3 maneiras de reduzir a movimentação de executivos

Os últimos cinco anos se mostraram um momento crucial para os líderes empresariais, pois a volatilidade, a incerteza, a complexidade e a ambiguidade (VUCA) ameaçaram não apenas o progresso organizacional, mas também a própria viabilidade. Ter um C-suite experiente tem sido um fator essencial para o desempenho. Uma pesquisa realizada em outubro de 2024 pelo Gartner com 200 executivos da diretoria executiva constatou que as empresas em que os executivos têm um tempo médio de permanência de cinco anos ou mais tiveram um desempenho superior em termos de receita, experiência do cliente e outras métricas importantes, em comparação com as empresas com equipes executivas com menos tempo de permanência. No entanto, a retenção de executivos seniores está cada vez mais difícil. Mais da metade (56%) dos executivos pesquisados pelo Gartner disseram que é provável ou extremamente provável que deixem sua função atual nos próximos dois anos. Mais de um quarto (27%) disse que é provável ou extremamente provável que saiam nos próximos seis meses. Ainda mais preocupante é o fato de que os executivos já estabelecidos - aqueles que são essenciais para o alto desempenho - têm quase 40% mais chances de sair nos próximos dois anos do que os novos executivos. As organizações que buscam reduzir a movimentação de executivos e manter o desempenho devem se concentrar em três ações principais: 1. Identificar o que está causando a insatisfação dos executivos em sua organização. Historicamente, os executivos têm citado a aposentadoria e o esgotamento como os principais fatores por trás de sua decisão de sair. Embora esses fatores continuem sendo importantes, eles não são os únicos - ou os mais importantes - fatores de movimentação de executivos atualmente. Na verdade, apenas 17% dos executivos da pesquisa de outubro de 2024 do Gartner que preveem deixar suas organizações nos próximos dois anos planejam se aposentar. Os fatores de esgotamento, como estresse relacionado ao trabalho, equilíbrio entre vida pessoal e profissional e preocupações com a saúde mental, ficaram apenas em quinto, sexto e sétimo lugar, respectivamente, entre os executivos com alta intenção de sair (aqueles que estão procurando ativamente novos empregos ou planejam fazê-lo no próximo ano), de um total de 10 fatores pesquisados. Hoje, vemos que muitos executivos estão simplesmente buscando novos desafios. De modo geral, os executivos citam preocupações baseadas no crescimento, incluindo oportunidades de avanço na carreira (classificadas em primeiro lugar na pesquisa de outubro de 2024), cultura organizacional desalinhada (classificada em segundo lugar), remuneração mais alta (classificada em terceiro lugar) e falta de satisfação no trabalho (classificada em quarto lugar), como motivos para deixar seu cargo atual. Para evitar uma possível movimentação, as organizações devem diagnosticar com precisão a fonte da insatisfação dos executivos. A melhor maneira de conseguir isso é fazer com que o CHRO se associe ao CEO para entender o que está indo bem - e menos bem - com cada executivo. Especificamente, os CHROs devem: Incentivar o CEO a perguntar sobre a satisfação dos executivos e as metas de crescimento em reuniões individuais e em outros ambientes informais. Procurar sinais externos de insatisfação, como reações contrárias às decisões da equipe ou uma mudança abrupta no estilo de comunicação de um executivo, principalmente em momentos não programados. Demonstre empatia para com os executivos que possam ter preocupações e incentive-os a apresentá-las ao CEO. Capacite o CEO com insights sobre o clima mais amplo da C-suite, tomando o cuidado de tornar anônimas as preocupações individuais para preservar a confidencialidade. 2. Desenvolva critérios de retenção. Os esforços de retenção de executivos podem ser caros, principalmente se os executivos estiverem sendo cortejados por um concorrente. Além disso, nem todos os executivos contribuem igualmente para o desempenho organizacional. Direcionar os esforços de retenção pode garantir que as organizações não gastem demais para reter executivos menos essenciais. Não há um único critério "certo" a ser usado para decidir quais executivos tentar reter; em vez disso, o CHRO e o CEO devem selecionar o que melhor se encaixa em suas prioridades, metas e estratégias organizacionais. Exemplos de possíveis critérios incluem: Retenção de executivos de alto desempenho. A ênfase em manter os executivos de alto desempenho pode ser a melhor abordagem para manter o desempenho geral, mas geralmente é a mais cara, pois esses executivos têm mais opções de saída. Retenção de capacidades críticas. Os executivos que possuem capacidades essenciais para o sucesso organizacional, como perspicácia técnica ou conhecimento institucional, podem ser mais caros de substituir. Retenção de alto potencial. Concentrar-se em reter os executivos que podem impulsionar o crescimento futuro em comparação com os responsáveis pelo desempenho passado pode resultar em uma situação vantajosa para o executivo e para a organização, pois esses executivos também podem ser os mais interessados em oportunidades de crescimento. 3. Crie uma estratégia de retenção multicanal. Com uma melhor compreensão do que seus executivos querem e precisam, bem como de quais executivos querem reter, as organizações podem desenvolver esforços de retenção direcionados. Muitas vezes, o primeiro impulso do CEO e do Conselho Administrativo é aumentar a remuneração dos executivos insatisfeitos. Embora isso possa se proteger contra ofertas externas competitivas, será menos eficaz para manter os executivos que têm outros motivos para seguir em frente. Uma estratégia de retenção multicanal que vise a uma gama mais ampla de expectativas e necessidades dos executivos será mais eficaz do que uma simples estratégia baseada em remuneração. Além disso, como a TI se baseia em coaching e outras atividades de baixo custo, ela também pode ser mais eficiente. O CHRO é fundamental tanto para conceituar quanto para implementar essa estratégia multicanal. Especificamente, o CHRO pode mitigar as preocupações que os executivos têm com relação às oportunidades de crescimento e à cultura ao: Assumindo o papel de coach de carreira. Os CHROs estão bem posicionados para conectar os executivos a recursos de desenvolvimento internos e externos. Como um executivo de mesmo nível, eles podem fazer isso de uma forma adaptada às necessidades exclusivas dos executivos. Fortalecimento das relações entre CxO e CEO. Os CHROs podem ajudar seus colegas a criar confiança com o CEO para aliviar as preocupações com o crescimento individual ou facilitar as conversas sobre novas oportunidades. Apoiar a saúde mental e o equilíbrio entre vida pessoal e profissional. O esgotamento dos executivos continua sendo um desafio em muitas organizações, e os CHROs podem ajudar seus colegas a identificar fontes de estresse no trabalho e incentivar o uso de benefícios de saúde mental e equilíbrio entre vida pessoal e profissional. . . . Como diz o ditado, o desempenho passado não é garantia de resultados futuros, especialmente em um ambiente VUCA contínuo. Embora as organizações tenham tido um desempenho surpreendentemente bom em meio à volatilidade dos últimos cinco anos, elas arriscam o desempenho futuro ao ignorar as saídas antecipadas de executivos. Compreender e implementar essas três estratégias pode ajudar as organizações a conter a movimentação de executivos e garantir que elas tenham a equipe executiva necessária para impulsionar o desempenho hoje e no futuro.

3 maneiras de reduzir a movimentação de executivos

Resumo.

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