Pesquisa: A contratação de um superstar pode ser um tiro pela culatra

Pesquisas anteriores sobre a caça de funcionários "estrelas" mostraram que a contratação de estrelas não é apenas difícil, mas muitas vezes contraproducente. As estrelas recém-contratadas geralmente acham difícil reproduzir seu desempenho excepcional. Elas também podem prejudicar seu novo empregador, por exemplo, impedindo a inovação ou diminuindo o desempenho dos funcionários. Isso é surpreendente e preocupante, considerando os custos, o tempo e o esforço envolvidos no processo de contratação. As organizações que dependem do conhecimento e das habilidades de seus funcionários como seu principal ativo e fonte de vantagem competitiva ainda enfrentam esse dilema. Dessa forma, elas estão sob o imperativo estratégico de recrutar os "melhores e mais brilhantes", mesmo, ou talvez especialmente, se isso significar roubá-los de seus concorrentes. Essa prática é conhecida como contratação lateral e as organizações com uso intensivo de conhecimento, como os grandes escritórios de advocacia, estão cada vez mais dependentes dela para suas estratégias de crescimento. Um relatório recente do setor mostra que, nos 200 maiores escritórios de advocacia corporativos dos Estados Unidos, pode haver até 3.000 contratações laterais por ano no nível de sócio. Isso representa uma média anual de 15 contratações laterais por escritório. Isso leva a uma pergunta muito interessante: Se é improvável que a contratação de estrelas funcione, conforme reconhecido tanto na literatura acadêmica quanto na prática, por que as organizações continuam a fazer isso? Nosso recente documento de trabalho, que foi apresentado na AOM e em outras conferências, sobre a contratação lateral de estrelas no setor jurídico do Reino Unido ajuda a responder a essa pergunta. Acompanhamos 2.700 advogados famosos que trabalhavam em mais de 100 escritórios de advocacia corporativos sediados no Reino Unido durante um período de 17 anos (2000-2017) e verificamos se as áreas de prática que contrataram um famoso tiveram melhor desempenho no ano seguinte à contratação do que áreas de prática comparáveis que não o fizeram. Definimos um advogado como uma estrela se ele estiver listado no diretório anual Chambers Legal Directory do Reino Unido. A inclusão no "Chambers" indica que um advogado é reconhecido por seus pares e clientes como estando entre um pequeno grupo de profissionais de destaque em sua respectiva área de prática no ano em questão. No contexto de nosso estudo, definimos desempenho em relação à classificação que uma determinada área de prática recebe no Chambers. Complementamos nossa análise de dados estatísticos conversando com alguns dos principais tomadores de decisão nos escritórios de advocacia apresentados em nosso estudo, incluindo a gerência sênior, profissionais de recrutamento, bem como os próprios advogados de destaque. Nosso estudo mostra que, em média, as áreas de prática que contrataram uma estrela tiveram um desempenho até 10% menor no ano seguinte do que as áreas de prática que não o fizeram. No entanto, uma análise mais detalhada de nossos resultados revela um quadro mais sutil, com alguns casos em que a contratação de estrelas pode funcionar. O principal problema com a contratação de estrelas Há uma série de argumentos contra a contratação de estrelas. Em primeiro lugar, há a questão da portabilidade do desempenho individual. Pesquisas demonstraram que fatores organizacionais e de equipe contribuem de forma importante para o desempenho individual das estrelas. Quando um astro é recrutado, esses fatores não são transferidos tão facilmente quanto o conhecimento e as habilidades do próprio astro. O desempenho superior geralmente é um esforço coletivo e depende das contribuições e do apoio de muitas outras pessoas além do astro em questão, incluindo colegas profissionais da própria equipe do astro e de toda a organização, funcionários administrativos e de apoio e, é claro, clientes. O desempenho também depende de rotinas, sistemas e culturas de trabalho que, muitas vezes, são específicos da organização. Ao se mudarem, as estrelas perdem suas redes e sistemas de apoio mais amplos, que facilitaram muito seu desempenho excepcional. Além disso, pesquisas demonstraram