Ao escolher um novo CEO, peça-lhe um plano de crescimento

Peter parecia ser uma certeza. O Conselho Administrativo estava decidindo quem seria o próximo CEO, e Peter era uma estrela do C-suite. Ele tinha sido bem-sucedido em todas as funções que lhe foram atribuídas. Suas avaliações de desempenho anteriores, relatórios de avaliação executiva e avaliações de habilidades gerenciais eram todos excelentes. Mas seis meses depois de assumir o cargo de CEO, a empresa passou por uma fase difícil. No início, Peter disse que tinha um plano de como lidar com isso. Mas, com o passar do tempo, a diretoria começou a sentir que seu plano não estava alinhado com suas expectativas. Os diretores temiam que Peter não estivesse compartilhando informações abertamente e que estivesse ficando na defensiva durante as reuniões. Um ano depois, o conselho o demitiu e voltou à prancheta de desenho. Por que o processo de seleção inicial havia sido falho? Eles perceberam que haviam se baseado principalmente em dados retrospectivos sobre o candidato. É claro que realizaram as entrevistas habituais perguntando sobre sua visão do futuro, mas ele respondeu com declarações genéricas e tranquilizadoras que os diretores não quiseram pressionar. Em retrospectiva, eles perceberam que haviam tomado sua decisão de nomeação ao dar mais importância aos sucessos anteriores do candidato e ao cair no viés de confirmação. Esse é um problema comum. Os conselhos de administração das empresas costumam nomear líderes para o cargo de CEO após um processo de seleção que se concentra principalmente no histórico e nas realizações passadas. (Esse também é um desafio para a seleção de líderes na diretoria executiva.) Eles podem saber muito sobre como um candidato construiu um negócio e impulsionou o crescimento, mas não o suficiente sobre como ele entende e enfrentaria as pressões atuais ou futuras. As entrevistas revelam informações úteis, mas, nesse nível de senioridade, as sessões curtas de perguntas e respostas geralmente não revelam uma perspectiva estruturada e precisa sobre o que o candidato provavelmente faria nesse novo nível. A maioria dos dados também é difícil de comparar entre os candidatos - os conselhos de administração não podem realizar análises lado a lado e as entrevistas tendem a gerar declarações intrigantes, mas gerais. Para complementar o histórico do candidato e as entrevistas, as empresas precisam fazer uma análise disciplinada, comparativa e detalhada de como cada candidato vê o futuro da empresa. A maneira de fazer isso é pedir a cada candidato que desenvolva um plano de crescimento. Ao pedir aos candidatos que tracem suas aspirações de crescimento, os conselhos podem acrescentar uma dimensão orientada para o futuro aos cálculos. Eles podem projetar como cada candidato provavelmente responderá aos compromissos estratégicos da empresa. Como consultor de liderança, trabalhei em dezenas de situações de nomeação de CEOs e C-suites em empresas líderes globais de vários setores e, com frequência, utilizo planos de crescimento como ferramenta para comparar a forma como os candidatos imaginam o futuro da empresa e identificar as prioridades correspondentes. O que envolve um plano de crescimento Um plano de crescimento faz com que os executivos reflitam sobre as necessidades da empresa antes de aplicar seus próprios talentos e, ao mesmo tempo, gera informações úteis para os comitês de nomeação da diretoria executiva. Ao colocar o plano de crescimento no papel, os comitês podem criar alguma responsabilidade sobre o que realmente acontece após a promoção ou contratação. O objetivo é gerar um texto conciso de duas páginas, com duas seções que apoiem a visão de sucesso: 1) impacto nos negócios, 2) impacto organizacional, 3) impacto nas partes interessadas e 4) impacto na liderança pessoal. Para cada seção, o candidato deve ser específico sobre como seria o sucesso daqui a 12 meses e como ele poderia ser medido. Em vez de enviar os candidatos para escreverem seus planos isoladamente, como se fosse um dever de casa, algumas empresas utilizam seu diretor de aprendizagem, um profissional sênior de desenvolvimento de liderança ou um consultor de liderança externo para atuar como facilitador com os candidatos em seus planos. Às vezes, esse processo inclui sessões presenciais com exercícios e discussões no quadro branco. O candidato deve se sentir à vontade para se expressar, fazer brainstorming e pensar em voz alta, com a certeza de que o comitê de seleção verá apenas o plano final por escrito. (O facilitador tratará a conversa como confidencial.) O plano escrito deve ser exclusivo do candidato, e não externo ao que a empresa parece querer. O facilitador pode iniciar essa conversa de várias maneiras. O facilitador pode iniciar essa conversa de diferentes maneiras. Ele pode discutir os riscos que podem inviabilizar o plano de crescimento do candidato. Uma abordagem popular é uma "pré-mortem", imaginando que o executivo falhou após 12 meses. Que riscos o CEO e a empresa podem gerenciar para reduzir a probabilidade de fracasso? O facilitador também pode envolver o candidato em uma discussão sobre como traduzir o plano em prioridades para o executivo a partir do primeiro dia após assumir o novo cargo. Onde ele deve se concentrar e que ações deve iniciar ou interromper em cada uma das quatro áreas? Quais comportamentos de liderança específicos devem ser priorizados? Uma boa resposta é aquela que é clara, específica e com ações mensuráveis. Por fim, como tudo isso se encaixa em suas aspirações e valores pessoais e profissionais? Provavelmente, o senhor dirá que está pronto, ansioso e confortável