Por qué los empleados guardan silencio cuando ven señales de advertencia de un problema

Las amenazas a las organizaciones adoptan dos formas distintas: claras y ambiguas. Las amenazas claras son obvias e inmediatas. Imagine una planta química que detecta una fuga de gas peligroso a través de los sistemas de alarma. El problema está claro y las opciones de respuesta son fáciles de identificar: evacuar las instalaciones y sellar la fuga. Las amenazas ambiguas, sin embargo, son más difíciles de reconocer y abordar. Imagine que los trabajadores de la misma planta notan un olor débil e intermitente en ciertas zonas. Algunos sospechan que se trata de una pequeña fuga de gas, mientras que otros creen que sólo son humos residuales de las operaciones normales. Los sensores no muestran lecturas anormales y las inspecciones no encuentran problemas visibles. No hay peligro inmediato aparente; pero con el tiempo, más empleados informan de síntomas leves y malestar. Las señales son contradictorias y el mejor curso de acción no está claro. Mientras que las amenazas claras suelen conducir a una acción rápida, las ambiguas tienden a pasar desapercibidas. Por eso es importante entender cómo la gente da sentido a las señales de advertencia inciertas de las amenazas ambiguas, por qué pueden dudar a la hora de actuar y qué pueden hacer las organizaciones para estar preparadas ante este tipo de amenazas que no son obvias a primera vista, pero que aún así pueden causar daños graves. Por qué es difícil hacer frente a las amenazas ambiguas Nuestra investigación ha identificado tres características definitorias de las amenazas ambiguas. En primer lugar, son complejas, con causas poco claras o multifacéticas que dificultan su diagnóstico. Los empleados pueden tener dificultades para determinar si se trata de un verdadero problema o de una anomalía puntual. En segundo lugar, son imprevisibles, con consecuencias inciertas que hacen difícil calibrar su urgencia. Por último, a menudo no tienen precedentes, lo que deja a los empleados sin ejemplos del pasado para orientar su respuesta. Estas conclusiones sugieren que las amenazas existen en un espectro y que las amenazas verdaderamente claras son raras; la mayoría de las amenazas contienen algún nivel de ambigüedad. Esto plantea una cuestión crítica: ¿Cómo responden los individuos y los equipos a las amenazas que varían en ambigüedad? Para responder a esta pregunta, preguntamos a 102 empleados y directivos de diferentes sectores cómo percibían y reaccionaban ante distintas amenazas. Cuando una amenaza era clara, los encuestados dijeron que había poco margen para la mala interpretación. Los empleados reconocían el peligro, hablaban abiertamente de su preparación y rápidamente intercambiaban ideas para encontrar soluciones. Por ejemplo, un empleado de una empresa de ingeniería química recordó un aumento de los accidentes laborales por motivos de seguridad. La señal era clara, la causa -el uso insuficiente de los equipos de protección- era evidente, y la claridad les facilitó la identificación de soluciones, como rediseñar los protocolos de seguridad y aumentar el cumplimiento de las normas. Las amenazas ambiguas, por el contrario, a menudo creaban desacuerdos sobre la existencia o no de un problema. Un empleado de una empresa de electrónica describió cómo los primeros indicios del mal funcionamiento de un subcomponente se descartaron inicialmente debido a su complejidad. Los fallos iniciales parecían aislados, por lo que el equipo asumió que no eran predictivos de una tendencia mayor. El problema tampoco tenía precedentes; sin casos anteriores similares que sirvieran de referencia, tuvieron dificultades para calibrar su gravedad o determinar la respuesta adecuada. Como resultado, no actuaron hasta que el problema se convirtió en una crisis importante, que acabó costándole a la empresa un cliente clave. Pero, ¿por qué no señalaron al menos los problemas? El problema del silencio de los empleados Para hacer frente a los retos que plantean las amenazas ambiguas, los empleados tienen que hablar a la primera señal de problemas. Sin embargo, cuanto más ambigua es una amenaza, más probable es que los empleados guarden silencio. En una encuesta realizada a 436 empleados y directivos de una empresa consultora de petróleo y gas, los empleados se encontraban con frecuencia con señales ambiguas que podían indicar peligros de ingeniería, dada la naturaleza de alto riesgo de actividades como la perforación, el procesamiento submarino y el control de la presión. Una y otra vez, descubrimos que los empleados eran menos propensos a hablar a medida que aumentaba la ambigüedad de estas señales. Hicimos un seguimiento con una serie de experimentos psicológicos con 1.193 empleados de varias industrias. En uno de los experimentos, los participantes tomaron parte en una simulación realista como miembros de un equipo de I+D que desarrolla un nuevo producto cosmético. Durante la fase de pruebas beta, introdujimos una amenaza ambigua: Los clientes informaban de síntomas leves y poco claros, como una pequeña irritación de la piel, que podían ser benignos o indicar un riesgo grave para la salud. Descubrimos que ante tal ambigüedad, era más probable que los empleados se remitieran al liderazgo: En lugar de analizar el problema por sí mismos o expresar sus preocupaciones, esperaban que su jefe se encargara de la