Prepare sus comités para el éxito

Desde los comités de inversión que sopesan los grandes gastos de capital hasta las revisiones de la puerta de salida de la fase de I+D, las organizaciones confían en los comités para tomar decisiones de alto riesgo de "sí" o "no". La lógica parece sólida: Si se reúnen diversos conocimientos y puntos de vista, se identificarán soluciones integrales que ayuden a tomar decisiones de alto riesgo. Sin embargo, aunque reunir a las "personas adecuadas" en la sala es necesario para tomar decisiones sólidas, es sólo el primer paso. Incluso los expertos más cualificados pueden dejar de compartir puntos de vista cruciales. Esto se debe a que la dinámica de los comités y las normas no escritas pueden desalentar la divulgación abierta, dejando la información crítica y los disensos atrapados en las cabezas de los individuos, sin llegar nunca al debate colectivo. Desde la autocensura, pasando por la interpretación del silencio como acuerdo, hasta la supresión de la disensión, los grupos de expertos luchan habitualmente por sacar a la superficie la información necesaria durante los debates para tomar una decisión acertada. El resultado es un cementerio de errores de apreciación espectaculares y catastróficos, desde el desastre del transbordador espacial Challenger hasta la invasión de Bahía de Cochinos. ¿Por qué fracasan a menudo los comités a la hora de sacar a la luz la información pertinente? ¿Y cómo pueden revertirse sus destinos? Nuestra investigación sobre los comités consultivos de la Administración de Alimentos y Medicamentos revela que no sólo es importante quién se sienta a la mesa, sino también cómo se estructura el proceso del comité. Unos sencillos cambios en los protocolos de los comités pueden dar una forma fundamental a los incentivos para compartir información, mejorando drásticamente la calidad de las decisiones y desbloqueando la inteligencia colectiva. Por qué fracasan los comités A pesar de las muchas ventajas que aportan los comités, se sabe que los grupos de toma de decisiones se enfrentan a varios retos a la hora de sacar a la luz y procesar la información. En el fondo, existen costes cognitivos, psicológicos y sociales a la hora de compartir la información que está en manos privadas de cada uno de los miembros del comité. Todos estos retos se derivan de una raíz común: compartir una información única conlleva unos costes significativos para el individuo. Costes cognitivos. Nuestros límites cognitivos humanos a menudo hacen que compartir información privada sea menos probable. Esto se debe a que los datos únicos, o "no compartidos", a menudo requieren un mayor esfuerzo cognitivo para recordarlos y articularlos, especialmente cuando su relevancia para la discusión actual es incierta. El resultado es que los individuos de los grupos gravitan naturalmente hacia la información compartida y común, ya que es más fácil de recuperar, validar y discutir. Este sesgo hacia lo "fácilmente disponible" puede llevar a los equipos a privilegiar la redundancia sobre el descubrimiento. Costes psicológicos. Compartir información privada introduce una forma de vulnerabilidad psicológica que los individuos prefieren evitar. Expresar un punto de vista divergente o plantear una preocupación no mencionada previamente conlleva el riesgo de estar equivocado o, lo que es peor, de ser percibido como fuera de sintonía con el grupo. Este fenómeno, conocido como aprensión a la evaluación, puede ser especialmente agudo en equipos jerárquicos o de alto estatus en los que los errores conllevan penalizaciones para la reputación y la carrera profesional. Los individuos pueden autocensurarse no porque carezcan de ideas valiosas, sino porque la carga psicológica de un posible juicio o despido supera los beneficios percibidos por contribuir. Costes sociales. La dinámica social de los entornos de grupo puede desalentar aún más la introducción de información no compartida. Los grupos tienden a recompensar el consenso y la cohesión, creando presiones sutiles que refuerzan la conformidad. Discutir conocimientos comunes ayuda a crear compenetración y refuerza el sentido de alineación, mientras que inyectar datos nuevos o contradictorios puede resultar disruptivo. Las motivaciones sociales como la mejora mutua, en la que los miembros ganan credibilidad afirmando un entendimiento compartido, pueden conducir a un ciclo en el que los miembros buscan la validación por encima de la exactitud. En tales entornos, las propias normas que fomentan la armonía también pueden suprimir la diversidad de pensamiento necesaria para una toma de decisiones rigurosa. Cuando los procesos de los comités no fomentan activamente la aparición de perspectivas diversas, los participantes recurren de forma natural a comportamientos más seguros: discutir lo que todos ya saben, buscar el consenso y minimizar el riesgo personal limitando las aportaciones. Estos fallos no son consecuencias inevitables de la