Como reconhecer o "feedback oculto

Quando Maya* se tornou diretora de marketing de uma empresa de bens de consumo, logo se viu diante das perguntas detalhadas do CEO sobre os cronogramas das campanhas, com uma frequência que lhe pareceu incomum para alguém de seu nível hierárquico. O que ela inicialmente considerou como microgerenciamento do CEO, na verdade, escondia uma preocupação mais profunda - mas não declarada - com a capacidade dela de conduzir a execução de forma ágil e oportuna. Sem que Maya soubesse, o CEO estava começando a duvidar que tivesse tomado a decisão certa ao contratá-la. Enquanto isso, Leon, vice-presidente sênior de RH, notou que seus colegas da equipe de liderança estavam começando a enviar representantes para suas avaliações de talentos sênior, em vez de comparecerem eles mesmos, como costumavam fazer. Leon ficou cada vez mais frustrado com a falta de engajamento deles, mas não percebeu que o comportamento deles refletia a percepção não declarada de que ele não estava usando o tempo deles de forma eficiente (e, de forma relacionada, que se é assim que ele conduz as reuniões, sua função deve ser inchada e ineficaz). Esses cenários ilustram um desafio comum de liderança: reconhecer quando interações aparentemente táticas estão, na verdade, mascarando um feedback mais profundo. Quando os líderes não conseguem captar os sinais de "feedback oculto", eles perdem a chance de entender e responder a informações críticas - sobre seus negócios, seus relacionamentos ou sua organização. Essa incapacidade de detectar o feedback pode atingir os líderes de todas as direções: de cima para baixo, dos gerentes, de baixo para cima, dos subordinados, lateralmente, dos colegas, ou externamente, dos investidores, membros do conselho, clientes, fornecedores ou parceiros estratégicos. Independentemente de onde ocorra o colapso, as consequências - decisões piores, erros persistentes, relacionamentos tensos e crescimento estagnado - são caras. Por que o feedback vital permanece oculto Apesar dos inúmeros livros, artigos e treinamentos que incentivam as pessoas a fornecer feedback direto, falar com franqueza ou "dizer a coisa", um feedback extremamente importante muitas vezes não é dito ou, na melhor das hipóteses, é fornecido indiretamente, mascarado em trocas de rotina, perguntas ou sugestões aparentemente menores. Por que isso acontece? Em primeiro lugar, os provedores de feedback muitas vezes hesitam em transmitir mensagens diretas, principalmente se tiverem algum tipo de receio quanto a repercussões ou se a cultura em que atuam desestimular a franqueza. Em segundo lugar, as pessoas às vezes presumem incorretamente que deram o feedback de forma mais explícita do que realmente fizeram ("Fiz a mesma correção três vezes. Não é óbvio que estou descontente com isso?"). Por fim, as pessoas que fazem críticas ou sugestões podem nem mesmo perceber conscientemente que têm um feedback importante a dar. Elas podem estar correndo rapidamente entre as tarefas, fora de contato com suas preocupações reais, sem palavras para expressar suas intuições ou apenas vagamente cientes da mensagem mais ampla que seria importante transmitir. Independentemente da causa, quando o feedback fica oculto, os líderes são os que ficam no escuro. As principais preocupações não são mencionadas, os sinais de alerta precoce não são percebidos e os insights valiosos nunca chegam até eles. Quando os problemas se tornam impossíveis de ignorar, os líderes ficam se perguntando: Por que ninguém me avisou antes? Como detectar e aprender com o feedback oculto Os líderes podem tomar medidas práticas para descobrir o feedback oculto e garantir que estão ouvindo o que realmente importa. Se quiser ter certeza de que está recebendo o feedback de que precisa, experimente estas quatro estratégias: 1. Procure pistas ocultas de feedback. Como as ondulações criadas por uma correnteza sob a água parada, o feedback oculto deixa padrões sutis - se o senhor souber como identificá-los. Ao treinar sua curiosidade para reconhecer esses sinais, o senhor pode descobrir preocupações