Como fazer com que os programas de saúde mental funcionem em empresas multinacionais

Os desafios de saúde mental dos funcionários afetam as empresas em todo o mundo. Devido à redução da produtividade associada à ansiedade e à depressão, por exemplo, um total de 12 bilhões de dias de trabalho são perdidos globalmente todos os anos. Uma pesquisa recente com profissionais de RH de 10 países asiáticos constatou que 82% dos funcionários dessa região ainda sofrem de tensão mental significativa. E, do outro lado do oceano, os empregadores do Reino Unido ainda perdem 51 bilhões de libras esterlinas por ano devido à saúde mental precária, sendo que quase a metade é decorrente do presenteísmo, em que os funcionários estão no trabalho, mas não estão funcionando plenamente. Os riscos são particularmente altos para as grandes empresas multinacionais que operam em diferentes regiões. Além de suas estruturas organizacionais serem mais complexas, suas estratégias e programas de bem-estar devem atender a uma ampla gama de trabalhadores globais com diferentes origens étnicas, crenças, sistemas de valores, atitudes em relação à saúde mental e muito mais. Apesar do dinheiro real gasto em intervenções, desde aplicativos de bem-estar até serviços de aconselhamento, os diretores de recursos humanos, os chefes regionais de pessoas e cultura e os líderes de bem-estar de várias multinacionais me disseram que não estão vendo uma aceitação suficiente por parte de seus funcionários. Na verdade, algumas iniciativas e treinamentos de saúde mental no local de trabalho sofrem com um envolvimento tão baixo que as empresas acabam não expandindo ou dando continuidade a eles, e a energia inicial gasta nos programas vai por água abaixo. O que está impedindo que as iniciativas de saúde mental dessas empresas envolvam os funcionários e criem mudanças reais? Minha experiência de consultoria com mais de 60 organizações globais e regionais me levou a concluir que as principais armadilhas para as iniciativas de saúde mental entre culturas tendem a ser três. Primeiro, muitos diretores de RH atribuem erroneamente os fracassos das iniciativas às normas culturais e ao estigma locais, presumindo que as pessoas em alguns locais simplesmente não estão dispostas a discutir a saúde mental quando, na verdade, há outra questão subjacente em jogo. Em segundo lugar, quando o estigma entra em jogo, eles supõem erroneamente que o silêncio e o desinteresse significam que as atitudes de determinados grupos de funcionários são imutáveis. Por fim, embora a importância da saúde mental no trabalho seja mais amplamente aceita hoje em dia, muitos líderes de RH não conseguem traçar uma estratégia completa ou planejar iniciativas que atendam aos funcionários da empresa em todo o mundo, esperando que eventos pontuais mudem magicamente a mentalidade e o comportamento da noite para o dia. Felizmente, também observei líderes que conseguiram superar as três armadilhas usando as estratégias que descrevo neste artigo. Seus resultados incluem maior envolvimento dos funcionários, maior conscientização sobre questões de saúde mental em diferentes níveis da organização e um uso mais eficaz dos recursos da empresa, o que contribui para uma cultura organizacional que prioriza o bem-estar. O mais importante é que esses esforços vão além dos benefícios organizacionais e apoiam os funcionários que podem enfrentar desafios de saúde mental de várias maneiras diferentes. Tenha a mente aberta e questione as suposições O primeiro problema que atrapalha as empresas é interpretar mal o motivo subjacente do fracasso de uma iniciativa de saúde mental. Isso acontece porque, com razão, as multinacionais precisam ser sensíveis às culturas locais dos escritórios em diferentes países. Às vezes, porém, essa mentalidade bem-intencionada pode mascarar outras causas fundamentais mais surpreendentes. Por exemplo, o diretor de RH de uma grande instituição financeira para a região da Ásia-Pacífico estava nervoso com a ideia de organizar uma palestra na hora do almoço sobre saúde mental. "Os asiáticos não falam sobre saúde mental, porque é um assunto privado", ela se lembra de ter sido informada por outras pessoas da região. Além disso, como a própria senhora é asiática, ela foi socializada por muito tempo para não falar sobre esses tópicos "vergonhosos" e, portanto, era sensível ao contexto mais amplo em torno do estereótipo. Mas ela queria incentivar os colegas a pensar sobre saúde mental, pois sabia que isso era importante. Sua equipe fez muitas comunicações internas para promover a sessão, mas apenas 50 pessoas compareceram (a expectativa era de 150). Durante o evento, ninguém falou muito e a atmosfera estava tensa, apesar da comida excelente e do café gratuito. Sua suposição inicial foi considerar o evento um fracasso e