Como os conselhos de administração pioneiros estão usando a IA

Resumo da ideia O problema Poucos membros do conselho reconhecem o potencial da IA para ajudá-los a se preparar e participar de discussões substanciais, bem informadas e estrategicamente focadas com a diretoria e seus colegas do conselho. O motivo Os diretores temem que o uso da IA possa tornar suas empresas vulneráveis a vazamentos de informações, que a IA seja propensa a vieses ocultos e que a IA possa ancorar suas decisões no passado. Eles talvez não saibam como mitigar esses riscos. A solução Ofereça aos diretores um treinamento que os deixe à vontade e capacitados para usar a IA. Comece ajudando-os a usar a IA para produtividade pessoal. Em seguida, experimente a IA em reuniões: Treine a TI em práticas recomendadas de governança e permita que ela atue como um coach de desempenho, por exemplo. Em 2014, a Deep Knowledge Ventures, sediada em Hong Kong, nomeou formalmente um algoritmo para seu Conselho Administrativo, dando-lhe poder de voto nas decisões de investimento da empresa de capital de risco. Na época, a nomeação foi vista como um artifício. O algoritmo simplesmente analisava dados quantitativos de acordo com parâmetros escolhidos por humanos para produzir uma recomendação básica que os membros do conselho poderiam debater. A TI era útil porque era mais rápida do que um analista de dados humano, mas poucos observadores acreditavam que os membros virtuais do conselho se tornariam comuns. Avançando uma década, o senhor poderia pensar que os notáveis avanços no aprendizado de máquina teriam mudado a opinião sobre o valor da IA na sala de reuniões. Mas, em grande parte, esse não foi o caso. De junho a setembro de 2024, realizamos vários grupos de foco com mais de 50 presidentes de conselhos, vice-presidentes e presidentes de comitês de empresas públicas e privadas da Europa, Ásia e América do Norte, incluindo ASM, Lazard, Nestlé, Novo Nordisk, Randstad, Sandoz e Shell. Quando pedimos aos participantes que classificassem a importância de várias questões que demandavam sua atenção, eles colocaram a IA em um nível relativamente baixo - bem abaixo de questões como contexto global e interação com o CEO ou acionistas significativos. A maioria das pessoas relatou usar a IA ocasionalmente para necessidades pessoais, mas nunca ou raramente para cumprir suas funções profissionais. Como disse um presidente: "Nunca me ocorreu considerar a IA para preparar uma reunião do conselho". Mas, à luz dos recentes desenvolvimentos em tecnologias de IA e com os seres humanos virtuais se tornando interfaces comerciais comuns, a ideia de um bot de IA que se envolve em discussões na sala de reuniões não parece mais um truque. E, embora a maioria dos participantes de nosso grupo de foco tenha se mostrado cética quanto ao uso da IA em seu trabalho de diretoria, um número significativo compartilhou experiências positivas de uso da IA. Por exemplo, um deles usa sistematicamente um modelo de linguagem ampla (LLM) para encontrar informações adicionais sobre a empresa, a concorrência e os itens da agenda do conselho. Outro enquadra os itens de discussão do conselho com a ajuda da IA, e um terceiro usa o ChatGPT durante as reuniões do conselho para testar suposições e gerar alternativas às propostas feitas pela gerência. Neste artigo, mostraremos como os membros do conselho podem usar a IA para melhorar sua capacidade de identificar e gerenciar oportunidades e riscos estratégicos. Em seguida, analisaremos alguns dos riscos comumente associados à IA e examinaremos como mitigá-los. Por fim, descreveremos um processo adaptativo de aprender fazendo para tornar a IA uma parte integrante das deliberações na sala do conselho. Colhendo os benefícios A maioria dos presidentes e diretores seniores em nossos grupos de foco reconheceu prontamente o valor da TI como ferramenta de produtividade pessoal; ela pode automatizar tarefas rotineiras, como agendamento e registro de atas. Eles também reconheceram seu papel fundamental nas operações corporativas - desde a interface com os clientes de varejo até a operação de uma linha de produção