que as estrelas muitas vezes têm dificuldades para se adaptar aos sistemas, rotinas, redes e culturas de suas novas organizações, pois investem demais em suas formas de trabalho bem-sucedidas anteriormente. Na verdade, muitas estrelas também acham que seu status de estrela as isola da necessidade de mudança e, em vez disso, esperam que sua nova organização se adapte a elas. Em outras palavras, eles podem acreditar no mito de seu próprio talento excepcional. Em segundo lugar, é preciso levar em conta as reações dos funcionários da nova organização, alguns dos quais também podem ser estrelas ou ter a ambição de se tornar uma. Por exemplo, estudos com cientistas e banqueiros de investimento mostraram que a chegada de novas estrelas afeta negativamente o desempenho dos funcionários titulares. Os funcionários em exercício podem se ressentir com a chegada das novas estrelas e com a atenção e os recursos que elas recebem. Eles podem temer por suas próprias oportunidades de desenvolvimento de carreira e por sua reputação dentro da organização. Eles podem interpretar o evento de contratação como uma falta de confiança em suas próprias habilidades e perspectivas futuras. Além disso, a pesquisa mostrou que várias estrelas podem não trabalhar juntas sem problemas, pois disputam status e competem por recursos, o que faz com que o grupo não consiga tirar o máximo proveito de seu conjunto de indivíduos excepcionais. Dessa forma, ao contratar estrelas, as empresas correm o risco de desencadear formas de comportamento não cooperativo e até mesmo hostil que prejudicam a integração da estrela e a capacidade da empresa de capturar o valor total da mudança. Não é de surpreender, portanto, que muitas contratações laterais (mais de 50%, de acordo com algumas estimativas) fracassem em poucos anos, com o astro mudando-se para novas pastagens. Quando a contratação de estrelas funciona (ou não)? Nossas descobertas dão suporte aos argumentos acima, pois mostram que, no primeiro ano após a contratação, as áreas de prática que contrataram advogados famosos têm desempenho inferior ao das áreas de prática comparáveis que não o fizeram. Esse desempenho inferior relativo é de aproximadamente 10%. No entanto, nossos resultados também mostram alguma variabilidade nos resultados, incluindo dois cenários em que a contratação de estrelas pode realmente funcionar. O primeiro cenário é quando uma estrela se junta a uma área de prática em que muitos titulares são estrelas. Nesse caso, a desvantagem de desempenho é reduzida em até 74%. O segundo cenário é quando um astro se junta a uma das áreas de prática mais fortes da organização. Nesse caso, a desvantagem de desempenho se dissipa totalmente e a prática de contratação desfruta de uma vantagem de desempenho em comparação com as práticas de não contratação. De fato, observamos uma variação de 162% do desempenho relativo negativo para o positivo. É importante ressaltar que esses dois cenários também podem se cruzar. De fato, as melhores condições para a contratação de estrelas ocorrem quando a estrela se junta a uma das áreas de prática mais fortes em sua nova organização e quando essa nova área de prática em que ela se junta é melhor do que a área de prática da qual ela está saindo. Nessas circunstâncias, nossos resultados indicam uma variação de 270% do desempenho relativo negativo para o positivo. Também identificamos casos em que a contratação de estrelas pode ser uma ideia particularmente ruim. Muitos desses casos são simplesmente a inversão dos casos positivos identificados acima, como situações em que o astro ingressa em uma área de prática relativamente mais fraca dentro da organização e quando ele está passando de uma área de prática de qualidade superior para uma inferior. Essas instâncias podem novamente interagir umas com as outras. No entanto, também identificamos um terceiro cenário: casos em que a qualidade de uma área de prática vem diminuindo ao longo do tempo. Nesse caso, trazer estrelas não só não ajuda, como piora ainda mais a situação. Isso é surpreendente e preocupante porque, como sugerem nossos dados, essa é exatamente uma situação em que as organizações podem estar mais propensas a trazer novos talentos de fora. A contratação de estrelas é um negócio arriscado Nossa pesquisa mostra que, na maioria dos casos, a contratação de estrelas pode ser prejudicial ao desempenho. No entanto, há algumas exceções importantes em que a contratação de estrelas pode funcionar e fazer uma contribuição positiva desde o início. 