interpretá-lo como evidência de que as discussões sobre saúde mental não eram bem-vindas naquela cultura local. Em algumas organizações com as quais colaborei e que se depararam com situações semelhantes, os orçamentos para futuras iniciativas de saúde mental foram reduzidos, supostamente por respeito às normas culturais locais. No entanto, esse diretor de RH decidiu ir mais a fundo e descobriu que o problema não era cultural. Na verdade, havia violações de confidencialidade anteriores sobre o assunto nesse escritório. Embora essas violações não tenham sido intencionais e alguns colegas só quisessem ajudar, isso fez com que as pessoas sentissem que sua privacidade e seus limites não eram respeitados, e elas começaram a duvidar se realmente poderiam falar abertamente com seus gerentes e equipes de TI sobre questões tão delicadas. Depois de saber disso, a diretora de RH alterou sua abordagem para se concentrar primeiro no treinamento de confidencialidade, destacando as diferenças entre assistência, privacidade e fofoca. A diretora passou um ano inteiro conscientizando os senhores sobre o respeito às questões particulares dos outros. Consequentemente, os funcionários de seu escritório regional ficaram mais dispostos a falar sobre saúde mental entre si e com seus gerentes, e a taxa de utilização das linhas diretas de aconselhamento da organização também aumentou. Nesse caso, culpar a cultura pelo fato de as pessoas evitarem discutir saúde mental no trabalho foi uma suposição excessivamente simplista. Ao promover uma forte confiança e respeito à privacidade, a saúde mental não precisava ser um tópico tabu nesse local de trabalho. Envolva diferentes mentalidades com criatividade Às vezes, é claro, o estigma cultural em torno de questões de saúde mental desempenha um papel na baixa adesão. Mas a armadilha está em presumir que os estereótipos são precisos em todas as circunstâncias e desistir prematuramente ao encontrar resistência com base neles. Em vez disso, as empresas podem usar o conhecimento do estigma como um trampolim para experimentar outros métodos de envolvimento com questões de saúde mental. Dois estudos de caso demonstram métodos indiretos, mas eficazes, para abordar essa questão. Primeiro, considere o escritório de uma empresa de consultoria global no Reino Unido. O líder de bem-estar do escritório percebeu que a maioria de seus gerentes seniores pertencia a um grupo de geração e gênero que achava difícil discutir saúde mental, tanto dentro quanto fora do trabalho. Eles foram ensinados que a saúde mental e o estresse não eram tópicos a serem discutidos com mais ninguém e que eles simplesmente tinham que "aguentar". No entanto, na realidade, eles ainda precisavam de saídas para se abrir em momentos difíceis, pois acessar e articular emoções é uma forma fundamental de processar experiências, reduzir o estresse e manter o bem-estar mental. Reconhecendo a importância de incentivar os líderes seniores a se expressarem e a expressarem suas emoções de forma confortável, essa organização criou atividades em pequenos grupos, com portas fechadas, para que esses líderes se reunissem e compartilhassem, em vez de eventos e palestras abertos a toda a empresa, comumente usados por muitas multinacionais para economizar custos. Em pequenos grupos, os líderes foram incentivados a refletir sobre os desafios de gerenciar a organização, usando materiais artísticos como plasticina ou tijolos de brinquedo para criar uma estrutura que representasse seus sentimentos. Em seguida, eles compartilharam o que haviam construído uns com os outros. Com essa prática, esses líderes seniores conseguiram "ver" suas experiências emocionais por meio do objeto que haviam construído. Sentindo-se menos ameaçados ou confrontados, eles puderam falar mais livremente sobre as ansiedades de suas funções e lidar melhor com elas sem falar diretamente sobre o esgotamento ou serem forçados a assistir a uma palestra sobre teorias do estresse. Da mesma forma, o escritório de um banco global no norte da China encontrou uma maneira criativa de envolver seus executivos locais em práticas de saúde mental. Eles se concentraram em um desafio comum enfrentado pelos líderes: a paternidade. O escritório organizou uma série de workshops para os líderes sobre como falar com seus filhos sobre emoções como parte do projeto do programa. À medida que praticavam com seus filhos, as barreiras para se expressarem diminuíram. Os executivos começaram a conversar com seus colegas e membros da equipe sem sentir que isso os tornaria menos "líderes fortes". Essas conversas criaram um senso de camaradagem, um diálogo mais aberto entre os líderes e seus funcionários, e permitiram que o RH se sintonizasse com as vulnerabilidades e pedidos indistintos de ajuda. A conclusão: É preciso criatividade