toma de decisiones en grupo. Más bien, son resultados previsibles de un diseño defectuoso de los comités. Como demuestra nuestra investigación sobre la FDA, cambios sutiles en el funcionamiento de los comités pueden dar lugar a poderosas mejoras en el intercambio de información, liberando el auténtico potencial de la experiencia colectiva reunida en el comité. Un simple cambio en el protocolo de votación Como parte de su autoridad reguladora, la FDA convoca comités consultivos (AdComs) para que le ayuden en la toma de decisiones. Estos AdComs son paneles de expertos cuyo cometido incluye la evaluación de nuevos medicamentos y dispositivos médicos, y la formulación de recomendaciones sobre la aprobación de productos antes de que entren en el mercado estadounidense. Por ejemplo, en diciembre de 2020, el AdCom de Vacunas y Productos Biológicos Relacionados se reunió para debatir la autorización de uso de emergencia de la vacuna Covid-19 de Pfizer-BioNTech. Dada la naturaleza trascendental de las recomendaciones, una reunión típica del AdCom dura un día entero, y la mayor parte del tiempo se dedica a presentar, escudriñar y debatir datos y pruebas sobre la seguridad y eficacia del producto. Tras estos extensos debates, la reunión suele culminar con un voto de confianza del AdCom sobre el producto. En 2007, la FDA introdujo un cambio de procedimiento aparentemente menor en el funcionamiento de sus AdComs. Antes del cambio, la votación posterior a la discusión se realizaba normalmente de forma secuencial: cada miembro del comité emitía su voto de forma visible y audible y explicaba su postura por turnos, uno tras otro. Tras el cambio, la votación iba a ser simultánea: los miembros votarían todos a la vez y sólo después de cerrarse la votación irían dando la vuelta para revelar sus votos. El objetivo declarado de la FDA con el cambio era mitigar la posibilidad de que los miembros estuvieran "arreando". Cuando la votación se produce de forma secuencial, los votos tempranos pueden iniciar un efecto de bandwagon e influir indebidamente en los votantes posteriores en el orden de votación. En cambio, la votación simultánea elimina esta posibilidad, liberando a cada miembro para emitir un juicio independiente basado en su perspectiva única. Este cambio de procedimiento creó un potente cuasi experimento para que estudiáramos la dinámica de los comités. Analizamos más de 500 transcripciones literales de reuniones antes y después del cambio de protocolo de votación utilizando técnicas de procesamiento del lenguaje natural y análisis lingüístico. Lo que descubrimos ofrece valiosas lecciones para cualquier organización que dependa de comités para tomar decisiones importantes. Mejores debates, más voces discrepantes y mejores decisiones Tras la implantación de la votación simultánea, los AdComs de la FDA mostraron un descenso sustancial en los resultados de las votaciones unánimes: la proporción de recomendaciones unánimes de los comités descendió del 45% al 27%. Este cambio parece reflejar el objetivo previsto por la FDA de reducir el comportamiento de "rebaño" y promover una mayor independencia entre los miembros. Nuestro análisis revela una explicación más matizada. De hecho, la disminución de los resultados de las votaciones unánimes estuvo impulsada principalmente por cambios simultáneos en el contenido y la dinámica de los debates. Aplicando un modelo de incrustación de palabras para analizar las transcripciones de las reuniones, vemos que con el nuevo procedimiento de votación, los comités tendían a debatir una mayor amplitud de temas. En otras palabras, era más probable que los expertos compartieran su información privada, y la discusión del comité tendía a examinar el problema de forma más exhaustiva. Dado que ahora los miembros del comité exploraban el problema desde ángulos múltiples y novedosos, desenterraban perspectivas antes ocultas. Esas perspectivas frescas y el afloramiento de datos no compartidos se tradujeron directamente en una distribución más amplia de los puntos de vista y, por tanto, de los resultados de las votaciones. ¿Por qué cambiaron tan notablemente los debates? Al eliminar la posibilidad de ver las inclinaciones de sus compañeros antes de votar, el protocolo revisado realineó los incentivos individuales hacia la participación en el intercambio de información y la búsqueda de datos. Sin la posibilidad de recabar los votos de los demás miembros antes de tener que emitir el suyo, los expertos tenían ahora una mayor motivación para indagar, compartir sus propios datos privados y poner a prueba los supuestos a lo largo de la discusión. Investigamos más a fondo qué tipos de comportamientos impulsaron esta expansión en la amplitud de la discusión y encontramos pruebas claras de que los expertos cambiaron activamente sus patrones de interacción. Los miembros empezaron a "sacarse" más información unos a otros dirigiendo intencionadamente una mayor proporción de preguntas