de laminação de aço. No entanto, relativamente poucos reconheceram o potencial da IA para ajudá-los a se preparar melhor e se envolver em discussões substanciais, bem informadas e estrategicamente focadas com a gerência e seus colegas do conselho. Isso é um grande erro. A IA pode contribuir para o trabalho dos conselhos de administração de três maneiras. Auxiliando os membros individuais do conselho. Os conselheiros administrativos trabalham em tempo parcial; normalmente, eles se reúnem apenas quatro vezes por ano e, muitas vezes, participam de vários conselhos. No entanto, eles tomam decisões importantes para as organizações em cujos conselhos atuam. Não é de surpreender que um estudo realizado em 17 países europeus entre 2016 e 2020 tenha demonstrado que a lacuna de informações entre conselheiros e executivos é um grande desafio para os conselhos administrativos. Tradicionalmente, os presidentes dos conselhos de administração tentam fechar essa lacuna adotando uma série de medidas. Eles combinam reuniões do conselho com visitas ao local, fazem com que os diretores se encontrem com os funcionários e criam subcomitês do conselho que podem se aprofundar em questões específicas. Além disso, eles fazem com que a gerência forneça relatórios suplementares e garantem que os membros do conselho tenham interações regulares com os principais executivos, auditores externos e consultores. Antes de cada reunião, um presidente responsável supervisiona a criação de um livro do conselho, que resume informações importantes que podem ajudar os conselheiros a discutir os itens da agenda. Apesar de todos esses esforços, não há como evitar o fato de que os diretores não executivos estão afastados das operações e têm tempo limitado. Como resultado, eles têm dificuldade para absorver as grandes quantidades de informações disponíveis. A IA pode ajudar. Um LLM devidamente treinado, como o ChatGPT, pode analisar grandes volumes de dados para descobrir padrões e tendências relevantes que podem não ser aparentes por meio da análise manual realizada pelos próprios diretores. A TI pode monitorar continuamente vários riscos e fornecer avisos antecipados, permitindo o gerenciamento proativo de riscos. Além disso, a TI pode condensar todas essas informações em formatos fáceis de ler, reduzindo o tempo e o esforço necessários para que os membros do conselho as processem. Alguns participantes do grupo de discussão já haviam percebido isso. Há dois anos, Britt, diretora não executiva de cinco conselhos administrativos na Dinamarca, começou a usar o ChatGPT para ajudá-la a analisar e estruturar apresentações gerenciais, encontrar benchmarks, formular perguntas para a sala de reuniões e fazer simulações. De acordo com Britt, que chama o ChatGPT de seu "parceiro de treino", seu nível de preparação para reuniões e sua compreensão do contexto organizacional melhoraram significativamente, enquanto sua carga de trabalho diminuiu. (Todos os nomes foram alterados.) Alexander, presidente de dois conselhos na Suíça, alimenta o ChatGPT com os livros do conselho antes das reuniões para gerar perguntas para discussão e opções de decisão e, em seguida, conversa com a ferramenta para melhorá-las. Fornecer melhores informações a todo o conselho. A maioria dos diretores que conhecemos é adepta do planejamento de cenários. Como muitos especialistas já observaram, ancorar as discussões estratégicas em possíveis cenários e resultados futuros costuma ser muito mais produtivo do que ancorá-las no status quo. No entanto, observamos que poucos conselhos de administração praticam o planejamento e a análise de cenários reais. A maioria dos presidentes justifica a omissão dizendo que o exercício seria muito complexo e que os recursos do conselho são limitados. A TI pode resolver isso, pois precisa de muito menos tempo do que uma equipe de especialistas humanos para identificar e avaliar possíveis mudanças nas variáveis subjacentes e estimar seu provável efeito no valor da empresa.