¿Está perdiendo oportunidades de crecimiento para su plataforma?

La idea en pocas palabras El problema Cuando buscan el crecimiento, los propietarios de plataformas -tanto las empresas digitales nativas como las tradicionales- suelen pasar por alto las oportunidades que tienen justo delante. La oportunidad Para las empresas de plataformas, el crecimiento reside en cuatro áreas clave: aumentar el compromiso en las interacciones existentes, añadir nuevas interacciones, añadir nuevos lados (usuarios y empresas complementarias) y añadir nuevas interacciones y nuevos lados simultáneamente. La solución Las empresas de éxito consideran sistemáticamente todas las opciones de crecimiento; se dan cuenta de que un gran crecimiento a menudo radica en no poseer algunas interacciones en la plataforma; contratan a empresas que puedan añadir valor o incluso generar disrupción en su negocio; e identifican un tema atractivo que amplíe su alcance. Las plataformas digitales han sido negocios de notable éxito tanto para las empresas de plataformas nativas como para las corporaciones tradicionales. Siete de las 10 empresas más valiosas del mundo han lanzado negocios de plataformas, al igual que más del 60% de las start-ups unicornio. Muchas empresas que no empezaron como negocios de plataforma -desde los minoristas Walmart y Amazon hasta los proveedores de software Salesforce y ServiceNow- también han acelerado con éxito su crecimiento mediante estrategias de plataforma. Pero numerosas empresas han desaprovechado oportunidades de crecimiento. Consideremos la carrera entre Uber y Lyft en el mercado de los servicios de transporte por carretera. Uber lanzó una serie de servicios complementarios en su plataforma, añadiendo iconos en su aplicación para "Eats" (entrega de comida), "Package" (entrega en el mismo día), "2-Wheels" (alquiler de bicicletas y scooters) y "Rent" (alquiler de coches). Ese movimiento obligó a Uber a reclutar nuevos proveedores de servicios -restaurantes y empresas de alquiler de coches, por ejemplo- para la plataforma. Por el contrario, Lyft siguió centrándose principalmente en el servicio de transporte por voz. No es sorprendente que los ingresos de Lyft hayan crecido de forma relativamente modesta, de 3.600 a 4.400 millones de dólares en los últimos cinco años, mientras que los de Uber han pasado de 13.000 a 37.000 millones de dólares. Otros ejemplos de empresas que no han sabido aprovechar las oportunidades de crecimiento de las plataformas son Craigslist, que no ha añadido un sistema de pago, y Disney, que carece de un mercado para vendedores terceros con licencia. ¿Por qué una empresa de plataformas tiene éxito en el crecimiento y otra no? Nuestra investigación sobre la trayectoria de más de 50 empresas de plataformas, incluidas varias que se han convertido en gigantes de las plataformas, apunta a cuatro razones principales: Las empresas que no tienen éxito no consideran sistemáticamente todas las opciones de crecimiento; creen erróneamente que deben ser propietarias de los diversos tipos de interacciones que se producen en la plataforma, sin darse cuenta de que el gran crecimiento a menudo radica en no ser propietario de ellas; pasan por alto las opciones de involucrar a empresas que pueden añadir valor o incluso generar disrupción en sus negocios; y no identifican un tema convincente que amplíe su alcance. En este artículo, ofrecemos orientación para superar esos impedimentos al crecimiento. Las cuatro oportunidades de crecimiento Los componentes básicos del crecimiento de una plataforma son las interacciones (los tipos de acciones o intercambios que tienen lugar entre dos o más usuarios en una plataforma) y los lados (grupos de usuarios únicos y complementarios). Por ejemplo, las interacciones de Uber incluyen el transporte, la entrega de comida, etc.; los lados están formados por todas las empresas complementarias que ofrecen servicios en el sitio y todos los usuarios que consumen esos servicios. Para las empresas de plataformas, el crecimiento radica en cuatro áreas clave: aumentar el compromiso en las interacciones existentes, añadir nuevas interacciones, añadir nuevos lados y añadir nuevas interacciones y nuevos lados simultáneamente. Los propietarios de plataformas utilizan las herramientas de la arquitectura (las interfaces y el diseño técnico de la plataforma) y la gobernanza (las normas y los incentivos para la participación) como palancas para añadir y hacer crecer lados e interacciones. (Véase