Cómo pueden ganar las mujeres en el trabajo

La idea en breve El problema Las mujeres obtienen sistemáticamente más títulos universitarios y de posgrado que los hombres. Sin embargo, las mujeres sólo representan el 48% de las personas que se incorporan a la plantilla de las empresas, y cuando llegan los primeros ascensos a puestos directivos, sólo 81 mujeres ascienden por cada 100 hombres. Las consecuencias Las mujeres se están quedando atrás desde el principio de su vida laboral, y siguen perdiendo terreno a lo largo de su carrera: En el nivel de alto directivo su representación cae al 37%, y en la C-suite, al 29%. El remedio Las mujeres pueden emprender acciones estratégicas en los momentos cruciales de su carrera para salvar la brecha de género y maximizar su capital de experiencia: los conocimientos y habilidades en el puesto de trabajo que impulsan aproximadamente el 50% de los ingresos a lo largo de la vida. Las cifras lo dicen todo: Las mujeres alcanzaron la paridad educativa con los hombres hace más de 40 años y hoy superan a los hombres en los entornos educativos formales. En 2021, por ejemplo, las mujeres obtuvieron el 59% de todas las licenciaturas, el 63% de todos los másteres y el 57% de todos los doctorados en Estados Unidos. Ésas son las buenas noticias para las mujeres. Pero en cuanto cruzan el umbral de la graduación, ocurre algo extraño: Pierden inmediatamente su ventaja. En Estados Unidos, las mujeres representan sólo el 48% de los empleados que entran en la plantilla de las empresas, y cuando llegan los primeros ascensos a directivos, sólo 81 mujeres ascienden por cada 100 hombres. Esto significa que, en el transcurso de cinco años, un millón de mujeres se quedarán rezagadas justo al comienzo de sus carreras, frenadas por un peldaño roto en la parte inferior de los escalafones corporativos. No sólo eso, sino que las mujeres siguen perdiendo terreno a lo largo de sus carreras: En el nivel de gerente/director senior, su representación cae al 37%; en el de vicepresidente, al 34%, y en el de vicepresidente senior y C-suite, al 29%. Las cifras son aún más extremas en el caso de las mujeres de color, que en conjunto sólo representan el 7% de los ejecutivos de la C-suite en la actualidad. Vemos una caída similar para las mujeres en los niveles superiores de liderazgo a nivel mundial. Todo esto plantea algunas preguntas familiares: ¿Cómo es posible que, cuatro décadas después de alcanzar la paridad en la educación, las mujeres estén aún tan lejos de conseguirla en el lugar de trabajo? Si comienzan sus carreras tan cualificadas o incluso más que los hombres, ¿no debería traducirse eso en una mejor representación a lo largo de toda la escala profesional? ¿Por qué existen estas obstinadas brechas de género en el lugar de trabajo, especialmente en los niveles superiores? Una de las grandes razones es que la educación y las aptitudes de nivel inicial sólo le permiten llegar a la mitad de su pleno potencial de ingresos. El resto se basa en los conocimientos, las habilidades y la sabiduría adquiridos en el trabajo. A esto lo llamamos capital de experiencia. Para entender cómo hombres y mujeres construyen el capital de experiencia de forma diferente, analizamos unos 86.000 perfiles profesionales en Estados Unidos, utilizando datos longitudinales para trazar trayectorias profesionales reales. Curiosamente, nuestro análisis muestra que las mujeres pasan de un puesto a otro y aprenden nuevas habilidades con la misma frecuencia que los hombres. Sin embargo, es más probable que los hombres se trasladen a ocupaciones en crecimiento desde otras en retroceso. También es más probable que sus traslados aumenten su salario que los traslados realizados por las mujeres, que a menudo ven disminuido su salario. El capital de experiencia puede adquirirse a través de programas de aprendizaje y desarrollo proporcionados por el empleador, mediante cambios de trabajo que le desafíen a añadir nuevas habilidades a su repertorio y observando cómo sus colegas y jefes manejan tareas complejas o situaciones delicadas. Pero acumular capital de experiencia no es el único reto; la otra mitad de la ecuación es que se reconozca en forma de nuevas oportunidades, ascensos y aumentos de remuneración. Nuestra investigación ha demostrado que las mujeres no están ganando la misma cantidad de capital de experiencia que los hombres. Hay múltiples cuestiones sistémicas en juego que deben abordarse si queremos resolver este problema, incluidos los prejuicios en la contratación y los ascensos, pero mientras tanto