Prepare seus comitês para o sucesso

Desde os comitês de investimento que avaliam as principais despesas de capital até as revisões do estágio de P&D, as organizações dependem dos comitês para tomar decisões de alto risco, como ir ou não ir. A lógica parece sólida: Reúna diversos conhecimentos e pontos de vista e o senhor identificará soluções abrangentes para ajudar a tomar decisões de alto risco. No entanto, embora reunir as "pessoas certas" na sala seja necessário para uma tomada de decisão sólida, esse é apenas o primeiro passo. Mesmo os especialistas mais qualificados podem deixar de compartilhar percepções cruciais. Isso ocorre porque a dinâmica do comitê e as normas não escritas podem desencorajar a divulgação aberta, deixando as informações críticas e as divergências presas nas cabeças dos indivíduos, sem nunca entrar na discussão coletiva. Desde a autocensura, passando pela interpretação do silêncio como concordância, até a supressão da discordância, os grupos de especialistas lutam rotineiramente para trazer à tona as informações necessárias durante as discussões para tomar uma decisão acertada. O resultado é um cemitério de erros de julgamento espetaculares e catastróficos, desde o desastre do ônibus espacial Challenger até a invasão da Baía dos Porcos. Por que os comitês geralmente falham em trazer à tona informações pertinentes? E como é possível reverter o destino desses comitês? Nossa pesquisa sobre os Comitês Consultivos da Food and Drug Administration revela que não apenas quem se senta à mesa é importante, mas também como o processo do comitê é estruturado. Mudanças simples nos protocolos dos comitês podem moldar fundamentalmente os incentivos para compartilhar informações, melhorando drasticamente a qualidade das decisões e liberando a inteligência coletiva. Por que os comitês fracassam Apesar das muitas vantagens que os comitês trazem, sabe-se que os grupos de tomada de decisão enfrentam vários desafios para trazer à tona e processar informações. No centro estão os custos cognitivos, psicológicos e sociais de compartilhar as informações que são de propriedade privada dos membros individuais do comitê. Todos esses desafios decorrem de uma raiz comum: o compartilhamento de informações exclusivas acarreta custos significativos para o indivíduo. Custos cognitivos. Nossos limites cognitivos humanos geralmente tornam menos provável o compartilhamento de informações privadas. Isso ocorre porque dados exclusivos ou "não compartilhados" geralmente exigem um esforço cognitivo maior para serem lembrados e articulados - especialmente quando sua relevância para a discussão atual é incerta. O resultado é que os indivíduos em grupos gravitam naturalmente em torno de informações compartilhadas e comuns, pois são mais fáceis de recuperar, validar e discutir. Essa tendência para o "facilmente disponível" pode levar as equipes a privilegiar a redundância em detrimento da descoberta. Custos psicológicos. O compartilhamento de informações privadas introduz uma forma de vulnerabilidade psicológica que os indivíduos preferem evitar. Ao expressar um ponto de vista divergente ou levantar uma preocupação não mencionada anteriormente, o senhor corre o risco de estar errado - ou pior, pode ser percebido como fora de sincronia com o grupo. Esse fenômeno, conhecido como apreensão de avaliação, pode ser especialmente grave em equipes hierárquicas ou de alto status, onde os erros acarretam penalidades para a reputação e a carreira. Os indivíduos podem se autocensurar não porque não tenham percepções valiosas, mas porque o custo psicológico de um possível julgamento ou demissão supera os benefícios percebidos da contribuição. Custos sociais. A dinâmica social dos ambientes de grupo pode desencorajar ainda mais a introdução de informações não compartilhadas. Os grupos tendem a recompensar o consenso e a coesão, criando pressões sutis que reforçam a conformidade. Discutir o conhecimento comum ajuda a criar um relacionamento e reforça o senso de alinhamento, ao passo que injetar dados novos ou contraditórios pode gerar disrupção. Motivações sociais como o aprimoramento mútuo, em que os membros ganham credibilidade ao afirmarem o entendimento compartilhado, podem levar a um ciclo em que os membros buscam validação em vez de precisão. Nesses ambientes, as próprias normas que promovem a harmonia também podem suprimir a diversidade de pensamento necessária para uma tomada de decisão rigorosa. Quando os processos do comitê não incentivam ativamente o surgimento de perspectivas diversas, os participantes naturalmente adotam comportamentos mais seguros: discutir o que todos já sabem, buscar consenso e minimizar o risco pessoal limitando as contribuições. Essas falhas não são consequências inevitáveis da