la exposición "Los bloques de construcción del crecimiento de la plataforma"). Vea más gráficos de HBR en Datos y visuales Aumentar el compromiso. Esta oportunidad implica aumentar el número de usuarios de la plataforma e impulsar el número de interacciones por usuario. Esto puede parecer básico, pero algunos directivos no incentivan sin descanso la participación ni mejoran la experiencia de interacción. Venmo, la plataforma de transferencia de dinero entre pares, ofreció inicialmente incentivos en efectivo -por ejemplo, pagos directos a los usuarios que recomendaran a un amigo- y la posibilidad de solicitar pagos a medida que crecía su base de usuarios. Pero pasaron casi ocho años antes de que la empresa añadiera funciones de compromiso adicionales como la transferencia instantánea, por la que un destinatario podía acceder a los fondos transferidos al instante, y una función de escaneado de códigos QR para realizar pagos a particulares y empresas. Ese retraso permitió a Cash App, un monedero digital peer-to-peer similar lanzado cuatro años después que Venmo, hacerse con el 45% del mercado. Cash App introdujo varias funciones de compromiso, como el depósito instantáneo, mucho antes de que Venmo hiciera movimientos similares. ¿La lección? Las empresas de plataformas deben introducir características que generen compromiso incluso mientras hacen crecer la base de usuarios para ampliar los efectos de red y reducir la probabilidad de que los usuarios se pasen a la competencia. Las recientes acciones de Venmo han ayudado a la empresa a hacer crecer su base de usuarios de 40 millones a 95 millones en los últimos cinco años, al tiempo que ha aumentado el número de transacciones por usuario. Añadir nuevas interacciones. Las empresas pueden optar por añadir interacciones complementarias o interacciones sustitutivas para potenciar el crecimiento. Una interacción complementaria es aquella que añade valor a un lado existente porque aumenta el valor o la utilidad de otras interacciones. Por ejemplo, Facebook (ahora Meta) lanzó Facebook Marketplace en 2016 tras descubrir que muchos usuarios ponían artículos a la venta en los grupos de Facebook. Para facilitar a los usuarios la compraventa de artículos, añadió el mercado, que no sólo aumentó el compromiso entre los usuarios existentes, sino que también atrajo a nuevos usuarios. A continuación, Facebook utilizó palancas de gobernanza para establecer normas de calidad, como excluir las publicaciones que no fueran de productos y ofrecer incentivos promocionales y descuentos en los gastos de envío a los compradores. Esas mejoras impulsaron a Facebook Marketplace por delante de Craigslist. Una interacción sustitutiva ofrece a un usuario la posibilidad de realizar un trabajo en la plataforma en lugar de utilizar otra plataforma o servicio. Un ejemplo es Facebook Dating, que se lanzó en 2019. Permite a los usuarios participar en interacciones sociales en el sitio, eliminando la necesidad de abandonar la plataforma para interactuar en aplicaciones de citas. Añadir interacciones sustitutivas o complementarias permite a las plataformas generar nuevos efectos de red aumentando la frecuencia con la que los usuarios existentes intercambian valor en la plataforma y atrayendo a nuevos usuarios. Añadir nuevos lados. Las empresas pueden aumentar el volumen de interacciones añadiendo nuevos lados que compartan intereses con los lados existentes o que puedan ser atendidos con los recursos existentes en la plataforma. Un ejemplo de lo primero procede de Amazon, que permitió a los autores (un nuevo lado) autopublicarse junto a los editores (un lado existente) y vender directamente a los compradores de libros. Al añadir esta nueva vertiente, Amazon aumentó significativamente el número de libros ofrecidos en su plataforma. Un ejemplo de esto último es Walmart, que permitió a los proveedores poner a la venta productos directamente en Walmart.com, aprovechando el proceso de pedido y pago del minorista. Las nuevas caras aumentaron el valor de la plataforma para todos los participantes e impulsaron el compromiso de los usuarios al añadir variedad. El lanzamiento de Walmart Marketplace acabó multiplicando por más de 10 el número de productos disponibles para los consumidores, lo que supuso unos ingresos anuales del mercado de 82.000 millones de dólares. Añada nuevos lados y nuevas interacciones simultáneamente. Cuando se añaden nuevos lados y nuevas interacciones de forma conjunta, el