Lo que los nuevos CEO deben preguntarse en sus primeros 100 días

Acceder a un puesto de director general es estimulante. Al mismo tiempo, la realidad de dirigir una organización golpea de forma diferente cuando se está realmente en el asiento. Los empleados, los clientes, los miembros del consejo de administración y los medios de comunicación quieren saber: ¿Quién es usted como líder? ¿Qué va a cambiar? ¿Cuál es su estrategia? ¿Hacia dónde lleva a la organización? La tentación de actuar con rapidez es real. Frente a esas expectativas, es importante recordar que los primeros 100 días no consisten en tener todas las respuestas, sino en sentar las bases del éxito a largo plazo. Y aunque puede que haya decisiones urgentes que tomar, querrá aprovechar este tiempo para hacerse las preguntas adecuadas y tener claro adónde quiere ir y cómo llegará hasta allí. De nuestra experiencia trabajando con cientos de CEO, hemos visto surgir cuatro temas como prioridades principales para los primeros 100 días. Y hemos identificado 17 preguntas críticas que los nuevos líderes deberían hacerse a medida que navegan por cada prioridad. Esta lista es sólo el principio. El verdadero trabajo consiste en hacerse cargo de las preguntas y de sus respuestas. Crear un equipo de liderazgo Los CEO de éxito con los que hemos trabajado no siguen el manual habitual a la hora de formar su equipo. Miran más allá de los nombres conocidos y las relaciones pasadas para identificar a quienes necesitan para lo que tienen por delante. Buscan candidatos con un historial sólido, no sólo cifras de ventas o entregas de proyectos, sino aquellos con verdaderas capacidades y rasgos de liderazgo. También optan deliberadamente por incorporar una mezcla de perspectivas, que incluya tanto voces frescas que aporten nuevas ideas como líderes experimentados que conozcan los entresijos. Y aunque son justos a la hora de evaluar el equipo de liderazgo que heredan, se centran en avanzar deliberadamente y tomar las decisiones difíciles sobre quién impulsará la empresa. ¿El resultado? Un equipo de liderazgo construido con intención. Cuando esté construyendo su equipo de liderazgo, pregúntese: ¿Quién impulsará el cambio desde las trincheras, entrenando, empoderando y elevando a sus equipos, en lugar de limitarse a gestionar el negocio y hacer un seguimiento de las métricas? ¿Mi equipo incluye a líderes con puntos de vista diferentes? ¿Tengo líderes en mi equipo que desafíen las viejas formas de pensar e impulsen hacia dónde se dirige el negocio? ¿Qué señales estoy enviando a la organización y a los clientes con mis elecciones de liderazgo? Comprometer a los stakeholder La confianza y la alineación reales no se producen por accidente, sino que deben construirse intencionadamente. Una tarea clave para los nuevos CEO es establecer relaciones con las partes interesadas, incluidos sus empleados, clientes, accionistas, miembros del consejo de administración, analistas y la comunidad. Los CEO líderes suelen empezar con unas pocas prioridades críticas y forman grupos de trabajo de voces influyentes: aquellos portadores de cultura que pueden dar forma a las opiniones, reunir a los equipos, generar confianza y aliviar las preocupaciones durante el cambio. Al involucrar a las voces adecuadas desde el principio, los mejores CEO fomentan la alineación y las aportaciones reales, creando impulso desde dentro en lugar de depender únicamente de la dirección descendente. Cuando establezca relaciones con los stakeholder, pregúntese: ¿Quiénes son los stakeholder más importantes en función de hacia dónde va la organización, no de dónde ha estado? ¿Sus stakeholders comprenden claramente cuáles son las prioridades de la organización? ¿Quiénes son los portadores de la cultura en esta organización? ¿Participan sus voces con la suficiente antelación para construir la alineación, no sólo para comunicar las decisiones? ¿Cómo estamos midiendo si la confianza en el liderazgo está creciendo o desapareciendo? Construir su visión A los nuevos CEO se les preguntará invariablemente docenas de veces: ¿Cuál es su nueva estrategia? En los primeros meses, los empleados no esperan que un nuevo CEO tenga todos los detalles resueltos, pero sí quieren claridad en la dirección. Hemos observado que los CEO con más éxito articulan las grandes cuestiones estratégicas que debe abordar la organización y, al mismo tiempo, ponen en marcha acciones