hay mucho que las mujeres pueden hacer para ayudarse a sí mismas. De eso trata este artículo: de las acciones que pueden emprender las mujeres. Destilando lo que hemos aprendido en más de una década de investigación y a través de entrevistas con mujeres líderes de éxito, hemos desarrollado un conjunto de estrategias y prácticas para desarrollar el capital de experiencia que puede ayudar a las mujeres a prepararse para el éxito, de una forma que no sólo las beneficiará a ellas, sino también a las personas y a las empresas con las que trabajan. Encuentre la empresa adecuada, no sólo el trabajo adecuado Las organizaciones a las que se une al principio de su carrera pueden tener un profundo impacto en su éxito. En nuestra investigación hemos descubierto que la exposición temprana a una organización eficaz que apoye el crecimiento de los empleados -idealmente dentro de los primeros cinco años de trabajo- explica el 50% de la variación en el capital de experiencia entre los trabajadores, por término medio. Para identificar las empresas que le ayudarán a impulsar su capital de experiencia, busque estos rasgos. Una sólida cultura de aprendizaje. Busque empresas en las que se ofrezca educación y formación a todos los empleados, tanto a los nuevos como a los veteranos, y en las que los líderes que priorizan su crecimiento les animen activamente a aprovecharlas. Estas organizaciones también suelen promover el aprendizaje entre iguales y establecer la expectativa de que los empleados asumirán la responsabilidad de desarrollarse mutuamente. Estrategia competitiva de éxito. Identifique las organizaciones que tienen una estrategia clara para ganar en su sector y la ejecutan sistemáticamente, ya sea impulsando la innovación, implicando a los empleados en la mejora continua, estando muy en sintonía con el mercado y sus cambios o formando un amplio conjunto de líderes y directores generales. Movilidad elevada e interfuncional. Una empresa que ayuda activamente a los empleados a pasar a nuevas funciones internamente aumenta su capital de experiencia. En este tipo de empresas los trabajadores desarrollan una mayor agilidad y sienten que su organización invierte en ellos y los valora, lo que aumenta el compromiso y la retención. Diversidad. Es más probable que las personas aprendan cosas nuevas y sean innovadoras y creativas cuando tienen compañeros que difieren de ellas. Las organizaciones con equipos de liderazgo que reflejan culturas y géneros diversos tienen más probabilidades de tomar mejores decisiones y estar abiertas a la mejora continua, lo que puede aumentar el capital de experiencia de sus empleados. (Tenga en cuenta que sólo hemos encontrado que estos beneficios están correlacionados con la diversidad; no es posible someter a una empresa a una prueba de doble ciego para demostrar la causalidad). La cuestión, por supuesto, es cómo identificar a las empresas que realmente poseen estos rasgos. Los lugares más obvios para empezar son las páginas web de las empresas y la información que los departamentos de RRHH de las empresas ponen a su disposición. Siempre es una buena idea hablar con las personas que trabajan en las organizaciones y comparar lo que le dicen con lo que averigua a través de fuentes externas, como los medios de comunicación o sitios web como Glassdoor y Indeed. Puede hacer preguntas como éstas ¿Cuáles son los valores fundamentales de la empresa y cómo los dirigentes los ponen en práctica cada día? ¿Cuántas horas al año (o qué porcentaje de tiempo) se anima a los empleados a invertir en su aprendizaje personal? ¿Cómo se produce realmente ese aprendizaje y qué apoyo y recursos tiene la empresa para garantizarlo? ¿Cuál es la estructura de ascensos? ¿Cuál es el nivel de rotación de los empleados? ¿Qué porcentaje de empleados realizan traslados interfuncionales dentro de la organización? ¿Qué tipo de programas formales de patrocinio y tutoría existen? Cuando realice una entrevista de trabajo, no olvide nunca que se trata de un proceso bidireccional: Puede que la gente de una empresa le esté entrevistando a usted, pero usted también les está entrevistando a ellos. Fuera del proceso de entrevista, busque todas las oportunidades posibles para hablar con empleados actuales y antiguos. Infórmese sobre la cultura. Aprenda todo lo que pueda sobre el CEO, el equipo ejecutivo y su futuro jefe: ¿Cuáles son sus valores y estilos de liderazgo, y cómo interactúan con los demás? Considere también el consejo de administración. ¿Hasta qué punto es diverso en cuanto a formación y experiencia? Los