Investigación: Por qué los empleados trabajan estando enfermos y cómo pueden impedirlo los líderes

Liza, médico de urgencias, tenía fiebre y una tos persistente, pero los rígidos requisitos de los turnos le dejaban poca flexibilidad. Al volver recientemente de su baja por maternidad, le preocupaba que decir que estaba enferma la tachara de "menos comprometida", así que trabajó a pesar del agotamiento, exponiendo potencialmente a sus pacientes y compañeros de trabajo. Jordan, directora de marketing de una empresa tecnológica, tenía escalofríos y fatiga. Incluso con la flexibilidad de trabajar a distancia y el estímulo explícito de su jefe para coger la baja por enfermedad, Jordan temía que faltar a reuniones y plazos críticos pudiera ser señal de falta de fiabilidad. Sin embargo, siguió adelante, incorporándose a las reuniones a puerta cerrada y respondiendo a los correos electrónicos a lo largo del día. Las experiencias de Liza y Jordan, aunque distintas, apuntan a un reto creciente en el lugar de trabajo: el presentismo, o trabajar estando enfermo. Incluso entre los lugares de trabajo que ofrecen bajas por enfermedad, una encuesta realizada en 2023 estimó que casi el 90% de los empleados estadounidenses trabajaron estando enfermos durante el último año, y el 40% dudó en utilizar las bajas disponibles. Irónicamente, trabajar estando enfermo con una enfermedad infecciosa es más frecuente entre quienes trabajan en el sector sanitario, concretamente los médicos. Los costes del presentismo van más allá de las molestias e inconvenientes individuales; está drenando silenciosamente a las empresas estadounidenses hasta 150.000 millones de dólares anuales, casi 10 veces más que el absentismo. Sin embargo, muchos directivos subestiman el problema. Los empleados que trabajan estando enfermos experimentan una menor concentración, una toma de decisiones más lenta y un aumento de los errores, lo que en última instancia reduce la productividad individual en un tercio o más. Estos impactos se propagan por los equipos, creando cuellos de botella, ineficiencias y disminuyendo el rendimiento global. El presentismo también acelera la propagación de enfermedades e incrementa los costes del absentismo, que superan los 225.000 millones de dólares anuales. El presentismo crónico también intensifica el estrés laboral y el agotamiento. Casi el 60% de los trabajadores estadounidenses en 2024 experimentaron agotamiento, de moderado a muy alto. Los empleados quemados también son mucho más propensos a renunciar, y cada salida cuesta entre el 40% y el 200% del salario anual de ese empleado. Por último, el presentismo persistente puede empeorar las condiciones de salud, pudiendo provocar enfermedades graves a largo plazo y aumentar los gastos sanitarios y las reclamaciones por incapacidad, lo que supone una carga significativa para los recursos de la organización. Para los empresarios estadounidenses, lo que está en juego es especialmente importante debido a la falta de una baja por enfermedad remunerada universal, al aumento de los gastos sanitarios y de guardería y a la insuficiencia de las redes de seguridad social. En este contexto, los empleados no están eligiendo entre el trabajo y el descanso; están eligiendo qué riesgo pueden permitirse: su salud, su próximo sueldo o su carrera. Al comprender las causas profundas del presentismo, los líderes pueden ir más allá de los retoques reactivos de las políticas y pasar a un cambio estructural proactivo. He aquí tres palancas que los altos dirigentes pueden controlar directamente, y un marco para combatir el presentismo en el trabajo. Tres fuerzas organizativas detrás del presentismo Nuestro reciente estudio, respaldado por investigaciones más amplias y basado en una muestra nacional ponderada para representar a más de 168 millones de trabajadores estadounidenses, revela que el presentismo no tiene que ver sólo con decisiones individuales o incluso con políticas de baja por enfermedad. Es un síntoma de problemas estructurales más profundos: cómo se diseñan los puestos de trabajo, cómo se estructura el trabajo en los distintos sectores y cómo se refuerzan las normas culturales en torno a la disponibilidad y el compromiso. A partir de ahí, identificamos tres factores organizativos fundamentales que configuran el presentismo: 1. Los hombres y las mujeres experimentan la flexibilidad laboral de forma diferente. Las mujeres de nuestro estudio con trabajos rígidos y poco flexibles como la enfermería, la docencia y el apoyo administrativo declararon trabajar significativamente más días estando enfermas que los hombres con funciones similares. La preocupación por la seguridad laboral, la presión financiera y las posibles repercusiones por pedir la baja por enfermedad pueden hacer que a las mujeres que desempeñan estas funciones les resulte más difícil dar prioridad a su salud cuando están enfermas. Por el contrario, los hombres con funciones muy flexibles declararon trabajar más días mientras estaban enfermos que las mujeres con funciones igual de flexibles, lo que pone en tela de juicio la suposición de que la flexibilidad laboral conduce a una mayor capacidad para cuidar de la propia salud (por ejemplo, programar citas, pedir la baja por enfermedad). Incluso en modalidades de trabajo muy flexibles, algunos empleados -sobre todo los hombres- pueden sentirse presionados para estar siempre disponibles, lo que refuerza las normas culturales que equiparan estar "siempre disponible" con el compromiso, el éxito y la promoción profesional. 