(Um estudo recente mostra que é exatamente assim que os LLMs melhoram o desempenho humano em tarefas de previsão). Gerhard, um presidente de conselho da Áustria, deu este exemplo: Quando a gerência propôs uma aquisição na Europa Oriental há um ano, um dos membros do conselho pediu a um LLM que produzisse três cenários sobre o país onde o alvo estava localizado. Depois de analisá-los, os membros do conselho acharam que o investimento estava acima de seu apetite de risco e, portanto, o rejeitaram. O resultado mais importante, no entanto, foi que, depois dessa reunião, a gerência sempre apoiou suas propostas com a análise de cenários. O planejamento e a análise de cenários são recursos essenciais para as empresas em um ambiente de negócios em constante mudança. As estratégias adaptativas envolvem muita experimentação, por meio da qual as empresas geram novos dados que podem verificar (ou refutar) suas hipóteses estratégicas. A IA pode ajudar as empresas a identificar experimentos promissores e reduzir os custos de sua execução. As tecnologias por trás dos gêmeos digitais, por exemplo, permitem simulações robustas de resultados quando são introduzidas alterações nas variáveis de um modelo. A diretoria de uma empresa siderúrgica usou simulações geradas por IA para ajudá-la a decidir entre investir em uma instalação de produção existente ou construir uma usina em uma nova área geográfica. (A TI escolheu a segunda opção). Alguns conselhos estão usando a IA para verificar a realidade de suas decisões. Um participante do grupo de foco, Juho, presidente do conselho de uma empresa privada na Finlândia, descreveu como os diretores fizeram isso em um retiro de estratégia para 2024. Durante dois dias, os membros do conselho e os executivos seniores debateram a direção da empresa em uma discussão semiestruturada que analisou vários cenários. Quando terminaram, eles forneceram seus materiais de preparação ao ChatGPT e pediram que ele selecionasse a melhor opção. O LLM produziu respostas semelhantes àquelas geradas pelo conselho e pela gerência. De acordo com Juho, o exercício teve um duplo efeito positivo: a confirmação de que eles haviam acertado e a credibilidade da TI. Ele planeja usar as ferramentas de IA mais amplamente no futuro. Catherine, uma presidente da Holanda, usou o programa de IA Claude 3.7 Sonnet de forma semelhante. Ela alimentou o TI com informações de fontes abertas e fez as mesmas perguntas que seu conselho havia discutido durante um retiro de um dia inteiro. O Claude confirmou três das quatro conclusões do conselho. O conselho, então, passou mais tempo debatendo a quarta conclusão e, por fim, manteve sua decisão inicial. O resultado final é que leva muito menos tempo para identificar as questões que precisam de mais discussões do conselho. E, à medida que os membros do conselho se envolvem com a TI, eles podem aprimorá-la por meio de um recurso chamado Reinforcement Learning with Human Feedback (RLHF), que permite que a ferramenta de IA melhore continuamente a qualidade do resultado e incorpore o conhecimento tácito, que as informações corporativas escritas geralmente omitem. A IA também pode analisar os processos da diretoria. A diretoria de uma empresa industrial suíça usa a TI para analisar a dinâmica do grupo, o tempo que os membros falam e o tom da conversa durante as reuniões. Em seguida, a ferramenta fornece recomendações de melhoria. Depois de uma reunião, a TI aconselhou o conselho a "iniciar a reunião dando a cada diretor dois minutos para compartilhar suas expectativas e preocupações", "reduzir em 20% o tempo dedicado às apresentações da gerência", "dar mais tempo de antena aos diretores X e Y, reduzir o tempo de antena para o diretor Z" e "evitar o uso de expressões como 'vamos lá' e 'sem cérebro'". Participar do conselho. O próximo passo lógico é fazer com que a IA participe ativamente das discussões na sala de reuniões, e isso está começando a acontecer. Em 2024, a maior entidade de capital aberto dos Emirados Árabes Unidos, a IHC, nomeou Aiden Insight, um humano virtual, como "observador do conselho". Aiden Insight não tem direito a voto, mas sua participação nas discussões da diretoria da IHC é registrada nas atas oficiais. Aiden foi criado pela G42, uma empresa de