Pedimos a los lectores de HBR que almorzaran con sus compañeros de trabajo. Esto es lo que aprendimos.

En 2006, acababa de aceptar un trabajo en una editorial y me pidieron que trabajara fuera de la oficina de EE.UU. durante un par de semanas. Sería mi primera vez en el país y me entusiasmaba la idea de experimentar una nueva cultura de trabajo. Lo que más me sorprendió fue que la mayoría de la gente almorzaba sola en sus escritorios. De vuelta a casa, en la India, estaba acostumbrada a almorzar(casi siempre comida casera) con mis colegas. Era nuestro momento para estrechar lazos, desahogarnos, hablar de nuevos restaurantes y planes de viaje, compartir anécdotas sobre el fin de semana y, simplemente, crear una comunidad y un sentimiento de pertenencia. Era ruidoso, caótico y divertido, un lugar donde la jerarquía parecía desaparecer. Esperábamos con impaciencia ese momento cada día. Por eso, comer sola era, bueno, incómodo y nuevo para mí. Y me hizo preguntarme: ¿Se sienten las personas que se entregan a la sobremesa tan conectadas con sus colegas como las que comparten una comida con amigos del trabajo? ¿Puede realmente romper barreras, sobre todo entre personas de distintos niveles de una organización? Recurrí a la investigación, a expertos en la materia -y a los propios lectores de HBR- para averiguarlo. Aprendí que el acto de comer juntos, que se denomina comensalidad, puede tener matices. Tiene el poder de derribar jerarquías, pero también puede reforzarlas. Puede hacer que la gente se sienta incluida, pero a veces puede resultar alienante. Sin embargo, cuando se hace bien, comer juntos en el trabajo puede ser una herramienta poderosa para fomentar unas relaciones y una cohesión más fuertes. El experimento del Proyecto Almuerzo Dada mi experiencia, me pregunté qué pasaría si las personas que normalmente no comparten una comida en la oficina lo hicieran con más regularidad. Después de todo, la comida ha desempeñado históricamente un papel fundamental en la acogida de extraños en una comunidad. Las investigaciones demuestran que la comensalidad es una de las prácticas más comúnmente compartidas entre los seres humanos, y que la comida compartida satisface una necesidad de interacción. Según mi experiencia, refuerza los lazos sociales en toda una organización. Así que me puse en contacto con nuestros lectores de HBR para que se ofrecieran voluntarios para colaborar con nosotros en un experimento de cuatro semanas al que bauticé Proyecto Almuerzo. La petición era sencilla: Si habitualmente comían solos en el trabajo, queríamos que se pusieran en contacto con algunos colegas para almorzar juntos al menos una vez a la semana durante un período de un mes. No tenía que ser nada lujoso, simplemente su comida habitual. También les pedimos que respondieran a las siguientes preguntas al final de cada semana: ¿Cómo se sintió al final de la comida? Si pudo hacer más de una comida a la semana, ¿cómo se sintió al final de la semana? ¿Notó alguna repercusión en su relación con los compañeros por el hecho de comer juntos? ¿Es algo que le haría ilusión como ritual? Recibí un número abrumador de respuestas, pero limité el número total de participantes a ocho para facilitar el tratamiento de los datos. Seis se identificaron como mujeres y dos como hombres. Cuatro participantes tenían entre 35 y 44 años, y otros cuatro entre 45 y 64 años. Estaban repartidos por todo el mundo y trabajaban en Grecia, Filipinas, Alemania, Emiratos Árabes Unidos, EE.UU., Canadá y Finlandia. Por supuesto, no se trataba de un estudio científico; es posible que las personas que optaron por participar tuvieran más ganas de almorzar con otras, entre otros inconvenientes. Pero al analizar sus respuestas, encontré algunos puntos en común. Los beneficios -y los retos- de las comidas compartidas Compartir las comidas tiene el poder de reforzar los vínculos. El 76% de los encuestados en un estudio realizado en el Reino Unido afirmaron que compartir una comida era una buena forma de acercar a las personas. En un estudio (dirigido por Kevin Kniffin, de la Universidad de Cornell, a quien también entrevisté para este proyecto), los bomberos afirmaron que comer juntos les hacía sentirse como en familia. La investigación de Kniffin mostró correlaciones positivas significativas entre comer juntos y el rendimiento del equipo. Otro estudio descubrió que comer juntos en el lugar de trabajo proporciona un marco ideal para mantener conversaciones significativas con los compañeros. "Compartir una comida parece tener el potencial de relajar temporalmente algunas de las relaciones jerárquicas que, de otro modo, la gente podría tener a través de sus conexiones laborales", me dijo Kniffin. Las respuestas del Proyecto Almuerzo reforzaron estas conclusiones. Algunos participantes informaron de que se sentían "inspirados" y que "la explosión de energía que se quedó con ellos mucho después de que la