Cómo impulsar con éxito el cambio cuando todo es incierto

Los consejos tradicionales sobre la gestión del cambio hacen hincapié en tácticas graduales como perseguir "pequeñas victorias", crear coaliciones y lanzar proyectos piloto que requieran una inversión mínima. En tiempos estables, se ha demostrado que estos enfoques generan impulso y aceptación tanto entre los stakeholder como entre los empleados, suavizando el rígido statu quo. Pero en tiempos turbulentos -en una crisis o cuando se está produciendo una agitación en el mercado, por ejemplo- los líderes que siguen tácticas de cambio gradual corren el riesgo de obtener resultados insuficientes. En nuestra investigación y experiencia de trabajo con organizaciones, hemos observado que cuando comienza el tumulto, hay una breve ventana -un aflojamiento temporal de la burocracia y la resistencia- en la que el cambio es en realidad más fácil, si los líderes lo hacen bien. Por ejemplo, durante los primeros meses de Covid en 2020, una de nosotras (Julia) y su colega de la Yale School of Management, Elisabeth Yang, estudiábamos las dificultades a las que se enfrentaban los gerentes de los hospitales y su personal. Pero estos gerentes nos sorprendieron al informarnos de que había aspectos positivos en la crisis: De repente se estaban aprobando cambios operativos que llevaban años queriendo instituir, como un proceso racionalizado para procesar por lotes los pedidos y los análisis de laboratorio, la realización de ecografías manuales para los exámenes de los pacientes y la incorporación de una función de enfermera jefe para apoyar al personal de enfermería con menos experiencia. Aunque el cambio puede ser más fácil en medio de la disrupción, no está en absoluto garantizado. La erudición organizativa sugiere que, bajo amenaza, las organizaciones tienen al menos las mismas probabilidades de volverse rígidas que de adaptarse. Para aprovechar esos momentos para promover los cambios que desean ver, los líderes deben ser proactivos y oportunistas. El adagio "nunca desaproveches una buena crisis" es habitual pero a menudo se olvida. A veces esto se debe a que los líderes temen el cambio, están distraídos o no quieren abrumar aún más a sus empleados en un momento de agitación. Lo hemos visto en equipos ejecutivos enfrentados a crisis, entre directivos de primera línea durante la pandemia y en empresas multisectoriales durante la crisis financiera de 2008. Pero hacer el esfuerzo no lo es todo: los líderes del cambio también necesitan desplegar diferentes tácticas durante estos tiempos de turbulencia. Hemos observado un patrón en los enfoques de éxito del liderazgo del cambio adoptados por los directores de hospital que Julia y su colega estudiaron durante Covid, y por los equipos de liderazgo que Michaela entrevistó durante el mismo periodo. Estos exitosos líderes del cambio identificaron ideas listas para la pala y las reformularon para abordar una necesidad urgente, se movieron con rapidez y pensaron a lo grande. Vivimos en una época en la que las crisis y los cambios drásticos en la tecnología, la sanidad y los desastres naturales, la esfera geopolítica y otros ámbitos se producen con una frecuencia alarmante. Para aquellos que buscan impulsar el cambio en medio de tales turbulencias -ya sea que necesiten que su gente se suba a bordo, obtener la aprobación de líderes de mayor jerarquía o influir en sus socios- describiremos cómo funcionan estos enfoques con más detalle. Pero antes explicaremos por qué creemos que este enfoque tiene un valor especial en contextos turbulentos. Por qué es más fácil impulsar el cambio en medio de la disrupción Décadas de investigación llevada a cabo por Wendy Wood, de la USC, y sus colegas, revelan que las épocas de grandes cambios presentan las mejores oportunidades para realizar cambios que perduren en el ámbito personal. El mejor momento para dejar de fumar definitivamente, por ejemplo, es durante otros cambios importantes en la vida, como mudarse a una nueva ciudad o casarse o divorciarse. Esto se debe a que las personas son más receptivas a romper y formar nuevos hábitos cuando todo a su alrededor ya está cambiando. El entorno que sustentaba los viejos hábitos se trastoca. Hay espacio para que se formen nuevos hábitos. Otras investigaciones sugieren que una lógica similar es válida para las organizaciones. En entornos de mercado turbulentos, la inercia, la burocracia y la resistencia se ven repentinamente disminuidas por la fuerza de las demandas externas. Las viejas rutinas pueden cambiar y se da luz verde más fácilmente a las ideas novedosas, sobre todo si resuelven problemas inmediatos. Los colegas pueden estar más abiertos a cambiar su forma de trabajar cuando también cambian otros aspectos de