IA e computação em nuvem sediada em Abu Dhabi. Em março de 2024, a G42 lançou sua ferramenta BoardNavigator, que combina dados específicos da empresa com recursos de LLM para preparar e participar de reuniões do conselho. A TI ouve as conversas ao vivo, identifica os principais pontos de discussão e fornece insights e recomendações. A TI pode oferecer dados relevantes, sugerir soluções específicas e introduzir novas estruturas em tempo real, enriquecendo assim o diálogo entre os membros do conselho. É claro que o Aiden e outros aplicativos semelhantes não são perfeitos. A falta de emoções e de consciência situacional dificulta a participação de pessoas como o ChatGPT e outros programas sem um prompt explícito. Eles têm dificuldade para argumentar a favor das recomendações que produzem e para responder a reações contrárias, e talvez seja por isso que muitas vezes sugerem que os diretores votem em questões polêmicas, uma medida que pode sufocar o debate e desencadear conflitos (e é por isso que os presidentes sensatos raramente usam essa tática). Essas limitações podem resultar de salvaguardas programáticas estabelecidas para evitar comportamentos destrutivos; se for esse o caso, é improvável que sejam desaprendidas. Isso nos leva à próxima pergunta: Quais são os riscos associados à IA e como eles podem ser mitigados? Gerenciando os riscos Todos nós estamos, de certa forma, condicionados a temer a TI e, consequentemente, a ampliar os riscos de usá-la. Embora certamente existam riscos, eles são, em sua maioria, relativamente fáceis de gerenciar. Vamos analisar as preocupações citadas com mais frequência em nossos grupos de foco: Vazamento de informações. A maioria dos participantes identificou o vazamento de informações confidenciais como um dos principais riscos do uso da IA. Como explicou um vice-presidente: "Hoje eu envio meu livro do conselho para o ChatGPT e amanhã meus concorrentes saberão quais mudanças estratégicas estamos discutindo." Um presidente de dois conselhos de administração repetiu esse medo, observando: "Para ser eficaz, a IA precisa de muitos dados, portanto, usá-la é como abrir nossas reuniões de conselho ao público. Não vou permitir que isso aconteça de jeito nenhum". Mas um vazamento de informações não é uma consequência do uso da IA. É um risco relacionado à forma como as informações são armazenadas e acessadas e já existia bem antes de as ferramentas de IA se tornarem amplamente disponíveis. Além disso, já sabemos como gerenciá-lo: As empresas rotineiramente erguem grades de proteção de software e estabelecem regras de procedimento para tornar as informações confidenciais acessíveis às pessoas que precisam delas e, ao mesmo tempo, mantê-las protegidas das pessoas que não precisam. A maioria das empresas já treina os funcionários em segurança de dados e pode facilmente estender esse treinamento aos membros da diretoria. Os principais fornecedores de IA, como a OpenAI, oferecem LLMs como um serviço e garantem que os dados da empresa não sejam usados para treinar o modelo básico. A SAP, um gigante alemão em aplicativos empresariais e IA de negócios, está dando um passo adiante, aproveitando os modelos fundamentais para criar modelos menores e mais econômicos que são treinados exclusivamente com os dados proprietários de um único cliente. Viés de amostragem. Um problema mais sério é que as previsões da IA são moldadas pelos dados nos quais o modelo é treinado. Como disse um presidente de conselho: "Queremos que a TI nos ajude a aumentar nossa independência em relação à gerência, mas como podemos conseguir isso se a treinarmos com as informações que vêm exclusivamente da gerência?" A maioria de nós já ouviu falar sobre o chatbot racista da Microsoft. Por trás do valor de choque dessa história está uma verdade importante: as máquinas refletem preconceitos incorporados nos dados de treinamento que recebem. Se menos pessoas negras são tratadas de doenças, então os dados agregados coletados sobre essas doenças podem não refletir adequadamente a probabilidade de pessoas negras sofrerem de uma condição médica específica. Esse tipo de dados