volumen total de interacciones de la plataforma puede crecer rápidamente. Uber utilizó esta estrategia cuando añadió simultáneamente interacciones de pedidos de comida y lados de restaurantes a su plataforma de transporte, creando Uber Eats. Otra forma en que las empresas pueden añadir nuevos lados e interacciones simultáneamente es añadir otras plataformas establecidas -junto con sus grupos de usuarios e interacciones únicos- a la suya propia, como hizo Uber cuando añadió la plataforma de e-bikes y scooters Lime. Es importante señalar que los gestores de plataformas deben crear la masa crítica necesaria para un crecimiento autosostenido en las interacciones existentes -donde entra en acción el volante de inercia con efecto de red- antes de desviar recursos a nuevos lados o nuevas interacciones. Avanzar demasiado rápido puede suponer un desastre. Rdio, un servicio de transmisión de música lanzado por los fundadores de Skype, comenzó con funciones sociales en la transmisión de música. La empresa añadió el streaming de vídeo antes de que el núcleo del servicio de música se hubiera afianzado lo suficiente, y la ampliación excesiva llevó finalmente a Rdio a declararse en quiebra tan sólo cinco años después de su lanzamiento. Demasiada amplitud y demasiada complejidad demasiado rápido puede ser mortal. Comparta la oportunidad de crecimiento Los directivos a menudo creen que deben poseer -comprar o construir- las interacciones disponibles en su plataforma, sin embargo, el gran crecimiento reside en no poseerlas todas. Las adquisiciones son costosas porque las empresas de plataformas con éxito exigen primas elevadas, y la expansión interna suele ser lenta y limitarse a las propias ideas y recursos de la empresa. Un enfoque más eficaz consiste en asociarse con plataformas o aplicaciones complementarias que estén ganando tracción y cuyas ofertas se alineen con las necesidades de los usuarios existentes. Las empresas pueden identificar esas necesidades preguntando a los usuarios qué echan en falta, desplegando análisis de datos para perfilar a los usuarios y comprender su actividad, y rastreando el tráfico dentro y fuera de la plataforma para ver adónde van y de dónde vienen los usuarios. Al formar asociaciones, las empresas de plataformas consolidan los servicios en un único punto de acceso y generan efectos de red a través de usuarios, datos y costes compartidos, lo que beneficia a todas las partes. Las asociaciones pueden aportar un nuevo valor a los usuarios de forma rápida y rentable, evitando al mismo tiempo los retos de la adquisición. El proyecto de Eva Jauss Form Follows Flower es una oda a la belleza del crecimiento, donde la totalidad surge de la armonía de sus partes. Un ejemplo de ello es Tencent. Se asoció con más de dos docenas de empresas en su plataforma WeChat -incluidas JD.com (comercio electrónico), Pinduoduo (comercio electrónico), DiDi (transporte público) y Meituan (reparto de comida)- y aumentó su número de usuarios hasta los mil millones. Veamos con más detalle JD.com. En 2014, Tencent adquirió una participación del 15% en la plataforma. Como parte del acuerdo, JD.com obtuvo acceso inmediato a la gran base de usuarios de Tencent. En el momento del acuerdo, el valor de mercado de JD.com era de 22.000 millones de dólares. Al integrar JD.com en su plataforma y promocionarla entre los usuarios, Tencent ayudó a JD.com a crecer en 431 millones de usuarios en siete años, lo que elevó su valor de mercado a 88.000 millones de dólares. Mientras tanto, la participación de Tencent creció hasta superar los 13.000 millones de dólares de valor. Por el contrario, las empresas estadounidenses suelen seguir un enfoque de "construir o comprar". Google construyó varias plataformas internamente, como Google+ (redes sociales), Google Buzz (una imitación de Twitter), Google Offers (un clon de Groupon) y Google Video (para la transmisión de contenidos). Pero Google podría haber tenido más éxito si, en lugar de desafiar a las plataformas establecidas con sus efectos de red existentes, se hubiera asociado con ellas. Desde entonces, Google ha cerrado todas esas plataformas y, en algunos casos, ha recurrido a la adquisición para entrar en un espacio, como hizo con la compra de YouTube. Cuando Alibaba lanzó su plataforma B2B, al principio no consiguió ganar tracción. La situación cambió significativamente después de que la empresa pivotara para captar socios estratégicos. Ming Zeng, antiguo director de estrategia