miembros del consejo de administración, al fin y al cabo, son las personas que dan forma a la organización desde lo más alto. Haga movimientos grandes y audaces Los movimientos que realice a lo largo de su carrera -entre organizaciones, ocupaciones e industrias- desempeñan un papel enorme en el crecimiento de su capital de experiencia. Pero no todos los movimientos son iguales. Nuestros datos muestran que hay dos tipos de movimientos que tienen el mayor impacto. El primero es un gran traslado, que implica empezar de nuevo en una nueva ocupación o industria. Los grandes traslados pueden tener sentido cuando uno se encuentra en la ocupación o industria equivocada: Simplemente no encaja, o quizás el campo está siendo perturbado significativamente por la IA generativa. En este último caso puede ser un buen momento para saltar a uno que esté creciendo y necesite más gente. Los trabajadores que empiezan en puestos de línea tienen unos ingresos a lo largo de su vida un 20% más altos, por término medio, que los que empiezan en puestos de apoyo. El segundo tipo es un movimiento aud az , en el que se asume un papel que requiere un número significativo de nuevas habilidades. Para determinar si un movimiento es audaz, utilizamos una medida que denominamos "distancia de destrezas": el porcentaje de nuevas destrezas necesarias en el nuevo empleo. La distancia media de las competencias en todos los traslados laborales es de aproximadamente el 25%, lo que significa que una cuarta parte de las competencias necesarias no se utilizaban en el puesto anterior de la persona. Cuando un traslado laboral tiene una distancia de destrezas superior al 25%, lo consideramos audaz. Una forma de aumentar su capital de experiencia es hacer movimientos audaces a lo largo de su carrera. Su salario tiende a subir más cuando acepta un nuevo trabajo que requiere habilidades novedosas, que es cuando su curva de aprendizaje es más pronunciada. Cuando realiza múltiples movimientos audaces a lo largo de su carrera, compone su capital de experiencia. Tanto si desea dar un gran paso al principio de su carrera como si desea dar un paso audaz más adelante, puede que le cueste encontrar la oportunidad adecuada. He aquí algunos pasos que puede seguir: Estírese. Asegúrese de que aspira a puestos con un alto grado de cualificación. Si va tras empleos que sólo requieren las habilidades que ya posee, no maximizará su capital de experiencia. Construya su narrativa. Antes de iniciar su búsqueda, sepa qué historia piensa contar. Incluso si cree que su puesto o puestos anteriores no funcionaron o no encajaban bien, piense en cómo describirlos como oportunidades de aprendizaje que le proporcionaron valiosas habilidades. Esto es clave: Para convencer a las empresas y a los responsables de contratación de que apuesten por usted, tiene que hablar de lo que le gustó y aprendió en sus anteriores funciones, no de lo que le hizo infeliz o le frustró. Active su red de contactos. Dado que los grandes movimientos a menudo requieren cruzar a nuevas industrias o funciones, y dado que los movimientos audaces a menudo implican conseguir que la gente se arriesgue con usted aunque aún no tenga todas las habilidades necesarias para un trabajo, la creación de redes es clave. Necesitará una red que sea lo suficientemente amplia y diversa como para facilitar los movimientos intersectoriales, y que incluya patrocinadores que puedan animar a los líderes que no le conocen a darle una oportunidad. Empiece por reforzar sus conexiones personales. Libere sistemáticamente tiempo en su calendario para charlas de café, almuerzos, etc., y utilice este tiempo para hablar con personas de áreas que le interesen. Pregúnteles sobre sus funciones, sobre otras personas con las que creen que debería hablar y -si se siente cómodo con ello- si pueden ponerle en contacto directamente con esas personas. Siga haciendo esto hasta que entienda exactamente qué tipo de oportunidad está buscando y qué es lo que realmente le interesa. Una vez que sepa adónde quiere ir, averigüe cuál es la mejor manera de llegar hasta allí. Sea directo y claro mientras sigue poniéndose en contacto con la gente: "Estoy realmente interesado en esta área. ¿Cómo puedo prepararme mejor y adquirir las aptitudes adecuadas?". A medida que progrese y empiece a solicitar puestos, ponga al día a las personas de su red que le hayan sido útiles. Esto es especialmente importante en el caso de patrocinadores o mentores, que probablemente estarán en la sala cuando se tomen las decisiones de contratación