não expressas antes que elas aumentem. Aqui estão três indicadores-chave a serem observados: Perguntas ou sugestões repetidas sobre detalhes aparentemente pequenos. Quando as partes interessadas retornam repetidamente a sugestões ou perguntas aparentemente menores, isso pode mascarar preocupações mais amplas e não declaradas sobre capacidade, prontidão ou desempenho. Esses micro-momentos normalmente se agregam a um feedback não dito sobre percepções de pontos cegos ou fraquezas da liderança. Maior envolvimento em decisões táticas. Quando as pessoas se envolvem repentinamente (ou enviam representantes para se envolverem) em decisões que normalmente não as envolveriam, ou quando solicitam mais revisões do que o normal, isso pode indicar que a confiança está se desgastando. Diminuições inesperadas no envolvimento. Quando as pessoas diminuem seu envolvimento ou participação sem explicar o motivo, isso pode ser um sinal de que elas não querem se envolver ou que despriorizaram o trabalho - ambos os casos podem indicar preocupações crescentes sobre a eficácia da liderança ou o alinhamento estratégico. Se o senhor perceber esses padrões, não os ignore - fique curioso. O que não está sendo dito? Que preocupações podem estar escondidas sob a superfície? Quanto mais cedo o senhor examinar a mensagem real, mais cedo poderá abordá-la. Exemplos em ação: Além de simplesmente fornecer os dados da linha do tempo que seu CEO continuava solicitando, Maya, da CMO, começou a se perguntar se seu chefe tinha mais preocupações do que estava declarando. Ela começou a fazer anotações mentais sobre os padrões de suas solicitações, o que a levou a ficar curiosa sobre os possíveis motivos pelos quais ele frequentemente perguntava sobre cronogramas de execução. Depois que o SVP Leon superou sua frustração com o aparente desrespeito de seus colegas em relação às suas reuniões, ele reconheceu que talvez houvesse mais motivos para o menor envolvimento deles. Ele se perguntou quais seriam os motivos válidos - ou pelo menos compreensíveis - que poderiam estar por trás da escolha deles de enviar delegados em vez de participarem de suas reuniões. 2. Dê segurança para que os outros digam a verdade ao senhor. Quer o senhor perceba ou não, as pessoas estão sempre avaliando o risco de lhe dizer toda a verdade. Quanto mais seguras elas se sentirem, mais dispostas estarão a compartilhar o feedback de que o senhor precisa - e menos precisarão criar coragem para isso. Uma maneira de deixá-los mais à vontade para compartilhar com franqueza é normalizar o feedback, enquadrando-o como uma parte natural do aprendizado contínuo do senhor. Isso pode soar como: "Ao olhar para o futuro, estou tentando aumentar minha liderança e valorizo sua perspectiva. Quais são os pontos cegos dos quais devo estar ciente e que talvez eu não esteja vendo?" "Gostaria de saber a perspectiva do senhor sobre como minha mensagem foi recebida na reunião de hoje. Que sinais ou reações o senhor percebeu? E como ela foi recebida pelo senhor?" "Dada a sua função, o senhor pode ver coisas que estou deixando passar. De quais padrões ou preocupações o senhor deveria estar ciente?" No entanto, mesmo quando solicitado, às vezes as pessoas relutam em dar feedback direto. Nesses casos, pode ser útil solicitar conselhos e orientações estratégicas. Esse tipo de reformulação reduz as barreiras, aproveita o desejo natural das pessoas de serem úteis e, muitas vezes, leva a insights mais ricos sobre lacunas de desempenho e oportunidades de desenvolvimento. Isso poderia soar como: "Como parte do meu desenvolvimento profissional, estou sempre procurando melhorar. O que o senhor acha que eu poderia estar fazendo de diferente para melhorar meu desempenho?" "Com base na sua experiência e ponto de vista, como o senhor poderia abordar esse desafio de forma diferente da minha?" "Se o senhor estivesse orientando alguém que estivesse enfrentando circunstâncias semelhantes, que orientação ofereceria?" Em alguns casos, talvez seja necessário articular o padrão que está vendo e perguntar mais explicitamente se há algo importante