de Alibaba, señaló que aunque construir con socios exige ceder parte del control, los beneficios abundan, entre ellos atraer inversiones de los socios, reducir el riesgo y evitar costes si las ofertas de los socios fracasan. Las empresas de plataformas deben crear funciones de compromiso incluso mientras hacen crecer la base de usuarios para ampliar los efectos de red y reducir la probabilidad de que los usuarios se pasen a la competencia. Para tener éxito, las asociaciones de plataformas deben crear interdependencias entre las interacciones compartiendo datos, manteniendo una arquitectura de plataforma compatible, integrando los sistemas de pago, y más. Esto alinea los incentivos para que cada socio se beneficie del éxito del otro. Nuestra investigación muestra que las inversiones minoritarias de capital son una forma eficaz de lograr la alineación, aunque un contrato cuidadosamente redactado o una integración tecnológica personalizada podrían lograr objetivos similares. Con las inversiones de capital, el socio más grande suele tener una participación minoritaria en el más pequeño. Por ejemplo, la participación inicial media de Tencent en 17 de sus socios era del 18%, mientras que Alibaba poseía una participación inicial media del 20% en 15 de sus socios. El capital social alinea los intereses de los socios de forma más eficaz que los contratos porque proporciona un incentivo financiero directo para maximizar el valor, lo que motiva a los socios a comprometer más conocimientos y recursos en la colaboración. Con el tiempo, una participación inicial en el capital puede servir de trampolín para una adquisición. Por ejemplo, Tencent adquirió una participación minoritaria en KuGou, una plataforma musical, antes de comprarla por completo. Baidu hizo lo mismo con Nuomi, una plataforma de reseñas similar a Yelp. Asociarse con una empresa que actúa como sustituta de la propia oferta de una plataforma puede parecer contraintuitivo, ya que podría reducir el valor de sus ofertas. Sin embargo, hay escenarios en los que estas asociaciones tienen sentido, como cuando disuaden a los competidores de desarrollar plataformas alternativas. Kloeckner Metals adoptó este enfoque cuando lanzó su mercado de metales para alcanzar una masa crítica y disuadir a otros de entrar en el espacio. En los casos en que un sustituto suponga una amenaza significativa, adquirirlo puede ser la mejor estrategia, como ocurrió cuando Facebook adquirió Instagram, un competidor directo. Abrir la plataforma a los afiliados Los directivos pueden centrarse tanto en hacer crecer los usuarios de sus propias plataformas que pasan por alto las numerosas innovaciones lanzadas por las empresas de plataformas rivales. Myspace se perdió los juegos sociales de Facebook; Foursquare se perdió las reseñas de los clientes sobre los lugares de Yelp; Snapchat se perdió la publicación de fotos de Instagram y las herramientas de monetización para los creadores de contenidos. Algunos directivos ignoran estas innovaciones; otros las bloquean activamente. Cuando Intuit intentó por primera vez convertir QuickBooks, su software de contabilidad de escritorio, en una plataforma, la empresa se negó a dar a los desarrolladores externos acceso a las mejores herramientas y API, temiendo que empresas como PayPal o Square (ahora Block) aprovecharan a esos desarrolladores para crear algo aún más útil y se convirtieran en competidores. ¿El resultado? Se ahogó la innovación, y PayPal y Square no desarrollaron aplicaciones útiles, ni tampoco nadie más. El entonces CEO, Brad Smith, decidió finalmente que la empresa debía abrir la plataforma a todo el mundo, e Intuit cuenta ahora con un valioso ecosistema de plataformas. Aunque asociarse requiere renunciar a cierto control, abundan las ventajas, como reducir el riesgo y evitar costes si las ofertas fracasan. Para beneficiarse de las innovaciones de otros muchos actores de un ecosistema, una plataforma no necesita adquirirlos o asociarse con ellos. En su lugar, los gestores pueden abrir la plataforma a afiliados que cumplan ciertos criterios y se adhieran a las normas de gobernanza. De este modo, los gestores de la plataforma pueden captar nuevas ideas de personas que ni siquiera conocen, reduciendo el riesgo de su propia irrelevancia. La estrategia es especialmente útil cuando la variedad y la escala de los casos de uso superan lo que una sola empresa puede construir o incluso comprender. Múltiples empresas se han lanzado en