y promoción. Señale las habilidades adecuadas. A menudo, los solicitantes de empleo tienen las aptitudes necesarias para un puesto pero no las destacan en sus currículos, en sus perfiles de LinkedIn o de otras formas. Esta brecha es mayor cuando se trata de habilidades blandas como el trabajo en equipo, la resolución de conflictos y la comunicación. En conjunto, las habilidades blandas representan el 25% de las 20 principales habilidades que aparecen en las ofertas de empleo, pero la mayoría de la gente se centra predominantemente en señalar sus habilidades técnicas. No cometa ese error. Cierre con confianza. Al final de una entrevista, deje claro por qué es usted la persona indicada para el puesto. Para dar pasos grandes y audaces, tiene que creer en sí mismo, en las habilidades que ha desarrollado y en su potencial para aplicarlas en un nuevo puesto. Si está dispuesto a apostar por sí mismo, los posibles empleadores también estarán más dispuestos a apostar por usted. Entre en el callejón del poder Cuando se trata de acumular capital de experiencia, hay dos tipos de puestos que son aceleradores: los de liderazgo y los que conllevan responsabilidades de pérdidas y ganancias (PyG). Dado que ambos le dan una cantidad significativa de influencia, pensamos que se encuentran en lo que llamamos el callejón del poder. Cuanto más tiempo pase allí y mayor sea la variedad de funciones que desempeñe, más capital de experiencia acumulará. Funciones de liderazgo. Los beneficios de trabajar en un papel de liderazgo son claros: usted tiene un sitio en la mesa en la toma de decisiones y puede influir en los resultados. Usted y su trabajo se hacen mucho más visibles. Tiene la oportunidad de crear una red de colegas de alto nivel, que puede ayudarle a abrir puertas. Y usted puede abrir puertas a otros. Todo esto requiere excelentes habilidades de comunicación que son transferibles a través de organizaciones e industrias. Pero convertirse en líder no consiste sólo en solicitar un puesto o un ascenso. También se trata de ser visto como un líder, tanto por los demás como por uno mismo. Esto puede ser una lucha para las mujeres. A menudo los prejuicios son un factor: Las mujeres tienen casi el doble de probabilidades que los hombres de ser confundidas con alguien de menor rango y es mucho más probable que sus colegas cuestionen su juicio o insinúen que no están cualificadas para su trabajo. Tienen más probabilidades de que otros se atribuyan el mérito de sus ideas: el 37% de las mujeres líderes afirman que esto les ha ocurrido, en comparación con el 27% de los hombres líderes. Las mujeres líderes también son más propensas a informar de que las características personales, como su género o el hecho de ser madres, han desempeñado un papel en que se les haya pasado por alto un aumento de sueldo o un ascenso. Esas experiencias perturban el aprendizaje necesario para convertirse en líder, lo que a su vez puede impedir que las mujeres se vean a sí mismas como líderes, creando un círculo vicioso de prejuicios externos que impulsan prejuicios internos. Sin embargo, sabemos que las mujeres sí son líderes eficaces. Las empleadas con jefas tienen más probabilidades que las que tienen jefes varones de afirmar que su jefe comprueba su bienestar, les ayuda a equilibrar su carga de trabajo y promueve un comportamiento integrador en su equipo, rasgos todos ellos cada vez más importantes para los empleados. Nathalie Lees Un directivo de cualquier nivel ocupa un puesto de liderazgo, pero hay otros tipos de funciones de liderazgo: por ejemplo, formar parte de un consejo o junta funcional, dirigir un proyecto de alto perfil o encabezar un grupo de recursos para empleados o una oficina local de su organización. Cualquiera de esos puestos le ayudará a ser más visible para los altos ejecutivos, a crear una red más sólida y a adquirir autoridad para tomar decisiones que afecten a la organización en general, aumentando así su capital de experiencia. Funciones de cuentas a pagar. Desempeñar un papel de línea es una buena manera de adquirir un conocimiento profundo del negocio, tener un impacto y ascender en la escala profesional. Por "papel de línea" entendemos cualquier puesto que genere directamente ingresos para una organización. Las personas que trabajan en roles de línea acumularán un capital de experiencia crítico que les ayudará cuando se les considere para ascensos o rotaciones laterales. Pero la mayoría de las mujeres no reconocen hasta qué punto la decisión de buscar un puesto de línea puede afectar a su éxito. En