para envolver grupos com diferentes mentalidades e atitudes em relação à saúde mental. Dessa forma, as multinacionais não podem fazer apenas uma implementação global. Embora possam usar algo geral como base, como uma assinatura de aplicativos de bem-estar, os líderes de RH precisam tornar o programa relevante e concreto para os dados demográficos e as localidades do público-alvo para realmente mudar as mentalidades. Priorize o planejamento estratégico desde o início Isso está relacionado à armadilha mais comum, e talvez a mais prejudicial, que observo em empresas multinacionais: a implementação apressada de iniciativas ou intervenções de saúde mental sem um planejamento estratégico completo sobre como elas serão adaptadas globalmente. Sem entender os diferentes "usuários finais", qualquer produto ou programa, por mais bem projetado que seja, não atenderá às suas necessidades nem resolverá os problemas que impedem o progresso. Pior ainda, isso desperdiça os recursos da empresa e a energia das pessoas, levando-as à exasperação e à exaustão. Para evitar um baixo retorno sobre o investimento, as multinacionais precisam ter uma compreensão abrangente das diversas necessidades e experiências vividas pelos funcionários em relação à saúde mental. Esse foi o desafio enfrentado por uma instituição multinacional de investimentos que emprega mais de 50 nacionalidades diferentes. Em vez de simplesmente copiar as práticas recomendadas de outros bancos, a instituição decidiu seguir um caminho personalizado para sua iniciativa de saúde mental. A TI pesquisou e entrevistou funcionários representativos de uma variedade de funções, cargos, escritórios, idades e idiomas falados para entender os diferentes níveis de conscientização e experiências de saúde mental. O resultado foram workshops personalizados para três grupos de público. Para os indivíduos com conhecimento prévio de informações sobre saúde mental, eles puderam participar de discussões focadas usando estudos de caso criados a partir de problemas internos reais para apoiar o objetivo de mudar a mentalidade e o comportamento em relação à saúde mental. As pessoas com conhecimento limitado sobre saúde mental puderam participar de sessões com conteúdo mais introdutório, com o objetivo de mudar as atitudes primeiro. Enquanto isso, os gerentes receberam treinamento adicional específico para suas funções e responsabilidades em relação ao apoio à saúde mental dos funcionários - sem precisar se tornar o terapeuta de todos. Durante a sessão de treinamento, os facilitadores conduziram os participantes por exercícios baseados em experiências reais de entrevistas com gerentes e funcionários. Por meio de perguntas direcionadas e sessões de discussão, os participantes adquiriram conhecimentos e habilidades sobre as práticas recomendadas. Como resultado, os gerentes aprenderam como apoiar os membros da equipe que estão lutando para lidar com a situação e entenderam onde começava e terminava seu dever de cuidado. Esse treinamento os tornou mais hábeis (e proativos) na abordagem de questões de saúde mental no local de trabalho. Ao ouvir as diferentes vozes dos funcionários, os líderes de RH dessa instituição criaram uma maior conscientização sobre a saúde mental, desde os funcionários e gerentes da linha de frente até a gerência sênior e os executivos do conselho. Essa conscientização gerou a demanda por um conselheiro interno com conhecimento sobre o ambiente de trabalho específico da organização, e a instituição acabou fornecendo serviço de aconselhamento também para as famílias dos funcionários. Em uma pesquisa posterior, as pontuações de envolvimento e bem-estar dos funcionários aumentaram. Os workshops, enriquecidos com materiais didáticos e exemplos reais acumulados ao longo dos anos, também se tornaram uma parte essencial da integração da organização. . . . Para as multinacionais, as diferenças entre os funcionários em termos de conscientização e experiências com saúde mental não precisam impedir o desenvolvimento de iniciativas bem-sucedidas. Em vez disso, elas podem ser o catalisador para o planejamento de programas impactantes com alto retorno sobre o investimento, especialmente se os programas forem relacionados às experiências diretas dos funcionários. Assim como as empresas multinacionais abordariam qualquer lançamento de novo produto ou implementação de negócios, elas devem investir tempo na compreensão das necessidades e experiências de bem-estar de seus funcionários, planejar programas de saúde mental em níveis e considerar a incorporação de workshops de conscientização sobre saúde mental nos processos de integração - porque os funcionários são seus maiores ativos.

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Resumo.

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