3 erros a serem evitados ao definir incentivos para equipes de vendas

Ao discutir o desempenho de vendas, é quase pavloviano que os executivos mencionem a remuneração como o principal fator de sucesso. Isso não é surpreendente, já que, na maioria das empresas B2B, a remuneração representa o maior item de linha do orçamento de vendas. No entanto, a ideia de que os profissionais de vendas são "operados por moedas" - motivados apenas por incentivos financeiros - está desatualizada e é um tanto ofensiva. Na pior das hipóteses, essa crença é exclusivamente contraproducente, fazendo com que os líderes errem o alvo quando se trata de direcionar e motivar efetivamente sua organização de vendas. Todos precisam ser remunerados e uma compensação justa (incluindo comissões, bônus e afins) é muito importante, mas as motivações financeiras costumam ser mal utilizadas ou usadas em excesso como meio de influenciar o comportamento de vendas. Nossas experiências combinadas em primeira mão na última década demonstraram que os melhores vendedores não são motivados exclusivamente, ou mesmo principalmente, pelo dinheiro. Nosso trabalho com milhares de vendedores e centenas de equipes de vendas, respaldado pela pesquisa de Valerie Good, da Michigan State, revelou que os vendedores que vendem com um propósito além de ganhar dinheiro, que se concentram em fazer a diferença para seus clientes e criar valor, vendem mais do que aqueles que se concentram exclusivamente em metas e cotas. Outras pesquisas do Dr. Good revelam que os vendedores com um senso de propósito mais elevado também têm maior resiliência e se esforçam mais ao longo do tempo do que os vendedores focados em incentivos financeiros. Quando os líderes dependem muito de incentivos financeiros para impulsionar o comportamento, em vez de liderança estratégica e coaching, eles correm o risco de sofrer consequências não intencionais significativas. Incentivar o comportamento transacional de vendas, buscar negócios abaixo do ideal e atrair o tipo errado de talento de vendas são alguns dos efeitos colaterais que vemos com frequência. As recompensas financeiras podem atrair a atenção, o foco e até mesmo o esforço, mas mais dinheiro não torna as pessoas melhores para conquistar os negócios de seus clientes. Uma liderança de vendas eficaz é a chave para melhorar o desempenho de seus vendedores, criando maior valor no mercado e conquistando mais negócios. Três erros comuns nos incentivos à equipe de vendas A seguir, apresentamos os três erros mais comuns que vemos quando os líderes confiam demais na remuneração para impulsionar os resultados de vendas, juntamente com ideias para produzir melhores resultados: 1. Criarplanos de remuneração complexos para premiar métricas internas "Quando uma medida se torna uma meta, ela deixa de ser uma boa medida." Esse princípio, conhecido como lei de Goodhart (em homenagem ao economista britânico), reconhece que, uma vez que haja um incentivo ou recompensa para atingir uma métrica, ela estará sujeita a pressões de corrupção, fraudes no sistema e outras implicações negativas. Em nenhum outro lugar isso é ilustrado de forma mais profunda do que no agora infame desastre de cross-selling do Wells Fargo. Em seu artigo, "Don't Let Metrics Undermine Your Business", Michael Harris e Bill Taylor documentam como as métricas levaram os funcionários da Wells Fargo a abrir 3,5 milhões de contas de depósito e de cartão de crédito sem o consentimento dos clientes, o que levou a bilhões de dólares em penalidades e processos judiciais que mancharam gravemente a marca Wells Fargo. A estratégia do Wells era criar relacionamentos de longo prazo com os clientes. Mais contas no banco seriam um indicador de relacionamentos mais fortes e valiosos. No entanto, o comportamento de vendas piorou quando a Wells começou a usar o cross-selling como a métrica determinante no plano de incentivo, a métrica se tornou a estratégia e o fortalecimento dos relacionamentos com os clientes ficou em segundo plano. À medida que os vendedores buscam otimizar as métricas do plano de remuneração, vemos rotineiramente uma ampla gama de comportamentos contraproducentes que fariam a maioria dos executivos gritar, desde buscar o tipo errado de contas, propor produtos ou serviços que não se encaixam, reter negócios para atingir metas futuras, deixar os negócios existentes definharem em favor de novos negócios abaixo do ideal e deixar de buscar novas oportunidades valiosas. Muitas vezes, os vendedores são inadvertidamente incentivados a escolher maximizar sua própria remuneração em vez de fazer o que é melhor para seus clientes e até mesmo para sua própria empresa. Em uma empresa de fintech com a qual trabalhamos, o diretor de receita implementou uma estrutura de liderança para ajudar os vendedores a ativar a estratégia da empresa com seus clientes. Os líderes de vendas dedicaram tempo para garantir que os vendedores estivessem buscando o tipo certo de negócio, combinando com seus mercados-alvo e com o perfil do cliente ideal. Eles treinaram a equipe para se envolver com o nível certo de tomador de decisões, identificar as necessidades dos clientes e posicionar as ofertas de maior valor. A receita total e as renovações aumentaram tanto no primeiro quanto no segundo ano, graças ao foco contínuo dos líderes em buscar apenas negócios que tivessem a adequação estratégica correta. Os líderes devem orientar ativamente suas equipes em direção aos resultados e aos resultados que desejam que os vendedores alcancem, em vez de confiar em métricas que podem ser fabricadas, distorcidas, manipuladas ou criar resultados negativos. 