concretas, por ejemplo, cambiar la entrega para que se base más en la inteligencia artificial, expandirse a determinados mercados o crear suficiente margen en la cuenta de resultados para invertir en crecimiento. Utilizan estos movimientos tempranos, sin arrepentimiento, para señalar hacia dónde se dirige la organización, incluso cuando la visión y las acciones estratégicas relacionadas aún se están desarrollando. Estos líderes también reconocen que sus equipos quieren claridad de objetivos: por qué existe la organización y cómo, usted, como líder, creará una visión que ayude a responder a estas preguntas fundamentales. Mientras se prepara para presentar su visión, pregúntese: ¿Qué acciones podemos emprender ahora que impulsen un impacto inmediato hacia dónde se dirige la organización? ¿Tiene clara actualmente la organización la forma en que crea valor y las grandes cuestiones estratégicas que deben abordarse? ¿Quién tiene la perspicacia y la previsión para dar forma a la visión y con qué rapidez debemos movernos para mantenernos en cabeza? ¿Cómo se equilibran las prioridades para obtener resultados hoy e impulsar al mismo tiempo el crecimiento futuro? Mantenerse centrado Los nuevos CEO se encuentran a menudo tironeados en múltiples direcciones, reaccionando a los problemas en lugar de impulsar su propia agenda. Es fácil perder de vista lo que más importa. Mantener el rumbo requiere dedicar tiempo a su propio trabajo y desarrollar la confianza y el respeto necesarios para ayudar a que la organización siga avanzando. Para mantener los pies en la tierra y el control, los CEO deberían Elegir unos cuantos asesores de confianza que hablen abiertamente y les ayuden a mantener el rumbo. Hacer un seguimiento y equilibrar cuánto de su tiempo dedican a liderar frente a responder. Bloquear tiempo para la estrategia y el trabajo centrado para evitar perderse en reuniones y peticiones constantes. Compruebe periódicamente la visión para asegurarse de que las prioridades siguen alineadas, y haga ajustes rápidamente cuando no lo estén. Considere otros circuitos de retroalimentación a los que recurrir regularmente para obtener ideas claras; por ejemplo, luminarias, consultores geopolíticos, clientes o sesiones de escucha con los empleados. Los CEO de éxito encuentran la manera de estar realmente abiertos a la retroalimentación y a la autorreflexión, confirmando que están abordando las cuestiones más importantes. Un mecanismo para confirmar que están escuchando la retroalimentación directa es establecer una oficina ejecutiva muy unida: un grupo de menos de cinco a diez miembros de confianza fuera del equipo de liderazgo formal que tengan el respeto, la influencia y la capacidad de hacer que las cosas sucedan. Lo más importante es que este grupo esté dispuesto a decir las cosas como son al CEO. Una mezcla de pensadores estratégicos y operadores tácticos, trabajan para despejar obstáculos, mantener las cosas en movimiento, comprometerse con el equipo de liderazgo para sacar a la luz los problemas con prontitud y mantener el impulso, todo ello mientras confirman la alineación con la visión del CEO. Para confirmar que se mantiene centrado, pregúntese: ¿En qué áreas puede mover realmente el negocio? (En lugar de dejar que lo más visible o urgente acapare su atención). ¿Cómo piensa escuchar con la amplitud suficiente para ver el panorama completo y cómo actuará con audacia para darle forma? ¿Cómo está gestionando su tiempo entre reaccionar y liderar-y qué necesita cambiar? ¿Qué le preocupa que pueda estar pasando por alto-y en quién confiará para que le diga la verdad? . . . Cuando usted asume el papel de CEO, la presión por tener todas las respuestas es real. Pero nadie espera que lo resuelva todo de la noche a la mañana. Lo que sí esperan es un liderazgo que aborde las cuestiones más importantes a las que se enfrenta la empresa y una comunicación clara sobre en qué se está centrando, qué está aprendiendo y dónde se encuentran los retos. Tomarse el tiempo necesario para formular las preguntas adecuadas durante sus primeros 100 días puede ayudarle a construir una base más sólida de confianza, alineación y entusiasmo sobre la que apoyarse cuando llegue el momento de la ejecución. Y mientras reflexiona, vale la pena hacerse una última pregunta: ¿Se está presentando como pretendía y su equipo diría lo mismo?

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