que capturem a adaptabilidade, a inovação e a visão estratégica de longo prazo dos líderes. Em tempos de complexidade e mudanças rápidas, os líderes mais eficazes são pensadores ágeis, capazes de resolver problemas ambíguos, orientar as equipes em meio à incerteza e desenvolver a capacidade da organização de sustentar a transformação. É aí que entra o conceito de inteligência executiva. A inteligência executiva é a capacidade de tomar decisões em tempo real, processar novas informações e corrigir o curso quando as condições mudam. A TI se manifesta na forma como os líderes fazem perguntas, desafiam suposições - inclusive as suas próprias -, sintetizam perspectivas concorrentes e trazem outras pessoas para junto de si. Os líderes que possuem TI se destacam em funções maiores e mais complexas - ou naquelas com um contexto muito diferente, em que manuais anteriores ou relacionamentos estabelecidos não são relevantes. As atribuições que testam as respostas dos líderes a novos desafios e a diferentes partes interessadas, como um cargo no exterior e a liderança de uma iniciativa de mudança, podem iluminar seus pontos fortes nessas áreas. Outra habilidade vital que os conselhos de administração precisam buscar hoje em dia é a capacidade de seguir , ouseja, a capacidade de inspirar as pessoas dentro e fora da organização por meio de uma combinação de visão clara, competência demonstrada e conexão autêntica que motiva os outros a se comprometerem de bom grado com as metas compartilhadas. Os conselhos de administração devem considerar quais candidatos criaram novas capacidades, lideraram desafios como reestruturação ou redução de pessoal e mobilizaram equipes para obter resultados em ambientes desconhecidos. Ao se aprofundarem, eles podem ter uma visão mais completa das ações, dos comportamentos e das mentalidades subjacentes às realizações destacadas nos currículos dos candidatos, que geralmente são melhores indicadores de sucesso do que as próprias realizações. Esses atributos se tornaram uma consideração importante para o conselho de uma empresa de mídia que se viu diante de uma disrupção digital. Os dois candidatos finais a CEO incluíam um veterano do setor e um forasteiro. O veterano havia dominado a arte de gerar um forte fluxo de caixa a partir das linhas de negócios atuais, o que o conselho reconheceu que seria muito útil para financiar qualquer transformação da empresa. No entanto, o conselho também reconheceu que o crescimento futuro da empresa teria de vir de novos fluxos de receita, como publicidade digital, assinaturas, comércio eletrônico e monetização de dados - uma necessidade que favorecia o outsider. Inicialmente, vários diretores hesitaram em entregar as rédeas à pessoa de fora, que não tinha experiência comprovada no setor. No entanto, uma avaliação revelou que ela tinha uma inteligência executiva muito alta, incluindo fortes habilidades de pensamento conceitual, a capacidade de ler sinais sociais e respostas emocionais e a capacidade de adaptar seu comportamento com base em novas informações. Esses atributos deram aos diretores a confiança de que ela seria bem-sucedida em um ambiente de negócios em rápida mudança - e que traria as partes interessadas internas e externas à medida que trabalhasse para desafiar práticas de longa data, impulsionar a cultura e melhorar a jornada do cliente, contando com novas plataformas favorecidas por públicos mais jovens. A aposta compensou. Nos anos seguintes, sob o comando da nova CEO, a empresa acelerou sua mudança para ofertas digitais e ampliou com sucesso seu alcance a públicos mais jovens. . . . Selecionar o CEO certo no ambiente atual não se trata apenas de excelência operacional ou mãos firmes. TI tem a ver com resiliência, reinvenção e alcance. Em uma era que certamente será definida por volatilidade, instabilidade e pontos de inflexão imprevisíveis, os conselhos de administração devem deixar de priorizar a estabilidade e passar a escolher a adaptabilidade e a agilidade. Isso significa olhar além do pedigree e das vitórias passadas para avaliar como os líderes pensam, mudam de rumo e lideram em meio à ambiguidade. Os conselhos de administração mais bem-sucedidos não tratarão a seleção do CEO como um movimento defensivo para se proteger contra riscos. Eles a tratarão como uma oportunidade estratégica para apostar no crescimento, na inovação e na transformação. A adaptabilidade não é uma habilidade leve - é a nova moeda para uma liderança duradoura.

Escolha o CEO certo para tempos voláteis

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