que o senhor deveria estar ouvindo. Esse reconhecimento direto geralmente abre espaço para que as partes interessadas manifestem preocupações que hesitaram em abordar explicitamente. Isso poderia soar como: "Percebi que esse tópico está surgindo em várias conversas. Há uma preocupação mais ampla que deveríamos estar discutindo?" "Esse parece ser um tema recorrente em nossas interações. Que questões subjacentes poderíamos estar abordando?" "Estou vendo um padrão aqui que pode indicar algo importante. O senhor poderia me ajudar a entender se há mais a ser explorado?" Exemplos em ação: Depois que a curiosidade de Maya foi despertada, ela disse diretamente ao CEO: "Percebi que o senhor está particularmente interessado em nossos cronogramas. O senhor tem alguma preocupação mais ampla com nossa velocidade de execução ou qualquer outra coisa? Em caso afirmativo, gostaria muito de entender para que possamos nos preparar e dar o nosso melhor". Da mesma forma, Leon abordou seus colegas individualmente, dizendo: "Notei um padrão de participação em minhas reuniões de talentos sênior. Estou curioso para saber se há algo em nosso processo que não está funcionando para os senhores ou se têm sugestões para melhorá-las." 3. Ouça para aprender. Qualquer que seja a pergunta que o senhor acabe fazendo, o fato de descobrir ou não o feedback oculto depende totalmente de como o senhor ouve. O tipo de escuta que importa é muito diferente da escuta que a maioria de nós faz. TI não é ouvir para provar um ponto de vista, defender-se ou parecer que o senhor está ouvindo. Ouvir para aprender significa buscar profunda e intencionalmente entender as mensagens mais essenciais que alguém está transmitindo ao senhor. Veja como fazer isso: Dê tempo ao senhor. Quando o senhor pede feedback a alguém que não o tem dado, isso pode pegá-lo desprevenido. Se ela ficar quieta, não se apresse em preencher o silêncio - deixe que ela reúna seus pensamentos. Talvez o senhor também precise retomar a conversa quando ela estiver pronta. O senhor pode até mesmo se antecipar a isso, fazendo uma prévia da pergunta e informando que gostaria de saber a opinião dela na próxima vez que se encontrarem. Por exemplo, "Gostaria de saber sua perspectiva sobre o site _____. O senhor pode pensar um pouco sobre isso e vamos discutir quando nos encontrarmos da próxima vez?" Puxe a linha. Quando eles começarem a compartilhar, não presuma que a primeira coisa que disserem seja o único ou mesmo o mais importante feedback que eles têm para o senhor. Especialmente se forem pessoas relutantes em dar feedback, elas podem mergulhar o dedo do pé na água com uma sugestão insignificante ou fazer rodeios para ver como o senhor reage. Quando eles começarem a compartilhar algo, incentive-os a se aprofundar, puxando o fio da meada com perguntas de acompanhamento, como: "Isso é interessante. O senhor pode falar mais sobre isso?" ou "Muito útil. O senhor pode compartilhar um exemplo?" ou "É ótimo saber disso. O que mais?" Responda e teste. Por fim, certifique-se de que o senhor realmente entendeu o feedback antes de responder prematuramente. Para evitar essa armadilha, parafraseie o que ouviu e verifique se o senhor entendeu direito. Essa é uma das estratégias mais subutilizadas, porém impactantes, que todo líder deveria ter em sua caixa de ferramentas. Ela não apenas aumenta significativamente as chances de ouvir a outra pessoa com precisão, mas também sinaliza para ela o quanto o senhor valoriza o que ela tem a dizer, já que está reservando um tempo para verificar se entendeu a mensagem dela. Exemplos em ação: Depois que Maya fez a pergunta, seu CEO admitiu que estava realmente preocupado com a capacidade da empresa de responder rapidamente às mudanças do mercado. Maya pediu que ele dissesse mais, e ele disse que sua preocupação se aplicava a todas as funções da empresa. Maya então perguntou: "Mas só para confirmar, o senhor se preocupa especificamente com o marketing?" O CEO confirmou que se preocupava com a velocidade de execução do marketing e compartilhou alguns exemplos do que o deixava