Cómo comunicarse con su equipo cuando el negocio va mal

Los beneficios van a la zaga, los presupuestos se estiran y el molino de rumores de despidos se pone a toda marcha. Su equipo acude a usted en busca de claridad y tranquilidad. ¿Qué puede -y debe- decir a su equipo sobre el verdadero estado de la empresa sin que entren en modo pánico? ¿Cómo puede destacar lo bueno sin crear una falsa sensación de seguridad? ¿Y cuándo corre el riesgo de pasar por alto los verdaderos problemas que requieren la atención de todos? Lo que dicen los expertos Como alto dirigente, la gente acude a usted en busca de claridad y tranquilidad. Pero cuando la situación es incierta, ofrecer ese tipo de confianza firme puede parecer endulzar, o peor aún, mentir. Su equipo tiene preguntas. Y aunque puede que no les gusten las respuestas, quieren y merecen honestidad, según Courtney Lynch, socia fundadora de la consultora de liderazgo Lead Star y coautora de Spark, Bet on You y Leading from the Front. "A veces se tiende a recurrir a frases como 'Estamos todos juntos en esto' o 'No se preocupe, ya lo solucionaremos'. Pero lo que la gente necesita es claridad", afirma. "No buscan líderes que les den brillo ni que hagan de animadoras". Sin embargo, hay un lugar para la positividad. Reconocer la incertidumbre es importante, pero no deje que su equipo se enfrasque en analizarla en exceso, dice Darcy Eikenberg, coach ejecutivo y autor de Red Cape Rescue. Más bien, "su objetivo es conseguir que su equipo se desenganche del torbellino de "y si..." y ayudar a la gente a centrarse en lo que pueden controlar ahora mismo". No hace falta ser una Pollyanna "para magnificar lo positivo y lo que funciona", añade. He aquí cómo encontrar el equilibrio adecuado. Encuentre su equilibrio Antes de decir una palabra a su equipo, necesita procesar sus propias dudas y preocupaciones sobre las dificultades a las que se enfrenta su organización, dice Eikenberg. "Puede que tenga un poco esa sensación de que 'todo se está desmoronando'; y puede que algo de eso sea cierto. Pero cuando un líder -la voz de la empresa para un grupo de empleados- se estanca ahí, la gente lo capta." Para fundamentar su pensamiento, Lynch sugiere recurrir a compañeros de fuera de su equipo y de diferentes sectores para poner a prueba las estrategias y trabajar con escenarios. "Empujarán su pensamiento, añadirán valor y le ayudarán a dar sentido al caos de una forma más reflexiva", afirma. Trabajar las áreas grises en voz alta con su equipo corre el riesgo de dejarles con preocupaciones innecesarias, añade. Vea lo bueno Mientras aborda las cuestiones difíciles, Eikenberg recomienda reflexionar sobre los puntos en los que las cosas van por buen camino. Tome ejemplo de la improvisación y utilice el marco "sí, y" como guía. "Sí, las cosas son caóticas... y estamos haciendo un buen trabajo", dice. "Hay que mantener lo que parecen dos puntos de vista opuestos". Cuando uno reconoce lo que funciona incluso en medio del desorden, ayuda a su equipo a verlo también, añade. (Una advertencia: cuando se concentre en los aspectos positivos, tenga cuidado de no explicar los negativos culpando a factores externos como las condiciones del mercado o la recesión económica. "Estas realidades pueden formar parte de la narrativa, pero no deje que se conviertan en excusas", dice Lynch. "En su lugar, asuma la responsabilidad y céntrese en lo que puede mejorarse". Apóyese en la curiosidad... Es probable que a su equipo le pesen muchas cosas: ¿Cuál es la previsión? ¿Habrá más despidos? ¿Cómo de mal está la situación? Puede resultar tentador reconducir la conversación, pero Eikenberg aconseja en su lugar "dejarse llevar por la curiosidad". "Lo mejor que pueden hacer los líderes es crear un espacio para que la gente reflexione, medite y se pregunte", afirma. Hágales preguntas sobre su experiencia: ¿Qué les preocupa? ¿Cómo se manifiesta en el día a día? ¿Y qué significa esto para el proyecto central en el que estamos trabajando? Tenga cuidado: La falta de preguntas por parte de su equipo no significa necesariamente que todo vaya bien. Si no hablan, Eikenberg sugiere consultar con algunos "termómetros" sobre el terreno -líderes de proyecto, coordinadores u otras personas que no desempeñen funciones formales de liderazgo pero que sean de confianza y estén al tanto- para obtener una lectura. ...Y responda con cuidado Invitar a que le hagan preguntas es una cosa; cómo responda marca la pauta. Lynch aconseja "hablar con su equipo sobre la ambigüedad de la situación, pero no de un modo que genere más incertidumbre" -o una tranquilidad vacía. Cuando no tenga respuestas, señale los factores que podrían condicionar el resultado. Por ejemplo, si un empleado pregunta ¿Podría reestructurarse