la plataforma WeChat de Tencent sin su participación directa. Sus ofertas incluyen servicios financieros (China Asset Management y GF Fund), servicios de viajes (Ctrip), estilo de vida y comercio electrónico (Xiaohongshu), y cocina e intercambio de recetas (Xiachufang). Del mismo modo, Salesforce permite a los desarrolladores vender una amplia gama de herramientas de venta en su AppExchange, atendiendo a las necesidades de los clientes no cubiertas por su software. En su lanzamiento, las plataformas deben afiliarse sólo con empresas que creen efectos de red complementarios; deben evitar entidades inexpertas que puedan dañar su reputación. Cuando sus interacciones son estables y su reputación y efectos de red están consolidados, una plataforma puede permitirse ser más acogedora, pero los gestores deben seguir supervisando la plataforma y eliminar a los afiliados que infrinjan las políticas o que de otro modo tengan un impacto negativo en el ecosistema. Y, por supuesto, los gestores deben garantizar una amplia alineación estratégica con todos los afiliados y vigilar la canibalización competitiva. Eva Jauss Los propietarios de plataformas pueden permitir que los afiliados prueben sus ideas con poca implicación de la dirección si diseñan la plataforma con interfaces estructuradas y la gobiernan con contratos predeterminados, como los que detallan las normas para los derechos de autor, el acceso de los usuarios y el uso compartido de datos. Los propietarios pueden analizar las métricas y los comentarios de los usuarios para identificar las interacciones prometedoras y promover las mejores mediante recomendaciones personalizadas, colocaciones destacadas y notificaciones específicas. De este modo, los propietarios de plataformas maximizan la visibilidad de los afiliados y la satisfacción de los usuarios. Una decisión clave para las empresas de plataformas es qué tipo de relación mantener con las empresas de la plataforma: propia, de socio o de afiliado. Una forma sencilla de determinar cuál es la adecuada es utilizar una curva de valor. Primero calcule el valor de cada tipo de interacción en su plataforma (los ingresos medios generados por interacción) y luego multiplíquelo por el número total de interacciones de ese tipo. Si no se dispone de los ingresos medios generados, se puede utilizar una métrica sencilla como la media mensual de usuarios para denotar el valor. Cree una curva de valor trazando el valor de los tipos de interacción de mayor a menor. Una plataforma debería ser propietaria -ya sea construyendo o comprando- de las interacciones más valiosas o de mayor frecuencia en la cabeza de la curva de valor. Eso le permite mantener un control total sobre la arquitectura, las normas de gobierno y los datos de los usuarios. Una plataforma debería asociarse con empresas cuyas interacciones se sitúen en la parte media de la curva de valor, compartiendo el control sobre la arquitectura, la gobernanza y los datos. Una plataforma debe permitir que terceros se conviertan en afiliados cuando sus interacciones caigan en la cola de la curva de valor. Aunque los afiliados pueden aportar menos valor, sirven como terreno fértil para experimentos que pueden madurar hasta convertirse en oportunidades de asociación. Tencent utilizó este enfoque al elevar Meituan y Pinduoduo -ambas interacciones inicialmente en la cola de su plataforma- a la categoría de socios a medida que ganaban impulso. Pinduoduo lanzó más tarde Temu, que encontró el éxito internacional en un espacio en el que Tencent había tenido dificultades. Esto abrió una vía de crecimiento sin explotar para Tencent. Utilizando la estrategia de socio propio-afiliado, Tencent ha hecho crecer de forma efectiva su valor de mercado de 8.000 millones de dólares a 400.000 millones de dólares en sólo 12 años. (Véase el gráfico "Curva de valor de Tencent"). Vea más gráficos de HBR en Datos y visuales Del mismo modo, empresas de software empresarial como ServiceNow y Salesforce utilizaron la lógica de la curva de valor para ampliar sus plataformas. Ambas firmas integraron herramientas para desarrolladores, API y tiendas de aplicaciones en su software, permitiendo a los desarrolladores afiliados -a menudo sus propios clientes- vender mejoras directamente a través de los intercambios de aplicaciones de sus plataformas. Para las interacciones de alto valor, ambas empresas crearon o adquirieron activos clave (por ejemplo, Salesforce adquirió Data.com y Slack). Se asociaron