a los compañeros. También redistribuyeron el tiempo de uso de la palabra de forma más equitativa entre ellos y adoptaron un lenguaje que parecía auténtico, positivo y libre de señales cargadas de estatus. Estos cambios de comportamiento y en los patrones lingüísticos ayudaron en última instancia a reducir los costes psicológicos y sociales típicamente asociados a ofrecer información no compartida o discrepante, fomentando un intercambio de ideas más rico y abierto. Y lo que es más importante, estos cambios también se tradujeron en mejores decisiones. Tras el cambio en los protocolos de votación, los medicamentos cuya aprobación recomendaban los AdComs tenían una probabilidad significativamente menor de estar asociados a advertencias en caja posteriores a la comercialización o a retiradas totales debido a problemas de seguridad o eficacia. En otras palabras, los AdComs hicieron recomendaciones más acertadas sobre qué productos debían autorizarse en el mercado. En resumen, un simple cambio de procedimiento alteró los incentivos para que los individuos superaran los "costes" y dedicaran el esfuerzo necesario a debates sólidos, desencadenando una cascada de adaptaciones de comportamiento. Al eliminar la visibilidad anticipada de los votos de los compañeros, los expertos compensaron descubriendo proactivamente las opiniones de los demás durante la discusión. Esto condujo a una mayor revelación de información que, más que la independencia de voto por sí sola, parece subyacer a la mejora del rendimiento en la toma de decisiones. Hacia una mejor toma de decisiones en grupo Las organizaciones que buscan mejorar la calidad de sus juicios colectivos deben mirar más allá de la selección de participantes expertos. Necesitan mecanismos deliberados que motiven a los miembros a aflorar y asimilar diversas percepciones, cuestionar supuestos y colaborar de forma constructiva. Nuestra investigación ofrece tres ideas clave para estructurar las reuniones de grupo: Centrarse en el proceso del comité, no sólo en los resultados. La toma de decisiones eficaz en un comité no sólo depende de quién esté en la sala, sino de si la estructura de la reunión anima a los miembros a aportar plenamente sus conocimientos. Una idea clave de nuestra investigación es que la forma en que se organizan las reuniones (especialmente los incentivos incorporados en procedimientos como los protocolos de votación) determina hasta qué punto los miembros se comprometen, comparten información privada y buscan perspectivas diversas. Con demasiada frecuencia, las organizaciones se centran en el resultado de la decisión y pasan por alto los mecanismos que la producen. Esto lleva a centrarse en lograr el consenso y seguir adelante. Pero la calidad sostenible de las decisiones depende de la creación de protocolos que reduzcan las barreras a la contribución y fomenten el aprendizaje. Aborde de frente las barreras del estatus y la comunicación. En los comités de alto rendimiento, encontramos un tiempo de palabra más equilibrado y un mayor uso de un lenguaje que fomentaba la búsqueda de hechos y el intercambio de puntos de vista. Estas características no son accidentales: reflejan un entorno en el que se cultiva activamente la seguridad psicológica. Los líderes desempeñan aquí un papel clave. Deben supervisar y gestionar los patrones de participación, fomentar un compromiso genuino y reforzar positivamente las contribuciones que desafíen el consenso o introduzcan nueva información. Cuando los miembros se sienten seguros para hablar y se les invita a cuestionarse unos a otros, es más probable que saquen a la luz puntos de vista no compartidos que son fundamentales para tomar decisiones sólidas. Estructure deliberadamente los debates previos a la votación y adopte la votación simultánea. Los momentos más ricos de creación de valor en las decisiones de grupo se producen antes de la votación, cuando los diversos puntos de vista chocan, se solapan y se cohesionan en un entendimiento compartido. Anime a los miembros del comité a dirigirse preguntas unos a otros. Una táctica sorprendentemente poderosa consiste en aplicar la votación simultánea mediante botones electrónicos, lo que impide a los miembros ver cómo votan los demás en tiempo real. A diferencia de la práctica común de dar vueltas por la sala, la votación simultánea reduce la influencia social y los efectos de "rebaño". Cuando los participantes saben que deben formarse un juicio independiente, se implican más activamente durante el debate. Nuestra investigación demuestra que este sencillo cambio de procedimiento puede mejorar significativamente la calidad de las decisiones colectivas. No se pueden garantizar decisiones grupales perfectas. Pero sí puede mejorarlas diseñando deliberadamente procesos que incentiven la franqueza, la curiosidad y el desafío crítico.

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Resumen.

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