2. Trabajar estando enfermo refleja roles y presiones laborales de género. La clasificación ocupacional (la tendencia de hombres y mujeres a agruparse en sectores diferentes) agrava aún más estas presiones de género. Los sectores dominados por las mujeres, como la educación, la sanidad y los servicios sociales, y la administración, suelen presentar horarios rígidos, estrictos requisitos de asistencia, una autonomía limitada y una escasez crónica de personal, lo que crea barreras estructurales que desincentivan el uso de la baja por enfermedad. Los sectores dominados por los hombres, como la ingeniería, las finanzas y la tecnología, aunque suelen ofrecer una mayor flexibilidad formal de horarios, perpetúan con frecuencia una cultura de disponibilidad que recompensa la capacidad de respuesta visible, lo que paradójicamente aumenta el presentismo. Nuestro análisis revela además que la seguridad laboral intensifica los patrones de presentismo ocupacional. Cuando la seguridad laboral se percibía como baja, las mujeres faltaban sistemáticamente menos días de trabajo que los hombres, lo que sugiere que sienten una mayor presión para demostrar fiabilidad en condiciones de inseguridad. Sin embargo, a medida que mejoraba la seguridad laboral, las mujeres eran más propensas a utilizar la baja por enfermedad, lo que indica que la estabilidad ayuda a aliviar los temores a las repercusiones profesionales. Por el contrario, los hombres siguieron declarando presentismo incluso con una mayor seguridad laboral, lo que indica unas expectativas culturales profundamente arraigadas de disponibilidad constante. 3.Cuando las exigencias del trabajo superan a los recursos, la gente trabaja más estando enferma. El modelo de Demandas Laborales-Recursos (JD-R), desarrollado por psicólogos organizativos, explica cómo las condiciones del lugar de trabajo afectan a la salud, la productividad y el rendimiento organizativo de los empleados. Este marco clasifica los entornos laborales en dos categorías: Demandas del trabajo: Tareas que requieren un esfuerzo físico, mental o emocional sostenido, como cargas de trabajo elevadas, horarios rígidos, plazos ajustados y expectativas de disponibilidad constante. Recursos laborales: Factores que apoyan a los empleados en la gestión de estas demandas, como la flexibilidad de horarios y de ubicación, la autonomía en la toma de decisiones, el apoyo claro de los directivos, el personal de reserva y la comunicación abierta. Cuando las exigencias del trabajo superan constantemente a los recursos, los empleados experimentan mayores tasas de presentismo, agotamiento, absentismo, disminución de la productividad y menor satisfacción laboral. Por el contrario, unas exigencias equilibradas y unos recursos adecuados aumentan la motivación, la productividad y la salud de los trabajadores. Este desequilibrio estructural, exacerbado por las normas de género y la clasificación ocupacional, ayuda a explicar por qué la ampliación de las bajas por enfermedad o gestos bienintencionados como que los líderes modelen el tiempo libre o establezcan límites en el correo electrónico a menudo se quedan cortos. Si no se rediseñan los puestos de trabajo para abordar brechas más profundas en materia de flexibilidad, autonomía y apoyo, las políticas superficiales por sí solas no pueden reducir de forma significativa el presentismo. Un enfoque estratégico y estructural para los altos directivos Los directivos que evalúan y rediseñan intencionadamente las estructuras organizativas utilizando el marco del JD-R pueden reducir significativamente el presentismo, reforzar el bienestar de los empleados y fortalecer la resistencia organizativa a largo plazo. 1. Mapee las demandas de trabajo y los recursos a través de los roles para identificar los desequilibrios. Comience con un diagnóstico amplio para evaluar las presiones y los apoyos básicos en las principales categorías de roles. Mapee el grado de exigencias del puesto (por ejemplo, carga de trabajo, programación, expectativas de capacidad de respuesta) junto con los recursos del puesto (por ejemplo, autonomía, flexibilidad, personal de apoyo, apoyo directivo) en todas las funciones. Utilice este marco de diagnóstico para identificar dónde son más pronunciados los desequilibrios. He aquí algunas estrategias para recopilar esta información: Realice encuestas confidenciales sobre el pulso, estratificadas por tipo de trabajo/rol Organice grupos de discusión dirigidos por los directivos para captar perspectivas cualitativas Integre preguntas en las encuestas existentes para agilizar la recopilación de datos Utilice herramientas de visualización de datos, como los mapas de calor, para identificar las funciones con demandas