1) A contratação de estrelas funciona melhor quando o senhor já tem outras estrelas na mesma área. Já foi argumentado anteriormente que, ao recrutar estrelas, muitos cozinheiros podem estragar o caldo. Esse não parece ser o caso em nossa pesquisa. Em vez disso, quanto mais brilhantes forem as estrelas que o senhor já tiver em um grupo existente, maiores serão as chances de a mudança dar certo. Isso provavelmente ocorre porque, nesses casos, o novo contratado provavelmente verá a mudança como um avanço em sua própria carreira e, portanto, estará mais disposto a se ajustar ao novo contexto. Ao mesmo tempo, é menos provável que os funcionários titulares vejam o novo contratado como uma ameaça e mais propensos a se envolver em comportamentos cooperativos que ajudem a absorver rapidamente a nova estrela no grupo. Nesse contexto, é provável que o grupo e a organização como um todo capturem e aproveitem as habilidades, as competências e os relacionamentos do recém-chegado e explorem as sinergias entre as estrelas antigas e as novas. Em resumo, parece que a contratação de estrelas funciona melhor quando elas se juntam a uma constelação existente. 2) O grupo de contratação já deve ser um dos melhores da organização. A contratação de estrelas pode funcionar para melhorar ainda mais seus melhores grupos, mas é muito menos provável que funcione para elevar o desempenho de grupos mais fracos. Em suma, os grupos de alta qualidade produzem melhores resultados, mesmo quando se trata de sua capacidade de absorver contratações de estrelas. Há várias razões para isso. Seus melhores grupos podem já incluir as estrelas mais brilhantes e, portanto, têm maior probabilidade de satisfazer a condição discutida acima. Além disso, é provável que eles tenham os recursos e as capacidades, como sistemas, rotinas e relacionamentos sólidos, necessários para absorver a disrupção causada pelo recrutamento de uma estrela. Eles também podem ser vistos por toda a organização como uma fonte de vantagem competitiva. Dessa forma, as tentativas de investir mais nelas têm menos chances de causar resistência de outras partes da organização e mais chances de obter apoio e colaboração. Em resumo, é mais provável que o restante da organização invista na mudança e se comprometa a fazê-la funcionar, o que é muito importante em situações em que geralmente há necessidade de colaboração entre grupos. 3) Trazer estrelas não pode acabar com a podridão. As trajetórias são importantes. Embora possa parecer uma boa ideia contratar estrategicamente estrelas em um grupo em declínio para acabar com a podridão, isso não só não funciona como pode piorar as coisas. Nessas situações, é de se esperar que as rotinas, os sistemas, as práticas e os relacionamentos existentes já estejam sob pressão e, portanto, menos propensos a lidar com a disrupção causada por uma nova estrela. Além disso, é de se esperar que os profissionais já existentes, mesmo que eles próprios sejam estrelas, sintam-se sob pressão e menos confiantes e, portanto, mais propensos a resistir à chegada dos recém-chegados e a gerar mais disrupção que prejudique a qualidade do trabalho de sua prática. Recrutar somente em um grupo que já tenha um bom desempenho. Se o senhor seguir esses princípios, o recrutamento de estrelas pode compensar. Em todas as outras situações, geralmente é uma má ideia. Nesses casos, as organizações são aconselhadas a confiar em outras estratégias de gerenciamento de talentos, como estimular a equipe existente e desenvolvê-la para que se torne uma nova estrela, e a priorizar a retenção das estrelas existentes. As organizações, no entanto, não devem entrar em pânico com a perspectiva de perder suas estrelas, pois não está claro se a empresa contratante será beneficiada. Dessa forma, a perda de uma estrela não deve levar a tentativas apressadas de trazer uma estrela substituta.

Pesquisa: A contratação de um superstar pode ser um tiro pela culatra

Resumo.

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