primer lugar, las trabajadoras que empiezan en puestos de línea tienen unos ingresos a lo largo de su vida un 20% más altos, de media, que las que empiezan en puestos de apoyo, y en todos los sectores, las trabajadoras en puestos de línea ganan salarios entre un 14% y un 31% más altos que sus compañeras en puestos de apoyo. Algo más de un tercio de los empleos de nivel inicial de los hombres corresponden a funciones de línea, y algo menos de un tercio de los de las mujeres. La brecha se agranda en los niveles más altos, con cada vez más hombres ocupando los puestos de propiedad de las cuentas a pagar, y más mujeres ocupando los puestos de personal. De hecho, cuatro veces más hombres que mujeres ocupan puestos de línea ejecutiva. Dado que la experiencia en gestión de pérdidas y ganancias suele ser deseada para los puestos de la C-suite, esto coloca a muchas mujeres en una situación de gran desventaja. Aunque los puestos de apoyo pueden ser poderosos, sobre todo si desempeña un papel de liderazgo en una función, su capital de experiencia crecerá al tener responsabilidades de pérdidas y ganancias. Cuando imagine su trayectoria profesional, piense en cómo puede situarse en el callejón del poder, con funciones de liderazgo o de P&L, o con ambas. Empiece preguntándose si los puestos que ha ocupado hasta ahora, incluido su trabajo actual, han sido de línea, de apoyo o de liderazgo. Una vez que identifique el tipo de papel que desea, elabore un plan para alcanzarlo. Esto puede significar preguntar directamente a su jefe o a otras personas qué debe hacer para estar cualificado para ello. Incluso puede plantearse hacer un movimiento lateral para posicionarse mejor. Vaya allí donde están los empleos Incluso con el auge de la IA, los economistas y demógrafos tienen la esperanza de que en el futuro tengamos más empleos que hoy en Estados Unidos (en consonancia con los patrones históricos y las oleadas tecnológicas anteriores). Y la buena noticia es que, por término medio, esos empleos estarán mejor pagados. La pega es que también requerirán habilidades diferentes. Tanto si acaba de iniciar su carrera como si está más establecido, es importante que comprenda los cambios que se están produciendo ahora y los que se avecinan. A la hora de elegir una ocupación, merece la pena ser estratégico y escoger un área que esté creciendo. Si actualmente está en una que está disminuyendo, tendrá que pensar en reciclarse y mejorar sus cualificaciones. He aquí algunos de los aspectos clave del cambiante panorama laboral que debe tener en cuenta: Ocupaciones en crecimiento. En Estados Unidos, el sector que experimentará el mayor crecimiento laboral es el de la asistencia sanitaria, donde se espera que el empleo aumente un 30% para 2030. El segundo mayor aumento se producirá en los empleos de ciencia, tecnología, ingeniería y matemáticas, denominados colectivamente STEM, cuya demanda aumentará un 23%. Se espera que el sector de los servicios de transporte experimente un crecimiento global del empleo del 9%. Ocupaciones en retroceso. La automatización y la IA generativa provocarán una disminución de las oportunidades principalmente en cuatro categorías de empleos: atención al cliente y ventas, servicios de alimentación, apoyo de oficina (auxiliares administrativos) y producción (fabricación). Las personas que trabajen en ellas representarán aproximadamente el 85% de los 12 millones de cambios ocupacionales, o cambios de trabajo, que será necesario realizar en Estados Unidos de aquí a 2030. Dado que las mujeres ocupan más puestos de trabajo en todas esas ocupaciones, excepto en producción, tienen un 50% más de probabilidades que los hombres de verse afectadas por la pérdida de empleo derivada de la automatización y la IA generativa. Nuevas categorías profesionales. Para 2030, la tecnología y otras tendencias también contribuirán a crear tipos de empleos completamente nuevos. Se trata de un patrón que viene de lejos: En Estados Unidos, cerca del 9% de todos los empleos han correspondido a ocupaciones con menos de 10 años de antigüedad. Algunos ejemplos recientes incluyen empleos relacionados con la inteligencia artificial, el aprendizaje automático, los medios sociales, las energías renovables y la sostenibilidad medioambiental. Oportunidades intersectoriales. Los trabajadores a menudo no se dan cuenta de que pueden hacer un trabajo muy similar en una industria muy diferente. A medida que las industrias crecen y decrecen, es importante tener presente esa posibilidad y ser creativo a la hora de buscar