nuestro equipo? O ¿Habrá una congelación de la contratación? Usted podría decir: "Estamos siguiendo estos indicadores económicos clave. Si nuestro mayor proveedor deja de funcionar, eso sería preocupante". Incluso cuando tenga respuestas, a veces lo mejor es la discreción, dice Lynch. "No porque esté guardando secretos o siendo paternalista, sino porque compartir es innecesario". En caso de duda, "pregúntese: ¿qué probabilidades hay de que esta información afecte a la realidad cotidiana de este equipo?". Si va a tener un impacto significativo, más claridad es mejor. Pero si se trata de un detalle menor o está relacionado con otro grupo, sea selectivo con lo que revela. Limítese a los hechos Manténgase alejado de la especulación centrándose en lo que sabe: hechos, cifras y el progreso que ve sin añadir miedo o falsas esperanzas. Su mensaje debe ser una "mezcla de sobriedad e información", dice Lynch. Reconozca los retos y las incertidumbres, y proyecte confianza recordando a los miembros de su equipo de lo que son capaces. "Hable de la capacidad de reserva del equipo, de los recursos adicionales o de las opciones disponibles", dice Lynch. "Y luego añada claridad diciendo cómo sortearemos los retos a los que nos enfrentamos". Si su equipo está ansioso por la pérdida de puestos de trabajo, Eikenberg recomienda decir algo como: "Nuestro objetivo es comprender la situación e interpretarla basándonos en los hechos. Sí, tuvimos despidos el año pasado; ése es un dato. Evitemos añadirle más significado del necesario. En su lugar, preguntémonos: ¿Estamos haciendo hoy el trabajo adecuado para la empresa?". Y lo que es más importante, no intente dar un giro positivo a la situación. "No se puede prometer seguridad laboral, nadie puede", dice. Pero puede ayudar a su equipo a ver cómo su trabajo se vincula a objetivos empresariales reales, como los ingresos, la eficacia o el ahorro de costes. De este modo, en lugar de caer en una espiral, adquieren una sensación de propósito y control, dice Lynch. "Muestre a su equipo dónde se emplean mejor su energía, productividad y creatividad". Destaque los progresos Puede que el ritmo constante de malas noticias sea ineludible, pero no es precisamente motivador. Por eso necesita "afirmar lo que va bien, lo que puede repetirse y cómo es un rendimiento sólido", dice Lynch. Señale dónde está creciendo su equipo comparándolo con los datos internos de calidad o velocidad. "La clave está en hacerlo en el contexto de los retos generales, para no parecer sordo". Por ejemplo: "Estamos cumplimentando los pedidos más rápido que nunca, aunque el volumen global haya bajado. Eso refleja el crecimiento en nuestra forma de trabajar y de entregar". Eikenberg recomienda invitar a los líderes prometedores a compartir estudios de casos e historias de éxito que muestren cómo los esfuerzos del equipo se vinculan a objetivos mayores. "Como líder, hay que hacer visible lo invisible", afirma. Modele la resiliencia "La incertidumbre no es el momento de quedarse callado", dice Eikenberg. De hecho, el silencio de los líderes puede ser inquietante, ya que la gente empieza a llenar los vacíos con sus propios "y si...", a menudo los peores. Eikenberg sugiere armarse de valor preguntándose no "¿Qué debo hacer?", sino "¿Quién quiero ser?". Tener claro cómo quiere presentarse ante su equipo puede ayudarle a centrarse en momentos de estrés, afirma. Se trata de su presencia y enfoque tanto como de sus palabras: mantener la calma, ser paciente y generar confianza hablando con franqueza sobre los retos sin dejar de señalar lo que es posible. Recuerde: "Esto es sólo una gota en el cubo de su larga vida de liderazgo", dice. "Cuanta más confianza y claridad tenga sobre quién quiere ser, más músculo construirá para afrontarlo la próxima vez. Y va a haber una próxima vez", afirma. Principios para recordar Haga Realice pruebas de estrés y escenarios con compañeros y colegas y evite involucrar a su equipo en conversaciones especulativas. Reconozca y comunique los logros y progresos de su equipo: incluso en tiempos difíciles, es importante afirmar lo que va bien. Ayude a los miembros de su equipo a ver cómo su trabajo impulsa los objetivos empresariales en torno a los ingresos, la eficiencia y el ahorro, lo que les dará una sensación de propósito y control. No Ofrezca falsas esperanzas cuando no tenga todas las respuestas; en su lugar, comparta lo que sabe, lo que está observando y cómo se está preparando para el futuro. Ignore la realidad, o parecerá sordo; reconozca los retos y las incertidumbres, y recuerde a su equipo de lo que es capaz. Cállese; sea una presencia positiva para su equipo modelando una resiliencia tranquila, abierta y honesta. 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