distorcidos geralmente leva a resultados ruins no nível operacional: diagnósticos errados de pacientes, por exemplo. Ou, no setor financeiro, os vieses das amostras podem levar os bancos a negar empréstimos a mulheres ou minorias. Para as diretorias, os vieses nas amostras podem levar a erros estratégicos. Em uma empresa industrial europeia, por exemplo, o conselho aprovou uma estratégia abrangente e cara de saúde e segurança que a gerência havia desenvolvido após realizar pesquisas com funcionários de toda a empresa e grupos de foco. Nos dois anos seguintes, o nível de incidentes de saúde e segurança registrados nas operações da própria empresa diminuiu significativamente. Porém, nas operações gerenciadas por seus contratados, que não haviam sido incluídas no estudo original da gerência, o nível de incidentes relatados aumentou. Não há dúvida de que as informações e recomendações fornecidas pelas ferramentas de IA refletem vieses de amostragem. No entanto, a tecnologia também oferece algumas proteções. No nível dos dados, as empresas podem reduzir riscos, como discriminação racial ou de gênero, realizando auditorias regulares de dados e aplicando protocolos de detecção de preconceitos. A conscientização do usuário sobre o viés é uma proteção ainda mais valiosa. Com as ferramentas de IA, os usuários podem explorar a possibilidade de respostas tendenciosas fazendo com que a IA realize, por exemplo, análises específicas de gênero ou grupos étnicos, desde que existam os marcadores demográficos adequados. Ancoragem no passado. Esse é um risco específico para os conselhos de administração, que têm a tarefa de tomar decisões que podem (e, sem dúvida, devem) mudar o status quo. Confiar em recomendações de IA que se baseiam em dados do passado pode condenar o conselho a repetir os erros da história. Quando os dados que refletem alguma mudança importante no ambiente competitivo forem levados em conta em uma análise baseada em IA, pode ser tarde demais para a empresa se antecipar à curva. Muitos executivos em nível de diretoria reconhecem esse perigo e preferem confiar mais em uma ponderação instintiva dos dados. Como nos disse o CEO de uma empresa belga de alimentos: "Eu uso muito a TI para aprender, mas nunca confiaria nela para uma escolha estratégica. Estratégia tem a ver com o futuro, e a TI não sabe nada sobre o futuro, embora saiba quase tudo sobre o passado. Mas o passado não prevê o futuro". Ele estava certo, é claro, mas o que ele não percebeu foi que seus próprios instintos são baseados em experiências passadas, portanto, também estão ancorados na história. Garantir que uma ferramenta de IA incorpore os dados mais recentes pode ajudar muito a enfraquecer a âncora. Também é possível atenuar a ancoragem selecionando uma ferramenta de IA que tenha a capacidade de oferecer explicações causais. A última geração de LLMs, chamada de modelos de raciocínio, representa uma grande mudança em relação aos LLMs anteriores; suas respostas aos prompts são elaboradas por meio de uma cadeia de raciocínio causal, em vez de previsões baseadas em correlação. Se o modelo levar em conta uma variável cujo valor esteja desatualizado ou que tenha se tornado menos importante, o conselho pode discutir a reponderação ou atualização da variável. Por exemplo, se uma ferramenta recomendar uma redução nos planos de empréstimo porque o modelo pressupõe um aumento nas taxas de juros, o conselho poderá rejeitar a recomendação se uma análise independente prever uma queda nas taxas de juros. Beth Goody Os conselhos de administração também podem fazer com que uma ferramenta de TI faça projeções para o futuro, solicitando que ela faça análises e simulações de cenários, conforme discutido anteriormente. Depois de identificar possíveis mudanças no ambiente operacional, eles podem pedir à IA que simule os possíveis resultados com base em mudanças específicas nas suposições subjacentes. A ferramenta pode ser instruída a explorar a probabilidade de mudança dessas suposições e em que direção. Como essa discussão sugere, embora existam algumas precauções tecnológicas que as empresas possam tomar para