oportunidades. En algunos casos puede incluso merecer la pena cambiar un salario más alto por un puesto en un sector en crecimiento. Al igual que hace cuando da el salto a una nueva ocupación, cuando se traslada a una nueva industria se lleva consigo las habilidades pertinentes y aumenta su capital de experiencia. Todo el mundo puede ser tecnólogo Antes la tecnología se consideraba una función de apoyo administrativo, pero hoy en día las habilidades tecnológicas son valiosas en empleos de todo tipo en todas las industrias. Cada vez hay más empleos que no requieren conocimientos directos de ingeniería informática pero sí familiaridad con la tecnología. Sin embargo, muchas mujeres pueden percibir que esos empleos están fuera de su alcance, quizá porque no estudiaron informática o ingeniería en la universidad. Pero recuerde: Lo que se aprende en la escuela es sólo la mitad de la historia. Todavía puede aprender en el trabajo, y hay varias formas en las que puede adoptar la tecnología para diferenciarse. Sea un usuario avanzado de la IA. La IA generativa está acelerando la automatización de tareas en cientos de categorías laborales y tiene el potencial de aumentar la productividad de la economía mundial hasta en 4,4 billones de dólares. Para 2030, el 30% de las actividades de cada puesto de trabajo en Estados Unidos, por término medio, podrían ser realizadas por la automatización y la IA generativa. En algunos empleos, hasta el 70% de las actividades pueden ser aumentadas por la IA generativa. Eso no quiere decir que estos empleos vayan a desaparecer, pero la forma en que los trabajadores de los mismos emplean el tiempo y añaden valor será sustancialmente diferente, y ser capaz de aprovechar la IA generativa en ellos será esencial. Una de las ventajas únicas de la IA generativa es que cualquiera puede ser un usuario avanzado: la tecnología es compleja de crear pero fácil de aplicar. El requisito previo básico es simplemente la capacidad de hacer buenas preguntas y dialogar con las herramientas. Pilote nuevos casos de uso de la tecnología. Hay muchas acciones que las mujeres pueden llevar a cabo para obtener capital de experiencia en IA generativa que no requieren una formación técnica. Buscar oportunidades y demostrar que es una pionera comprometida puede darle visibilidad y oportunidades de liderazgo en su organización. Las partes del proceso con las que podría experimentar incluyen el diseño tecnológico, el diseño de la experiencia del usuario, la analítica y la investigación. Dé prioridad al desarrollo de habilidades tecnológicas. Todo esto puede sonar abrumador si no ha pasado mucho tiempo con la tecnología, pero hay pasos prácticos que puede dar. Un punto de referencia sencillo es reservar un 10% de su semana laboral para invertir en usted mismo y en las habilidades que necesitará para avanzar en su capital de experiencia tecnológica. También es importante asegurarse de que cuenta con personas con conocimientos tecnológicos en su equipo. Eso no sólo mejora su eficacia, sino que usted puede aprender de esos colegas. Por último, la tecnología, en particular la IA generativa, es mejor cuando se experimenta de primera mano. Así que diviértase con ella. Cuanto más tiempo pase jugando con ella, más preparado estará para aplicarla a su trabajo. . . . Cuando piense en cómo desarrollar su capital de experiencia, hágase las siguientes preguntas: ¿Cuál es mi ambición y cómo puedo abrazarla? ¿Estoy construyendo estratégicamente una cartera de experiencias que me ayuden a alcanzar mis objetivos? ¿Qué inversiones estoy haciendo en mí mismo que aumentarán mis posibilidades de éxito? ¿Tengo los hábitos adecuados a corto y largo plazo para garantizar la longevidad de mi carrera? ¿Estoy pidiendo ayuda? ¿Estoy retribuyendo a mis comunidades y elevando a los que me rodean? La forma en que responda a esas preguntas le ayudará a desenvolverse en el lugar de trabajo. Durante la última década, las mujeres han expresado sistemáticamente un deseo de ascensos y puestos de liderazgo igual o superior al de los hombres. La igualdad de representación sigue siendo esquiva, por supuesto, sobre todo en los niveles más altos, pero ahora está claro lo que tiene que hacer si quiere salir adelante: Ganar más capital de experiencia. Kweilin Ellingrud, Lareina Yee y María del Mar Martínez son las autoras de The Broken Rung (Harvard Business Review Press, 2025), del que se ha adaptado este artículo. Cómprelo aquí

Cómo pueden ganar las mujeres en el trabajo

Resumen.

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