tomada de decisões em grupo. Pelo contrário, são resultados previsíveis de um projeto de comitê falho. Como mostra nossa pesquisa sobre a FDA, mudanças sutis na forma como os comitês operam podem levar a melhorias poderosas no compartilhamento de informações, liberando o potencial genuíno do conhecimento coletivo reunido no comitê. Uma simples mudança no protocolo de votação Como parte de sua autoridade regulatória, a FDA convoca Comitês Consultivos (AdComs) para auxiliar na tomada de decisões. Esses AdComs são painéis de especialistas cujo objetivo inclui avaliar novos medicamentos e dispositivos médicos e fazer recomendações sobre aprovações de produtos antes que eles entrem no mercado dos EUA. Por exemplo, em dezembro de 2020, o AdCom de vacinas e produtos biológicos relacionados se reuniu para discutir a autorização de uso emergencial da vacina contra a Covid-19 da Pfizer-BioNTech. Dada a natureza consequente das recomendações, uma reunião típica do AdCom dura um dia inteiro, com a maior parte do tempo dedicada à apresentação, análise e debate de dados e evidências sobre a segurança e a eficácia do produto. Após essas extensas discussões, a reunião normalmente culmina em um voto de confiança do AdCom no produto. Em 2007, a FDA fez uma mudança processual aparentemente pequena na forma como seus AdComs operavam. Antes da mudança, a votação pós-discussão era normalmente conduzida de forma sequencial: cada membro do comitê emitia seu voto de forma visível e audível e explicava sua posição por sua vez, um após o outro. Após a mudança, a votação deveria ser simultânea: todos os membros votariam ao mesmo tempo e, somente após o encerramento da votação, eles dariam a volta para revelar seus votos. O objetivo declarado da FDA com a mudança era mitigar a possibilidade de que os membros estivessem "pastoreando". Quando a votação ocorre sequencialmente, os votos antecipados podem iniciar um efeito de "bandwagon" e influenciar indevidamente os eleitores mais adiante na ordem de votação. Em contrapartida, a votação simultânea elimina essa possibilidade, liberando cada membro para fazer um julgamento independente com base em sua perspectiva exclusiva. Essa mudança processual criou um quase-experimento poderoso para estudarmos a dinâmica do comitê. Analisamos mais de 500 transcrições de reuniões literais antes e depois da alteração do protocolo de votação usando técnicas de processamento de linguagem natural e análise linguística. O que descobrimos oferece lições valiosas para qualquer organização que dependa de comitês para tomar decisões importantes. Melhores discussões, mais vozes discordantes e melhores decisões Após a implementação da votação simultânea, os AdComs da FDA apresentaram um declínio substancial nos resultados da votação unânime: a proporção de recomendações unânimes do comitê diminuiu de 45% para 27%. Essa mudança parece refletir a meta pretendida pela FDA de reduzir o comportamento de "pastoreio" e promover maior independência entre os membros. Nossa análise revela uma explicação mais sutil. Na verdade, a diminuição dos resultados de votação unânime foi impulsionada principalmente por mudanças simultâneas no conteúdo e na dinâmica da discussão. Ao aplicar um modelo de incorporação de palavras para analisar as transcrições das reuniões, observamos que, com o novo procedimento de votação, os comitês tenderam a discutir uma maior amplitude de tópicos. Em outras palavras, os especialistas estavam mais propensos a compartilhar suas informações privadas, e a discussão do comitê tendia a examinar o problema de forma mais abrangente. Como os membros do comitê agora exploravam a questão de vários ângulos novos, eles descobriam percepções antes ocultas. Essas novas perspectivas e o surgimento de dados não compartilhados se traduziram diretamente em uma distribuição mais ampla de pontos de vista e, portanto, em resultados de votação. Por que as discussões mudaram de forma tão acentuada? Ao remover a possibilidade de ver a opinião dos colegas antes de votar, o protocolo revisado realinhou os incentivos individuais para o envolvimento no compartilhamento de informações e na descoberta de fatos. Sem a possibilidade de obter os votos dos outros membros antes de ter que dar o seu próprio voto, os especialistas agora tinham uma motivação maior para investigar, compartilhar seus próprios dados privados e testar suposições durante a discussão. Investigamos ainda que tipos de comportamentos impulsionaram essa expansão na amplitude da discussão e encontramos evidências claras de que os especialistas mudaram ativamente seus padrões de interação. Os membros começaram a "extrair" mais informações uns dos outros, direcionando propositalmente uma proporção maior de perguntas aos colegas. Eles também