su trabajo. Cuando los acontecimientos trastornan la inmovilidad organizativa de un modo que es ampliamente reconocido -si la gente habla de "una crisis", de que el trabajo está "patas arriba" o de "tiempos sin precedentes"- es cuando ha llegado el momento de impulsar otros cambios. He aquí cómo hacerlo. Seleccione la oportunidad adecuada y reformúlela Cuando el tejado se derrumbó inesperadamente en el histórico Museo del Ferrocarril B&O de Baltimore en 2003, dañando muchos artefactos y arrojando un presupuesto de reconstrucción superior al que el seguro estaba dispuesto a pagar, el director del museo no se limitó a llamar a un contratista para que lo arreglara: Reconoció una oportunidad propicia para ganar adeptos para cambiar la identidad del museo. Llevaba mucho tiempo deseando transformarlo de una institución somnolienta y con problemas financieros, visitada principalmente por escolares durante las excursiones, a una atracción importante que ofreciera atracciones, una programación y alojamiento más amplios orientados a las familias y un lugar para eventos a gran escala. Pero había encontrado resistencia a estas ideas en el pasado, especialmente por parte de su personal de conservadores de élite que habían intentado mantener el enfoque de la organización en la conservación de artefactos históricos. Sin embargo, cuando se derrumbó el tejado, replanteó su visión como respuesta a la crisis existente. Un análisis de este caso realizado por Marlys Christianson, profesora de la Rotman School of Management, y sus colegas demostró cómo el director pudo ganarse el apoyo del personal mostrando cómo su visión aseguraría la situación financiera del museo a largo plazo y evitaría el cierre definitivo a pesar de los daños. La táctica aquí es la selección de ideas y el encuadre oportunista: En primer lugar, seleccionar una idea lista para ser aplicada -quizá una que haya estado estancada o una que reutilice tecnologías inactivas. La idea debe estar bien planificada y lista para una ejecución sólida. Un cuento con moraleja: En el estudio de Julia y sus colegas durante Covid, los médicos líderes de un emblemático servicio de urgencias vieron la oportunidad de solucionar el problema que existía desde hacía tiempo: los pacientes en espera de cama abarrotaban los pasillos. Los médicos pidieron más espacio, alegando que mejoraría el distanciamiento social. Su petición fue rápidamente concedida, pero los médicos no tenían un plan preparado para utilizarlo ni se habían coordinado con la dirección de enfermería sobre la dotación de personal o los suministros, por lo que el espacio se infrautilizó y pronto fue retirado. Por el contrario, dos años más tarde, el departamento suspendió inesperadamente una auditoría estatal por el mismo problema; durante esta crisis, la dirección de los médicos estaba preparada con un plan mejor trazado y acuerdos con enfermería que dieron como resultado la rápida y exitosa construcción de un espacio adicional permanente. Una vez que haya elegido la idea adecuada, reformúlela para mostrar cómo aborda a la vez un problema inmediato derivado del momento de turbulencia y aporta valor a largo plazo a la organización, como hizo el director de B&O. Muévase rápido La rapidez importa en tiempos turbulentos; la ventana de oportunidad para detectar un cambio y actuar en consecuencia sólo está abierta brevemente. Los ejecutivos con los que Michaela trabajó durante y después de Covid fueron capaces de pivotar activamente sus estrategias organizativas a medida que el entorno político y normativo se relajaba durante unos 12-18 meses, mientras que la crisis pasó de largo para aquellos que informaron de que estaban "demasiado ocupados gestionando el caos cotidiano" o simplemente esperando una "vuelta a la sensación de normalidad" durante ese tiempo. En el estudio sobre Covid realizado por Julia y su colega con directivos y profesionales de primera línea que proponían cambios principalmente operativos, la ventana de oportunidad fue aún más corta: unas seis semanas desde la llegada de Covid, desde mediados de marzo hasta finales de abril de 2020. Después de eso, el liderazgo se mostró menos receptivo a las nuevas ideas y el personal ya no estaba tan dispuesto a cambiar drásticamente su comportamiento; la inercia y la resistencia a alterar el statu quo habían vuelto. Para aprovechar las ventanas de oportunidad hay que ser ágil, arreglárselas con lo que se tiene y movilizar al equipo hacia la acción rápida, sobre todo si no es su norma. Por ejemplo, un equipo ejecutivo que Michaela observó fue capaz de lanzar una línea de servicios de telesalud en menos de un año tras el inicio de la pandemia. Esta idea se había barajado y debatido durante algún tiempo, pero al lanzarse a ella pronto -en cuestión de meses- en medio de la agitación de la pandemia, pudieron superar la indecisión y las preocupaciones, especialmente entre los empleados que se habían resistido a alterar sus rutinas de trabajo diarias. En dos años, este equipo fue anunciado en toda la región como líder innovador en este servicio virtual, y los competidores lucharon por ponerse a su altura. Moverse con rapidez puede conllevar riesgos, por supuesto; si ha seleccionado una idea poco meditada y fracasa, eso puede ser incluso peor en tiempos de tumulto que no hacer nada en absoluto. El cambio oportunista es más adecuado para las victorias en las que se siente seguro (el cambio operativo que sabe que mejoraría el flujo de trabajo de su equipo, la tecnología que es un engorro adoptar pero que supone una clara mejora, etc.). Otra razón más para centrarse en las ideas listas para la pala. Vaya a lo grande Cuando las organizaciones están estancadas en el statu quo, las pequeñas pruebas de cambio, como los proyectos piloto, pueden dar impulso, minimizar el riesgo y, a través del aprendizaje, ayudar a dar forma a una idea, ya sea un nuevo producto, proceso o enfoque. Éstas son buenas razones para actuar a pequeña escala. En tiempos turbulentos, el cálculo es diferente. Los proyectos piloto pueden condenar a los agentes del cambio a desaprovechar momentos preciosos en los que los recursos están brevemente disponibles. Pueden perder el tiempo generando datos para decisiones que en el momento ya son obvias. Por ejemplo, un director de operaciones de un importante hospital estadounidense del estudio de Julia y sus colegas vio que la pandemia de Covid ofrecía la oportunidad de reducir por fin los residuos centralizando la gestión de sus suministros y frenando al mismo tiempo la propagación del Covid. Siguiendo obedientemente las tácticas de gestión del cambio que había aprendido en la escuela de negocios, solicitó un piloto sin costes para demostrar la prueba del concepto. Cuando el piloto se completó meses después, apuntaba a un éxito seguro para un programa más amplio. Pero para entonces, había una congelación de los gastos de capital en toda la organización y ya no se podía seguir adelante. Para el ferrocarril B&O, ir a lo grande tras el derrumbe de su tejado supuso triplicar con creces su objetivo inicial de recaudación de fondos (que el equipo alcanzó después). El director de operaciones relató: "Dijimos: "Si de todas formas vamos a tener que estar cerrados durante dos años, porque va a llevar tanto tiempo terminar [el tejado]... Esta es nuestra oportunidad de recaudar más dinero, cambiar el campus, hacer realidad todos esos sueños que todos teníamos..... En lugar de un esfuerzo de recaudación de fondos de 3 millones de dólares, hicimos un esfuerzo de recaudación de fondos de 10 millones de dólares y lo conseguimos"". Lo que significa para usted ir a lo grande dependerá de la escala habitual del trabajo de su equipo. Para los equipos de primera línea, podría significar pedir a su jefe la financiación completa para poner en marcha un proyecto en lugar de pedir un proyecto piloto. Para los equipos de dirección, podría significar duplicar un objetivo o realizar un cambio sustancial de infraestructura que se ha pospuesto durante años. En cualquier caso, ir a lo grande no significa tirar la cautela al viento y asumir un riesgo importante sin un plan. Significa reconocer que esos momentos conllevan un riesgo considerable por su propia naturaleza, pero a veces exigen que las organizaciones actúen de forma diferente. Esto requiere inversión y, a veces, mayores apuestas en nuevas ideas. Como dijo el pensador en gestión Peter Drucker: "El mayor peligro en tiempos de turbulencia no es la turbulencia en sí, sino actuar con la lógica de ayer". Ser un líder del cambio oportunista Los estudios y las historias que hay detrás de estas tácticas no prueban que el cambio oportunista sea siempre bueno. Perseguir el cambio de forma oportunista no es en absoluto una garantía de éxito. Y los marcos clásicos de gestión del cambio, como los ocho pasos de Kotter, siguen ofreciendo una gran orientación para los líderes. Ciertamente, elaborar y comunicar una visión para el cambio, crear coaliciones de stakeholders que nos apoyen y comprometerse en proyectos piloto de "pequeñas victorias" pueden ser formas poderosas de crear aceptación. Pero por ahora, mientras nos enfrentamos al volátil e incierto mundo actual, podemos decir con confianza que hay algo diferente en cómo se produce el cambio durante los tiempos turbulentos, y que las tácticas más oportunistas son una adición vital a la caja de herramientas del líder.

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Resumen.

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