2. Usar SPIFFs para impulsionar as vendas de produtos individuais Os fundos de incentivo ao desempenho de vendas, ou SPIFFs, como são comumente conhecidos, são incentivos de curto prazo usados para estimular as vendas de um produto ou serviço específico. No entanto, o termo é entendido de forma onipresente como dinheiro extra pela venda de algo específico. Os SPIFFs são mais usados para promover a venda de novos produtos e produtos que demoraram a decolar. Todos nós já tivemos conversas com vendedores em que ficou claro que eles estão direcionando o senhor para um produto ou serviço específico, mesmo quando não é a melhor opção para suas necessidades. Durante uma recente compra de um carro, uma de nós (Lisa) entrou acidentalmente na sala de descanso da concessionária e viu que a equipe de vendas estava sendo orientada a vender um determinado modelo. É de se surpreender que esse tenha sido o modelo que o vendedor lhe mostrou primeiro, apesar de corresponder a pouquíssimas das necessidades que ela havia declarado desde o início? Incentivar as vendas de produtos específicos não é inerentemente errado, mas oferecer incentivos aos vendedores muitas vezes desalinha os vendedores com os clientes. Os SPIFFs desviam o foco do atendimento às necessidades e objetivos do cliente para a promoção de produtos. Isso pode funcionar para um negócio transacional, mas sai pela culatra para organizações que desejam criar parcerias de longo prazo com os clientes. Quando os vendedores empurram produtos de luxo, os clientes logo percebem que são alvos, não parceiros, o que corrói a confiança e a abordagem consultiva desaparece. Em vez disso, concentre-se em equipar os vendedores com uma compreensão clara do motivo pelo qual o produto foi desenvolvido e como ele ajudará os clientes. Identifique os problemas que o produto pode resolver e as oportunidades que ele ajuda a capitalizar e prepare-os para conduzir conversas que vinculem efetivamente essas necessidades específicas às suas soluções. Uma empresa de software com a qual trabalhamos lançou um novo módulo que ajudaria os clientes a economizar tempo no gerenciamento de estoque. Eles criaram vários estudos de caso que ilustravam exatamente quanto tempo o cliente médio gastava em seu processo atual e quanto tempo a nova oferta lhes pouparia. Com cada venda, eles calculavam quanto tempo estavam economizando para os clientes. Ao longo de alguns meses, esse cálculo chegou a centenas de milhares de horas, o que se tornou um argumento de venda impressionante. Com base em nossa experiência com muitos lançamentos de produtos, vimos que enfatizar a urgência em relação às necessidades dos clientes e concentrar os vendedores em como os produtos e serviços atingem os objetivos é muito mais eficaz do que tentar encurtar o processo com SPIFFs." 3. Depender de descontos para conquistar negócios Quando ouvimos os líderes dizerem coisas como: "Queremos que nossos vendedores pensem como CFOs", isso geralmente é resultado da frustração com o fato de os vendedores dependerem de descontos para fechar o negócio. Nada prejudica mais as margens de lucro do que o desconto. Mas configurar a estrutura de remuneração para recompensar o lucro em vez do volume ou da receita não resolve o problema. A raiz do problema aqui é que a equipe de vendas não está fornecendo valor suficiente para o cliente a fim de motivá-lo a comprar pelo preço padrão. É uma questão de estratégia e habilidade que só pode ser resolvida melhorando a capacidade da sua equipe de criar valor no processo de vendas. Trabalhamos com uma divisão de uma empresa de tecnologia listada na Fortune 500 que estava lutando para manter margens de lucro saudáveis, o que se tornou uma questão de importância crescente com a possibilidade de uma participação acionária privada no horizonte. Era comum que a equipe de vendas solicitasse exceções para redução de preços a fim de conquistar negócios. Para remediar o problema, foi tomada a decisão de pagar as comissões de vendas com base no lucro bruto em vez de na receita. Mas o comportamento e os resultados das vendas no ano seguinte praticamente não mudaram. Os representantes continuaram a fazer descontos com a mesma frequência para conquistar negócios. Em suma, o pensamento predominante no campo era que ganhar "70% de alguma coisa é melhor do que 100% de nada". Mesmo que os vendedores estivessem ganhando menos em cada negócio do que antes, a mesma confiança na redução de preços para conquistar negócios ainda existia, apesar de o incentivo ter sido alterado. Para reduzir os descontos, preste mais atenção ao treinamento e à elaboração de estratégias com os representantes nos estágios iniciais do processo de vendas. Os primeiros estágios dos ciclos de vendas oferecem a melhor oportunidade de estabelecer as necessidades e os objetivos do cliente que serão resolvidos com seus produtos e serviços. É também onde o senhor pode garantir que está envolvido com os tomadores de decisão adequados e expandir o escopo do que pode oferecer e como será útil. Nos estágios posteriores, a maioria das decisões já foi tomada e os vendedores estão fazendo pouco mais do que negociar alguns pontos de margem. Os estágios iniciais do ciclo de vendas oferecem a maior oportunidade de expandir a margem, chegando ao nível certo de tomador de decisões, conectando suas ofertas aos objetivos e às necessidades dos clientes e quantificando o valor de suas soluções. . . . Os incentivos de remuneração são um substituto ruim para a liderança e o treinamento de vendas. Quando se trata de orientar sua organização de vendas para que se concentre nas prioridades certas, os executivos devem criar clareza sobre como é a execução de sua estratégia em cada chamada de vendas, e os gerentes de vendas devem treinar suas equipes para que consigam isso na vida real. Quando o senhor parar de apresentar as cenouras da remuneração como o principal fator de sucesso de vendas, seus clientes também ganharão, porque os vendedores deixarão de tentar enganá-los e trabalharão ativamente para ajudá-los a resolver seus problemas.

3 erros a serem evitados ao definir incentivos para equipes de vendas

Resumo.

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