redistribuíram o tempo de fala de forma mais uniforme entre si e adotaram uma linguagem que parecia autêntica, positiva e livre de sinais de status. Essas mudanças comportamentais e nos padrões linguísticos ajudaram a reduzir os custos psicológicos e sociais normalmente associados à oferta de informações não compartilhadas ou discordantes, incentivando uma troca de ideias mais rica e aberta. É importante ressaltar que essas mudanças também se traduziram em melhores decisões. Após a mudança nos protocolos de votação, os medicamentos recomendados para aprovação pelos AdComs tiveram uma probabilidade significativamente menor de serem associados a advertências pós-comercialização ou retiradas totais devido a preocupações com segurança ou eficácia. Em outras palavras, os AdComs fizeram recomendações mais sólidas sobre quais produtos deveriam ser permitidos no mercado. Em suma, uma simples mudança de procedimento alterou os incentivos para que os indivíduos superassem os "custos" e despendessem o esforço necessário para discussões sólidas, desencadeando uma cascata de adaptações comportamentais. Ao remover a visibilidade antecipada dos votos dos colegas, os especialistas compensaram descobrindo proativamente os pontos de vista uns dos outros durante a discussão. Isso levou a uma maior revelação de informações que, mais do que a independência do voto por si só, parece estar por trás da melhoria no desempenho da tomada de decisões. Rumo a uma melhor tomada de decisão em grupo As organizações que buscam melhorar a qualidade de seus julgamentos coletivos devem ir além da seleção de participantes especializados. Elas precisam de mecanismos deliberados que motivem os membros a trazer à tona e assimilar percepções diversas, desafiar suposições e colaborar de forma construtiva. Nossa pesquisa oferece três insights fundamentais para a estruturação de reuniões de grupo: Concentre-se no processo do comitê, não apenas nos resultados. A tomada de decisão eficaz do comitê depende não apenas de quem está na sala, mas também de se a estrutura da reunião incentiva os membros a contribuírem plenamente com seus conhecimentos. Um insight importante de nossa pesquisa é que a forma como as reuniões são conduzidas (especialmente os incentivos embutidos em procedimentos como protocolos de votação) molda o grau de envolvimento dos membros, o compartilhamento de informações privadas e a busca de perspectivas diversas. Com muita frequência, as organizações se concentram no resultado da decisão, sem levar em conta os mecanismos que o produzem. Isso faz com que o senhor se concentre em obter consenso e seguir em frente. Mas a qualidade sustentável das decisões depende da criação de protocolos que reduzam as barreiras à contribuição e incentivem o aprendizado. Abordar as barreiras de status e comunicação de frente. Nos comitês de alto desempenho, encontramos um tempo de fala mais equilibrado e um maior uso de linguagem que promoveu a apuração de fatos e o compartilhamento de pontos de vista. Essas características não são acidentais: elas refletem um ambiente em que a segurança psicológica é ativamente cultivada. Os líderes desempenham um papel fundamental aqui. Eles devem monitorar e gerenciar os padrões de participação, incentivar o envolvimento genuíno e reforçar positivamente as contribuições que desafiam o consenso ou introduzem novas informações. Quando os membros se sentem seguros para falar e são convidados a questionar uns aos outros, é mais provável que venham à tona percepções não compartilhadas, essenciais para decisões sólidas. Estruture deliberadamente as discussões antes da votação e adote a votação simultânea. Os momentos mais ricos de criação de valor em decisões de grupo acontecem antes da votação, quando diversos pontos de vista se chocam, se sobrepõem e se unem em um entendimento compartilhado. Incentive os membros do comitê a dirigirem perguntas uns aos outros. Uma tática surpreendentemente poderosa é implementar a votação simultânea usando botões eletrônicos, o que impede que os membros vejam como os outros votam em tempo real. Ao contrário da prática comum de votar em rodízio na sala, a votação simultânea reduz a influência social e os efeitos de "pastoreio". Quando os participantes sabem que devem formar um julgamento independente, eles se envolvem mais ativamente durante a discussão. Nossa pesquisa mostra que essa simples mudança de procedimento pode melhorar significativamente a qualidade das decisões coletivas. O senhor não pode garantir decisões de grupo perfeitas. Mas o senhor pode melhorar a situação ao criar deliberadamente processos que incentivem a franqueza, a curiosidade e o desafio crítico.

Prepare seus comitês para o sucesso

Resumo.

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