situación. ¿Por qué ocurre esto? Una explicación probable es la sobrecarga cognitiva. Los empleados hacen malabarismos con múltiples responsabilidades, y las amenazas ambiguas requieren un esfuerzo mental considerable para evaluarlas. Como resultado, pueden desviar su atención hacia tareas más manejables. Además, las estructuras tradicionales del lugar de trabajo refuerzan el supuesto de que la toma de decisiones es responsabilidad de los líderes, mientras que se espera que los empleados ejecuten en lugar de cuestionar. Así, al confiar en que los líderes den sentido a la amenaza, los empleados se descargan de la carga de lidiar con la ambigüedad por sí mismos. Esta dependencia es problemática porque incluso los líderes más capaces pueden pasar por alto amenazas ambiguas o juzgar mal los puntos débiles de los productos y procesos de su equipo. Mientras tanto, los empleados -que interactúan a diario con estos productos y procesos- pueden tener conocimientos críticos que podrían ayudar a sortear la incertidumbre. Así, nuestros hallazgos indican que, irónicamente, en las mismas situaciones en las que el compromiso de los empleados es más necesario, éstos se retiran, dejando a las organizaciones vulnerables precisamente en el momento equivocado. Cómo pueden las empresas fomentar la vigilancia de los empleados Dado que las amenazas ambiguas surgen sin señales de advertencia claras y que los empleados suelen confiar en la dirección para manejarlas, ¿cómo pueden las organizaciones animar a los empleados a mantenerse alerta y comprometidos? Recomendamos acciones dirigidas a tres niveles: organizaciones, líderes y empleados. Organizaciones: Crear una cultura de vigilancia. Las empresas pueden abordar con éxito el reto de las amenazas ambiguas fomentando una cultura de "preocupación por el fracaso", unamentalidad de análisis proactivo incluso de los errores más pequeños. En nuestras entrevistas, los empleados destacaron la importancia de esta mentalidad, señalando que deberían haberse tomado más tiempo para evaluar los riesgos a fondo. Toyota es líder en este enfoque. Su sistema andon -untablero de alerta visual que se activa cuando los trabajadores tiran de una cuerda o pulsan un botón al detectar un problema en su puesto- permite a los empleados detener la producción a la primera señal de cualquier problema. En lugar de verlo como una interrupción, la empresa lo trata como una responsabilidad, reforzando una cultura en la que se valoran las alertas tempranas. Al animar a los empleados a analizar los cuasi accidentes, a mantenerse vigilantes incluso en condiciones estables y a alzar la voz, las organizaciones pueden detectar los riesgos antes de que se agraven. Líderes: Formen a los empleados para que analicen las amenazas. Los líderes desempeñan un papel crucial a la hora de preparar a los empleados para situaciones inciertas y proporcionarles las habilidades necesarias para reconocer y responder a las amenazas. Los encuestados en nuestras entrevistas destacaron cómo las pruebas estructuradas -evaluaciones sistemáticascomo simulaciones, pruebas de estrés o simulacros controlados diseñados para evaluar las vulnerabilidades y la preparación del sistema actual- podrían haber ayudado a prevenir fallos en sus organizaciones. Netflix lleva este concepto más allá con Chaos Engineering, donde introduce deliberadamente fallos en el sistema para poner a prueba la capacidad de recuperación. Sus herramientas Simian Army, en particular Chaos Monkey, generan disrupciones aleatorias en los sistemas, entrenando a los empleados para detectar vulnerabilidades y debatir las respuestas adecuadas. Al institucionalizar este tipo de formación, las empresas dotan a los empleados de habilidades de detección de amenazas en tiempo real. Empleados: Desafíen al liderazgo cuando sea importante. Los propios empleados también desempeñan un papel a la hora de abordar las amenazas ambiguas desafiando al liderazgo cuando es necesario. Varios encuestados en nuestras entrevistas lamentaron no haber presionado a sus jefes cuando sospechaban que había un problema, admitiendo que deberían haber insistido en que se investigara más a fondo. NVIDIA fomenta esta mentalidad en sus empleados haciendo hincapié en la "honestidad intelectual", es decir, lacapacidad de llamar a las cosas por su nombre sin vacilar. Se espera que los empleados hablen claro, cuestionen las decisiones y propongan cambios sin temor a reacciones violentas. Este enfoque ha mantenido a NVIDIA a la vanguardia de la innovación, ya que cambia de rumbo rápidamente basándose en las opiniones de los empleados cuando los proyectos no consiguen ganar tracción. - - - Las organizaciones que prosperan en entornos inciertos no esperan a que se aclare la situación, sino que buscan activamente las señales más débiles de problemas y actúan en consecuencia. La clave está en asegurarse de que la vigilancia no se limita a la dirección, sino que se comparte en todos los niveles. Al fomentar una cultura de cuestionamiento, anticipación de riesgos y actuación temprana, las empresas pueden transformar las amenazas ambiguas de un pasivo en una ventaja competitiva. En un mundo en el que la disrupción es inevitable, las organizaciones que identifiquen los riesgos de forma proactiva -en lugar de reaccionar ante las crisis- serán las que se mantengan en cabeza.

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