com os desafios, mas alguns detalhes interessantes podem aparecer. Após o plano de crescimento Com os planos de crescimento de cada candidato em mãos, os conselhos podem passar diretamente para as entrevistas de acompanhamento. Já vi comitês de seleção usarem planos de crescimento para facilitar conversas estruturadas e transparentes. Eles aprendem sobre as suposições e as formas de pensar dos candidatos, os níveis de ambição, a reflexão sobre os fatores de risco, a autoconsciência e a abertura para serem vulneráveis. Ao longo do caminho, os membros do comitê podem descobrir que eles próprios estão menos alinhados do que pensavam em relação à sua visão da empresa. Os comitês tendem a se concentrar na visão de sucesso do candidato e em como ela inspiraria e motivaria os colegas. Eles também investigam o quanto ela se alinha com a estratégia da empresa. Durante todo o processo, eles podem observar se o candidato parece ser "ágil em termos de crescimento". O candidato é flexível ao responder a desafios, defensivo diante de perguntas ou excessivamente confiante em relação a uma determinada abordagem? Diferentemente das avaliações externas criadas por consultores de busca ou recrutadores, um plano de crescimento permite que o candidato assuma o controle do processo. Seu plano define a agenda para as conversas subsequentes. O plano, é claro, pode complementar a definição de metas comerciais e KPIs, onde o planejamento prospectivo e a transparência são comuns. E o ideal é que o processo gere insights para o candidato, não apenas para o comitê. Quando o novo CEO estiver no cargo, o comitê poderá acompanhar o progresso em relação ao plano de crescimento. Talvez o mais importante seja o fato de o processo fortalecer a governança corporativa, pois o relacionamento entre o conselho e o CEO tem um início acelerado, com menos surpresas. Embora o conselho obtenha informações específicas e comparativas, o processo traz benefícios até mesmo para os candidatos que não são escolhidos. Todos eles se sentem investidos no desenvolvimento, em uma experiência "real". Muitos candidatos começam como céticos, mas se envolvem quando percebem que têm total controle sobre o processo. Eles gostam de passar por um processo de exploração aberto e reflexivo, mas que capta suas percepções de forma estruturada e eficiente em termos de tempo. Os planos de crescimento têm a vantagem adicional de forçar o executivo a pensar sobre o crescimento pessoal no contexto das necessidades corporativas. Muitos executivos de longa data pararam de trabalhar em seu crescimento; eles perseguem o anel de bronze e se esquecem da autorrealização e da melhoria real. Eles também são gratos por um tipo diferente de diálogo facilitado com a diretoria, independentemente de se conhecerem bem e da frequência com que conversam sobre outros assuntos. A conversa estimula a vulnerabilidade de ambos os lados. O comitê se beneficia dessa dimensão adicional sobre como o candidato pode agir na diretoria executiva. Os cargos executivos de alto nível são importantes e exaustivos; o candidato escolhido deve estar pronto para trabalhar em grandes questões com muito envolvimento. Se a empresa pretende ir em uma direção e o candidato está inclinado a ir em outra, o comitê de seleção precisa saber disso - para o benefício de todos. Idealmente, os candidatos internos terão gerado planos de crescimento muito antes de buscar uma posição de CEO, como parte de um processo anual para líderes seniores que são mapeados em planos de sucessão. Mas os planos de crescimento são úteis mesmo na primeira vez. Um plano de crescimento pode revelar sinais de alerta Às vezes, um plano de crescimento pode ajudar a evitar a contratação do candidato errado. Por exemplo, trabalhei com o conselho de uma empresa próspera que estava procurando um novo CEO para liderar o caminho para a próxima fase de crescimento. Uma candidata se destacou das outras, mas seu plano de crescimento sugeria que ela estava orientada para o crescimento orgânico, enquanto a diretoria previa que as fusões e aquisições seriam o principal fator. As entrevistas confirmaram essa diferença, e o conselho escolheu outra pessoa. A diretoria de uma grande empresa dividida regionalmente tinha um desafio diferente. A TI estava procurando nomear um CEO para uma de suas maiores regiões. A visão de sucesso de um candidato envolvia liderar o bolo da receita globalmente dentro da empresa - um desafio, dado o foco regional existente na empresa. Isso foi um sinal de alerta para a diretoria, que buscava um líder focado na concorrência externa, e não na interna. Os planos de crescimento também podem revelar um nível preocupante de narcisismo. A descrição de um candidato se concentrou principalmente no motivo pelo qual a função era ótima para ele, em vez de como ele poderia ser útil na função. Outro conselho usou os planos de crescimento para dar um feedback vital ao candidato que acabou sendo escolhido. O candidato estava inclinado a trabalhar em suas áreas de fraqueza, enquanto os diretores viram o maior retorno do que ele achava que já era um ponto forte: "Desafiar os outros a gerar alto desempenho e resultados". - - - Os planos de crescimento podem ser uma ferramenta valiosa no planejamento de sucessão, não apenas para CEOs, mas para qualquer posição de liderança C-suite ou equivalente. Ao envolver os candidatos na exploração de possibilidades futuras, eles revelam informações vitais para as diretorias e oferecem valor até mesmo para os candidatos não selecionados.

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Resumo.

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