constantemente elevadas y recursos escasos. Las funciones con un alto grado de exigencia y un bajo nivel de recursos son señales de alarma de presentismo y agotamiento. Estos desequilibrios proporcionan un punto de partida claro para la intervención: reducir las demandas excesivas, reforzar los recursos disponibles o una combinación de ambos. Una guía práctica sobre la aplicación del modelo JD-R describe cómo una de las mayores cadenas hoteleras de los Países Bajos -que opera 22 hoteles con más de 1.000 empleados- utilizó elEnergy Compass, una herramienta de encuesta en línea, para evaluar las demandas y los recursos laborales. La intervención se centró en aumentar recursos laborales como la autonomía, el apoyo social y las oportunidades de desarrollo profesional. Como resultado, la organización informó de reducciones cuantificables del desgaste del personal y de mejoras significativas en el compromiso de los empleados. Este caso demuestra cómo la aplicación sistemática del marco JD-R puede conducir a ganancias significativas en el bienestar de los trabajadores y en el rendimiento de la organización. 2. Formar a los directivos para que identifiquen y actúen ante los primeros signos de estrés y presentismo. Dote a los directivos de herramientas prácticas para reconocer y abordar de forma proactiva las señales tempranas de estrés y presentismo. Estas señales pueden incluir a empleados que trabajan cuando se encuentran visiblemente indispuestos, que envían sistemáticamente correos electrónicos a altas horas de la noche o que dudan en pedir la baja por enfermedad necesaria. Se puede formar a los directivos para que intervengan pronto mediante estrategias como la redistribución de tareas, la oferta de horarios flexibles temporales y la creación de planes de delegación claros para aliviar las presiones de la carga de trabajo. Un estudio exhaustivo en el que se analizaron los datos de más de 7.000 empresas del Reino Unido entre 2020 y 2023 descubrió que las organizaciones que proporcionaban a los superiores jerárquicos formación en concienciación sobre la salud mental tenían muchas menos probabilidades de registrar presentismo entre sus empleados. Los directivos que aprendieron a reconocer los indicadores de estrés y a actuar a tiempo ayudaron a reducir el desgaste del personal y mejoraron el bienestar general de la organización. 3. Construya mecanismos continuos de retroalimentación y respuesta. Mientras que los diagnósticos iniciales ponen de manifiesto los desequilibrios estructurales, los circuitos de retroalimentación continua ayudan a los líderes a controlar cómo cambian las demandas y los recursos con el tiempo y les ayudan a responder antes de que los problemas se agraven. Implemente encuestas breves y recurrentes para hacer un seguimiento de la carga de trabajo, la flexibilidad y el apoyo percibido en todos los equipos. Lo que ocurre a continuación es igualmente importante: Los líderes deben compartir los resultados con transparencia y tomar medidas visibles y oportunas, como ajustar los plazos de los proyectos, reasignar tareas u ofrecer apoyo temporal durante los periodos punta. Estos ciclos de retroalimentación continua pueden reducir el presentismo y el agotamiento, así como fomentar la confianza al mostrar a los empleados que la dirección escucha y responde continuamente, no sólo una vez. Por ejemplo, durante el punto álgido de la pandemia de Covid-19, Microsoft implementó encuestas continuas de "pulso diario" a los empleados para realizar un seguimiento del bienestar, la carga de trabajo y los niveles de estrés en tiempo real. Los directivos revisaban los resultados semanalmente y respondían ajustando las prioridades, modificando los plazos de los proyectos y fomentando los días sin reuniones para reducir la sobrecarga. Este tipo de sistema de respuesta rápida permite a los altos directivos intervenir a tiempo -antes de que el presentismo se convierta en una espiral de agotamiento o desgaste a largo plazo-, al tiempo que refuerza una cultura de responsabilidad, capacidad de respuesta y atención al mostrar a los empleados que sus opiniones importan. . . . Los ejecutivos tienen una influencia única para remodelar las fuerzas estructurales que impulsan el presentismo. En lugar de tratar el presentismo como un fallo personal o una mera deficiencia de la política de bajas por enfermedad, los líderes eficaces lo reconocen como un síntoma de problemas más amplios con el diseño organizativo y las normas culturales. Aplicando estratégicamente el marco JD-R, los líderes pueden cultivar lugares de trabajo más saludables, impulsar la productividad, mejorar la satisfacción de los empleados y reforzar significativamente la capacidad de recuperación de la organización. Todos enfermamos. Las organizaciones con visión de futuro no se limitan a fomentar las bajas por enfermedad, sino que integran sistemáticamente el bienestar de los empleados en su diseño organizativo, su cultura y su estrategia empresarial.

Investigación: Por qué los empleados trabajan estando enfermos y cómo pueden impedirlo los líderes

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