preocupado. Leon descobriu, por meio de seus colegas, que suas reuniões eram vistas como ineficientes. Isso o surpreendeu, pois ele sempre dedicou muito tempo e esforço para desenvolver agendas detalhadas com oportunidades estruturadas para que todos compartilhassem seus pontos de vista. Depois de pedir exemplos, ele descobriu que seus colegas ocupados preferiam receber suas atualizações e perguntas com antecedência e realizar reuniões apenas para questões controversas que exigissem participação ao vivo. 4. Recompense o risco que eles assumiram. Depois de ouvir o feedback, é essencial que o senhor dê um reforço positivo a quem deu o feedback por ter sido mais direto com o senhor do que no passado. Se ele não tiver dado feedback de forma consistente até esse momento, é provável que tenha sentido algum nível de desconforto ao se manifestar. Reconheça e recompense o esforço deles. Agradeça a eles por dedicarem tempo - e possivelmente o risco - para compartilhar suas perspectivas. Vale a pena observar que expressar gratidão não significa que o senhor esteja automaticamente concordando com o feedback ou se comprometendo a tomar as medidas que eles querem que o senhor tome. A TI simplesmente sinaliza que o senhor valoriza a opinião deles e está aberto a aprender com eles. Mais importante ainda, é um investimento no relacionamento, pois a maneira como o senhor responde ao feedback tem tudo a ver com o fato de ele continuar a ser aberto com o senhor ou se o feedback futuro permanecerá oculto. Agora, cabe ao senhor processar a opinião deles e decidir como deseja agir em relação a ela. Muitas vezes, é útil recorrer a um amigo, coach ou mentor para ajudá-lo com isso. Depois de fazer isso, feche o ciclo fazendo um acompanhamento. Compartilhe como o senhor entendeu o feedback e o que, se for o caso, pretende fazer a respeito. Pergunte sobre as reações deles e se há algo mais que eles acham que o senhor deveria considerar (novamente, o senhor não é obrigado a fazer o que eles dizem). Essa reconexão é essencial se quiser que eles continuem a ser diretos com o senhor, já que está mostrando a eles que não estão desperdiçando tempo ou energia ao fazer isso. Exemplos em ação: Embora tenha sido dolorosa no início, a conversa honesta entre Maya e seu CEO a levou a desenvolver uma abordagem de marketing mais ágil com métricas de velocidade regulares em seus relatórios. Ela voltou ao CEO e não apenas agradeceu a contribuição dele, mas também compartilhou sua nova abordagem e perguntou se ela atendia às preocupações dele. Pouco tempo depois, o CEO comentou que sua confiança nas campanhas da equipe de marketing nunca havia sido tão grande. Embora tenha se sentido desconfortável no início, Leon reformulou sua abordagem de reunião e agradeceu aos colegas pela franqueza. Em poucos meses, ele percebeu que muito do que ele convocava para discutir nas reuniões era tratado de forma muito mais eficiente por meio de e-mails e, quando ele convocava reuniões, a participação dos executivos voltava e a colaboração entre os departamentos melhorava significativamente. . . . A lacuna entre o feedback de que os líderes precisam e o feedback que eles realmente ouvem representa uma das barreiras mais significativas, porém solucionáveis, à eficácia da liderança. Ao desenvolver habilidades para detectar sinais ocultos de feedback, criar segurança psicológica para um diálogo honesto, ouvir com curiosidade genuína e recompensar a sinceridade, os líderes podem transformar essas trocas aparentemente comuns em oportunidades extraordinárias de crescimento. Em ambientes de negócios em que a adaptação é fundamental, os líderes que sistematicamente descobrem e aproveitam o feedback oculto obtêm uma vantagem competitiva inigualável: Eles enxergam os cantos que os outros não veem, consertam as rachaduras antes que elas se tornem abismos e constroem o tipo de cultura baseada na confiança que resiste às circunstâncias mais desafiadoras. * Os nomes foram alterados para fins de privacidade.

Como reconhecer o "feedback oculto

Resumo.

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