comida había terminado". Una persona informó de que el almuerzo no se trataba sólo de alimentarse y que "se convirtió sin quererlo en un momento para lanzar ideas nuevas, resolver problemas de forma improvisada y hablar de cosas como la sostenibilidad, los cambios digitales y hacia dónde podría dirigirse la tecnología en el futuro". Otro dijo que se preguntaban por qué no lo habían hecho antes. Los participantes también parecían haber fomentado relaciones más sólidas con sus colegas en el transcurso del experimento. Uno señaló que, aunque al principio se sintieron un poco incómodos, sobre todo al intentar entablar una conversación trivial para romper el hielo, con el tiempo, a medida que compartían comida y noticias personales y hablaban de forma amistosa, el grupo se fue relajando entre sí. Otro mencionó que durante la primera comida desearon que "el tiempo pasara rápido", pero con el paso de las semanas, las frecuentes interacciones hicieron que se sintieran más cómodos los unos con los otros. Un tercer participante informó de que "sentarse juntos en un entorno informal realmente les aflojó y avivó sus conexiones". Otro más sintió que al final del experimento había "una mayor apertura y una confianza más profunda que antes no existía" y que incluso estaban pensando en invitar a algunos colegas de otros departamentos a comer con ellos. Incluso señalaron que los "almuerzos resultaron ser un catalizador para charlas creativas y unieron más al equipo". Por el contrario, una participante mencionó que, aunque había tenido una buena charla con su colega y estaba contenta de haber llegado a conocerla mejor, se preguntaba si una conversación no tan buena podía dejar a la gente con una sensación de agotamiento, y si la experiencia de la comida dependía de quién fuera su compañero de almuerzo. Es probable que esto tenga algo de cierto. "Aunque comensalidad significa literalmente reunirse a la mesa, que esto se experimente como algo bueno depende mucho de quién se reúna y de qué normas rijan la práctica", afirma Harry G. West, catedrático de Antropología de la Universidad de Exeter. La cultura del lugar de trabajo y del país influye en la comida compartida Nuestras culturas laborales contemporáneas dificultan en cierta medida las prácticas alimentarias compartidas. "Las economías de mercado valoran la productividad por encima de todo. Cuando 'el tiempo es oro', tomarse tiempo para comer juntos entra en tensión con los imperativos del lugar de trabajo", me explicó West. Observé patrones similares en algunas de las respuestas que recibí. Uno de los participantes declaró: "La semana pasada no pude almorzar ni virtualmente ni en persona con un colega. Fue agitada y cuando estaba en la oficina, me comí una pizza... mientras trabajaba en mi despacho con la puerta cerrada". Otra dijo: "Sólo hicimos una comida a la semana debido a la carga de trabajo", y añadió que tal vez tendría que "programarlo en el calendario". El hecho de comer o no con otras personas en el trabajo puede variar también en función de las normas de la empresa y del sector. "Las diferencias suelen depender de la cultura del lugar de trabajo (¿se considera el almuerzo una pausa legítima o una pérdida de tiempo?), de la organización del tiempo de trabajo (¿se tiene en cuenta la pausa para comer?), del estatus laboral (¿se dispone de la flexibilidad o los medios para abandonar la mesa?) y de los marcos institucionales y culturales", explicó Martin Bruegel, historiador del Instituto Nacional de Investigación sobre Agricultura, Alimentación y Medio Ambiente de Francia . Por ejemplo, en los lugares de trabajo donde se come por turnos, como un hotel, un restaurante o una planta de fabricación, o donde comer juntos está profundamente integrado en el sistema (bomberos o militares), la comensalidad es más orgánica. Por el contrario, los lugares de trabajo que fomentan las reuniones seguidas, o aquellos centrados en el alto rendimiento o el éxito financiero (como las ventas o la consultoría) pueden hacer que los empleados tengan una menor preferencia por la comensalidad diurna porque utilizan la hora de comer para otras tareas. Por ejemplo, una encuesta reveló que el 22% de los empleados en EE.UU. trabaja durante la hora de comer porque teme que no haya tiempo suficiente para terminar su trabajo y el 20% afirma que tiene demasiadas reuniones como para tomarse un descanso. La cultura es otro factor. En España, por ejemplo, la pausa para comer (o siesta) solía ser a veces de hasta dos o tres horas, y mucha gente incluso se iba a casa a comer con su familia o a echar una siesta. Francia tenía incluso una ley que prohibía comer en el escritorio (se modificó durante el apogeo de la pandemia). Por el contrario, el 28% de los trabajadores británicos come en su lugar de trabajo y el 44% almuerza solo, que son las tasas más altas de Europa. Estas cifras son aún más elevadas en EE.UU., con un 62% de