con aplicaciones muy utilizadas, desarrollando una profunda integración con ellas; para los terceros cuyas herramientas generaban las interacciones menos valiosas, simplemente listaron las ofertas en sus tiendas de aplicaciones. Esta estrategia llevó a una valoración de 5.900 millones de dólares de la tienda de aplicaciones de ServiceNow y a una valoración de 22.000 millones de dólares de AppExchange de Salesforce. Defina un tema convincente Al centrarse únicamente en las interacciones principales, los gestores de plataformas pasan por alto otras vías potenciales de crecimiento. En su lugar, deben esforzarse por definir un tema convincente para la expansión en el que las interacciones de la plataforma se relacionen entre sí en una lógica coherente. Compare Groupon en Estados Unidos con Meituan en China. Ambas comenzaron como plataformas de compra en grupo que agrupaban la demanda de los clientes para impulsar descuentos por volumen en las compras locales, y Groupon se lanzó dos años antes que Meituan. Sin embargo, Meituan apuntó alto con un tema amplio pero coherente de suministro de bienes y servicios locales y entrega a demanda. Se expandió desde la compra en grupo a la entrega de comida, comestibles, suministros al por mayor, bicicletas compartidas, entretenimiento y viajes. Compró Dianping, el equivalente chino de Yelp, para que los usuarios pudieran evaluar sus compras mediante comentarios y reseñas, y utilizó los datos de Dianping para promover nuevas ofertas locales deseables en su plataforma. Meituan logró un crecimiento significativo añadiendo repetidamente lados e interacciones que se alineaban con su amplia temática. Consiguió cultivar nuevos comerciantes que atrajeron a nuevos consumidores; al mismo tiempo, el creciente número de consumidores atrajo a nuevos comerciantes. Meituan construyó una espiral de efectos de red de un modo que Groupon nunca consiguió. En consecuencia, el compromiso por usuario de Meituan es ahora al menos cuatro veces superior al de Groupon, y su valor de mercado es 150 veces mayor. Los propietarios de plataformas deben empezar por establecer un tema que sea lo suficientemente amplio como para contener muchas opciones de crecimiento. El enfoque de Meituan en la entrega local a la carta y el entretenimiento es un espacio mucho más amplio, con muchas más oportunidades de crecimiento, que la mera compra en grupo. El tema de viajes y entregas de Uber es más amplio que el servicio de taxis. Emplear repetidamente los cuatro mecanismos de crecimiento puede llevar a una plataforma a convertirse en una "super app", una plataforma que proporciona un único punto de acceso a una multitud de interacciones relacionadas, como está haciendo Uber con el transporte. La china Lianjia creó una super app que combinaba un mercado inmobiliario con servicios como la renovación, el mantenimiento y las hipotecas, fusionando esencialmente las ofertas de Zillow, Redfin, Angi y Rocket Mortgage. En Estados Unidos, hay muchas oportunidades para las super apps temáticas: Por ejemplo, una super app de servicios del automóvil podría ofrecer la compra, financiación, seguro, mantenimiento y reparación de vehículos. Una app de citas podría integrar el emparejamiento con consejos sobre relaciones, servicios de belleza, reservas de eventos y verificación de la seguridad. Aunque las plataformas comienzan con un tema, algunas evolucionan hasta convertirse en superconglomerados de aplicaciones, extendiéndose mucho más allá de sus orígenes. WeChat pasó de ser un sitio de redes sociales a convertirse en un amplio mercado de bienes y servicios, y la indonesia Gojek se expandió de los servicios de reparto a los de transporte por carretera, atención sanitaria y entretenimiento. Estas superaplicaciones han prosperado adoptando un tema de variedad y comodidad: una experiencia de compra única habilitada por sistemas centrales de navegación, mensajería y pago. A medida que se expanden, mantienen el control sobre la mensajería y los pagos utilizados por otras interacciones en la plataforma, facilitando así los efectos de red entre plataformas. . . . Cuando buscan el crecimiento, los propietarios de plataformas suelen pasar por alto las oportunidades que tienen justo delante. Definiendo una visión clara y aprovechando las técnicas que hemos descrito para ampliar los lados y las interacciones, las empresas pueden desbloquear un importante potencial de crecimiento.

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