mitigar os riscos do uso da IA, o gerenciamento de riscos no nível da diretoria consiste essencialmente em se tornar um usuário mais inteligente da ferramenta. Vamos ver como as empresas e os diretores podem fazer isso acontecer. Aprendendo a usar a IA Poucos membros do conselho são treinados para usar a TI e, consequentemente, muitos diretores ficam frustrados quando se envolvem com ela. Um participante de um grupo de discussão nos disse: "Sinceramente, experimentei a TI, mas desisti dela rapidamente. A TI me dava um monte de coisas, mas eu não tinha ideia do que era verdadeiro ou falso. E a maior parte não era relevante". Outro motivo pelo qual os membros do conselho administrativo hesitam em usar a IA, muitas vezes não articulado, é que se trata de uma tecnologia desconhecida para pessoas que cresceram antes da era digital, como muitos dos atuais diretores. O uso da TI gera ansiedade porque aprender a fazer isso bem feito envolverá erros, desconforto e uma possível perda de controle. Em última análise, esse é um problema de curto prazo porque, com o tempo, mais e mais diretores serão nativos digitais. As empresas também podem ter como alvo candidatos ao conselho que sejam alfabetizados digitalmente e, portanto, mais propensos a integrar a IA em seu trabalho de conselho. No entanto, por enquanto, exigir alfabetização digital corre o risco de reduzir o grupo de talentos disponíveis. Na próxima década, aproximadamente, até que um alto nível de alfabetização digital se torne uma habilidade básica que praticamente todos os profissionais possuam, os diretores precisarão ser treinados para usar a IA. 1. Crie engajamento. Aconselhamos os presidentes de conselho a começar com conversas individuais com seus diretores para avaliar o nível de conhecimento e interesse de cada membro, compartilhar sua própria atitude e experiência com IA e discutir possíveis aplicações para o conselho. Eles podem conduzir essas conversas na sala da diretoria com ou sem a presença de especialistas externos em IA. Como alternativa, o presidente pode pedir a um diretor que já usa IA para defender a tecnologia junto aos outros membros. Nesse primeiro estágio, é fundamental que os riscos associados à TI venham à tona na sala de reuniões, tanto reais quanto imaginários, e que se explique como eles podem ser gerenciados. Se os diretores reconhecerem que os riscos podem ser mitigados com eficácia, eles estarão mais dispostos a experimentar a IA. Com base no que essas conversas revelarem, os presidentes devem criar oportunidades de aprendizado personalizadas para aqueles que precisam de treinamento, adaptando-as aos estilos de aprendizado e aos horários dos indivíduos envolvidos. Provavelmente, elas devem envolver tutoriais individuais com um instrutor de IA experiente, de preferência alguém da empresa. O treinamento não deve se concentrar exclusivamente no uso da interface; ele também deve enfatizar o quanto a TI pode melhorar a eficácia pessoal do diretor como membro do conselho e a eficácia coletiva do conselho. Descobrimos que, com um treinamento pessoal eficaz, o medo e a frustração são rapidamente substituídos pelo entusiasmo pela IA. Como observou um membro do conselho em nosso grupo de foco: "Eu tive duas tentativas com a IA. Primeiro, tentei aprender a usá-la sozinho e não fui muito longe. No entanto, há três meses, nosso presidente organizou um workshop para todos os membros do conselho sobre o uso da IA. Esse workshop mudou minha forma de trabalhar como membro do conselho. Desde então, o ChatGPT se tornou meu parceiro no crime." 