trabajadores estadounidenses que afirman lo mismo. La comida compartida puede resultar excluyente para algunos. "La forma en que cenamos ha estado históricamente determinada en parte por las jerarquías sociales, desde la realeza y los cortesanos hasta los padres y los hijos", me dijo West. Así que me pregunté si, al contrario de mi experiencia de la hora de la comida en la India, la comida compartida en el lugar de trabajo podría sentirse como una otredad. "Algunos pueden tener dificultades para encontrar su lugar o para rendir como se espera de ellos, ya sean forasteros étnicos, de una clase social o casta diferente, o neurodivergentes, por poner sólo algunos ejemplos", dijo West. Bruegel se mostró de acuerdo y añadió: "Comer juntos traza líneas tanto como construye un grupo/comunidad. La edad, los antecedentes migratorios o la falta de familiaridad con las normas alimentarias y los modales en la mesa dominantes también pueden fomentar la incomodidad y la distancia social." También escuchamos esto de nuestros participantes en el Proyecto Almuerzo. Uno señaló: "A veces la comida era relajada y buena; otras veces me dejaba preocupado. Lo que marcaba la diferencia era lo cerca o lejos que estaba la gente, desde una perspectiva jerárquica, de mí". Le pregunté a Kniffin si los líderes podían ayudar a minimizar el riesgo, o si la socialidad forzada podía parecer coercitiva. "Cuando los líderes de la empresa autorizan (o no) espacios físicos para que los compañeros de trabajo coman y beban in situ, ésa es sin duda una gran forma en la que el liderazgo marca (o no marca) la pauta. Con o sin espacio dedicado, si una organización patrocina alguna fracción de las comidas (con la participación de los directivos), parece que la mayoría de los empleados apreciaría ese tipo de patrocinio si los directivos lo apoyaran", afirmó Kniffin. Además, añadió que si esas comidas se produjeran con una frecuencia decente y sin ocupar demasiado tiempo, probablemente parecerían menos un acontecimiento y más una rutina o un hábito. La comensalidad puede parecer un ritual que requiere mucho tiempo. El desarrollo de una rutina o hábito supuso un reto para algunos participantes en el Proyecto Almuerzo. Por ejemplo, una persona que trabaja en un equipo global dijo que coordinar los horarios para comer con los compañeros no era tan fácil como pensaba. Otra persona mencionó que le gustaría continuar pero que necesitaría "planificar intencionadamente" las comidas en grupo, mientras que otra dijo que quizá tendría que plantearse "programarlo" en su calendario para seguir haciéndolo. A pesar de estos retos, ninguno de los participantes dijo que suspendería el ritual. Le pregunté a Michael I. Norton, profesor de la Harvard Business School y autor de El efecto ritual: Del hábito al ritual, aproveche el sorprendente poder de las acciones cotidianas por qué la gente puede haber encontrado difícil esta parte del proyecto. "Cuando la gente piensa en la palabra 'ritual', tiende a imaginar algo elaborado y que requiere mucho tiempo, probablemente debido a la conexión con los servicios religiosos", señaló, y añadió que, de hecho, lo que la gente entiende mal es que los rituales muy significativos pueden ser muy breves. "Una pareja a la que mi equipo de investigación y yo entrevistamos sobre sus rituales románticos nos dijo que simplemente chocaban sus cubiertos cada vez que comían", añadió Norton. Me dio otra buena analogía: la meditación. "Aunque sería estupendo que todos tuviéramos una hora extra para dedicar cada día a esta práctica, la realidad es que a menudo ni siquiera disponemos de un minuto extra. En su lugar, a menudo vemos a la gente tomarse un momento rápido con su café o té matutino, para estar tranquilos y reflexionar, antes de afrontar su día." Así que le pregunté a Norton cómo conseguir que reunirse con los compañeros de trabajo no se sintiera como una carga de tiempo. "Más importante que hacer que esto ocurra exactamente a la hora de comer es encontrar 10 minutos en algún momento del día para reunirnos". Me pregunté por qué nunca me lo había planteado así, sobre todo en 2006. Tal vez, en lugar de esperar que mis colegas estadounidenses se tomaran esos 30 minutos para comer, podría haberles pedido que se reunieran durante 10 minutos para tomar un breve café. Así que, ahora que el Proyecto Almuerzo toca a su fin, he aquí mi recomendación: Empiece con café o chai (o croissant o bagel) para ponerse al día. Aumente ese tiempo cuando sea factible. Estos encuentros informales pueden contribuir a fomentar unas relaciones laborales más positivas y solidarias y ayudarle a conocer a sus colegas como personas, más allá de sus funciones laborales. Y quién sabe, puede que incluso haga amigos para toda la vida.

Pedimos a los lectores de HBR que almorzaran con sus compañeros de trabajo. Esto es lo que aprendimos.

Resumen.

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