2. Pratique a experimentação coletiva. Em seguida, o presidente deve começar a experimentar o uso de ferramentas de IA nas reuniões, introduzindo lentamente mudanças nos processos do conselho. Usar uma ferramenta de IA que tenha conhecimento geral, por exemplo, é fácil de implementar e não requer nada mais do que a vontade dos membros do conselho. Sugerimos que, durante duas ou três reuniões, os membros do conselho se inscrevam na mesma fundação LLM e criem seus próprios prompts na preparação e durante as reuniões do conselho. Após as reuniões, eles devem participar de sessões de discussão em que possam compartilhar suas experiências e lições aprendidas e gerar ideias para melhorias. Quando os membros do conselho começarem a considerar a ferramenta útil, a empresa poderá treinar uma versão empresarial do LLM sobre as práticas recomendadas de governança corporativa para que ele possa atuar como um coach durante as reuniões do conselho. Os conselheiros devem inserir na ferramenta informações pessoais e profissionais relevantes para suas funções no conselho; isso garantirá que a orientação da IA seja adaptada à posição, às prioridades e às responsabilidades de cada membro. O presidente também pode usar a ferramenta para dar tarefas aos membros do conselho e avaliar seu desempenho nas reuniões. Quando todos os diretores estiverem totalmente à vontade com o uso da IA, tanto para se preparar para as reuniões quanto como coach de desempenho, a ferramenta deverá ter acesso ao conhecimento específico da empresa. A TI precisará ser treinada usando grandes quantidades de dados de várias fontes dentro da organização. Em última análise, isso permitirá que a IA ajude a fechar a lacuna de informações que existe entre a gerência e os diretores da empresa. O treinamento da IA não precisa ser feito de uma só vez. A empresa poderia começar concedendo à IA acesso a dados relevantes para uma questão específica que o conselho planeja discutir em uma próxima reunião. Depois, dependendo do nível de conforto do conselho com os resultados, o treinamento pode ser ampliado gradualmente ao longo do tempo. Os defensores da inovação muitas vezes são tentados a ignorar a tomada de decisões coletivas e, em vez disso, a promover novas ideias usando sua autoridade formal e informal. O presidente do conselho deve resistir a esse impulso ao introduzir a IA na sala do conselho. É importante que todo o conselho tome decisões baseadas em evidências com relação à implementação da TI. Além disso, todo o conselho deve assumir a responsabilidade por essas decisões. 3. Mantenha o ritmo. A jornada não termina quando a IA chega à sala da diretoria - mesmo como participante ativo. A tecnologia continuará a evoluir com o tempo, e o conhecimento dos diretores sobre ela aumentará com o uso. Portanto, os membros do conselho devem fazer de seu progresso no uso da IA um componente importante de suas avaliações pós-reunião e anuais. Os diretores devem ser elogiados por seus esforços para usar a IA, independentemente dos resultados reais. Se um presidente reconhecer a contribuição de um diretor específico (ou de todo o conselho) para promover a IA, isso enviará sinais claros sobre a importância da IA. As lições aprendidas podem ser reforçadas por meio de mais treinamento e apoio educacional. O compromisso pessoal contínuo com a IA por parte do presidente do conselho é fundamental para manter o ímpeto. Quando os líderes promovem a IA para ser usada por outras pessoas, mas evitam adotá-la eles mesmos, os membros de suas equipes pensarão duas vezes antes de mergulhar nela. Mas se os membros do conselho virem o presidente aprendendo e aplicando a nova tecnologia e tornando-a parte das conversas contínuas do conselho, eles prestarão atenção. Os presidentes não devem esconder suas dificuldades pessoais em aprender a usar a tecnologia de forma eficaz, pois expor essa vulnerabilidade incentivará outros a experimentar. . . . Embora a integração da TI nos conselhos de administração das empresas apresente desafios, ela também cria oportunidades significativas para melhorar o desempenho. Acreditamos que, no futuro, todos os conselhos terão um membro de IA, talvez até mesmo um com direito a voto. Os conselhos de administração experientes procurarão se antecipar a essa onda, tornando-se alfabetizados em IA hoje mesmo. Ao tomar decisões mais inteligentes com mais rapidez, como sem dúvida farão com a ajuda da IA, eles permitirão que suas empresas saiam na frente dos concorrentes. E, em muitos casos, eles manterão essa vantagem estratégica por algum tempo.

Como os conselhos de administração pioneiros estão usando a IA

Resumo.

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