5 lecciones de la era de las pandemias sobre cómo liderar cambios drásticos

Este mes se cumplen cinco años desde que la pandemia del Covid-19 trastornó la vida en EE.UU. Aquellos primeros días estuvieron marcados por la incertidumbre, el miedo y la lucha por adaptarse a una crisis mundial sin precedentes. Las empresas cerraron sus puertas de la noche a la mañana, las cadenas de suministro se generaron disrupciones y los empleados se enfrentaron a trastornos masivos en cómo y dónde trabajaban. Los líderes empresariales tuvieron que tomar decisiones rápidas y consecuentes utilizando información incompleta, todo ello manteniendo la confianza y la estabilidad en sus organizaciones. Cinco años después, está claro que las grandes perturbaciones ya no son acontecimientos raros. Ya sean provocados por crisis sanitarias mundiales, conflictos geopolíticos o trastornos tecnológicos, los líderes operan ahora en un entorno en el que pueden surgir cambios significativos en cualquier momento. Considere cómo la pandemia no se limitó a acelerar las tendencias existentes: transformó el funcionamiento de las organizaciones y la forma en que deben pensar los líderes. El trabajo a distancia ha pasado de ser experimental a convertirse en una práctica habitual. Las vulnerabilidades de la cadena de suministro han pasado de ser preocupaciones teóricas a prioridades estratégicas. La tecnología sigue redefiniendo cómo se hace el trabajo y se crea valor. Quizás lo más significativo es que la relación empleador-empleado ha cambiado fundamentalmente, con trabajadores que esperan mayor flexibilidad, propósito y apoyo de sus organizaciones en medio de la presión institucional para priorizar el crecimiento, la eficiencia y la rentabilidad. A través de nuestro trabajo de coaching a ejecutivos de todos los sectores, hemos observado que el liderazgo de éxito hoy en día exige algo más que habilidades de gestión de crisis: debe aceptar el cambio como una constante y transformar la disrupción en oportunidades de crecimiento. En este entorno de creciente incertidumbre y complejidad, los líderes deben desarrollar cinco habilidades esenciales que, en conjunto, crean un nuevo enfoque de liderazgo capaz de transformar la disrupción en combustible para la innovación y el crecimiento. 1. Comprometerse proactivamente con la incertidumbre. La pandemia provocó un cambio fundamental en la forma en que los líderes de éxito abordan la incertidumbre. Mientras que algunas organizaciones se centraron únicamente en capear la crisis, otras empezaron a identificar posibilidades de futuro en medio de las turbulencias. En medio de perturbaciones masivas en las cadenas de suministro, la fabricación y los cambios en los hábitos de consumo, el CEO y presidente de PepsiCo, Ramón Laguarta, vio la oportunidad de replantearse el futuro de la empresa. Basándose en las estrategias de futuro introducidas por la anterior CEO, Indra Nooyi, Laguarta adoptó la planificación de escenarios para sortear la incertidumbre. En 2021, lanzó pep+, una audaz iniciativa que situaba la sostenibilidad y las personas en el centro de la estrategia empresarial de PepsiCo. El plan aprovecha las tendencias clave -la creciente preferencia de los consumidores por opciones más saludables, la necesidad de prácticas agrícolas sostenibles y los esfuerzos para reducir las emisiones de carbono en toda la cadena de suministro- para garantizar que PepsiCo se mantenga a la vanguardia en un mercado en rápida evolución. Desarrollar una postura más proactiva e integrada ante la incertidumbre requiere que los líderes adopten un enfoque diferente de la planificación estratégica y empresarial. En primer lugar, pueden pasar de los ciclos anuales de planificación empresarial a previsiones más periódicas que incluyan prácticas de previsión estratégica -comoel escaneo "desde fuera" de señales tempranas y tendencias- para identificar de forma proactiva los patrones emergentes y las posibles disrupciones antes de que se hagan evidentes. Los líderes también pueden practicar la planificación de escenarios explorando diversas situaciones del tipo "qué pasaría si..." para anticiparse a los posibles cambios externos y preparar respuestas adaptativas. Por último, pueden reforzar la adaptabilidad de la organización creando equipos interfuncionales incentivados para identificar y actuar ante oportunidades inesperadas o emergentes, fomentando una cultura más sólida de aprendizaje y flexibilidad. Estas prácticas ayudan a transformar la incertidumbre de una amenaza en una fuente de visión estratégica y resistencia organizativa. 2. Equilibrar las necesidades de los empleados y de la empresa El mundo laboral post-Covid ha demostrado que las políticas rígidas y de talle único en el lugar de trabajo no funcionan. Las empresas necesitan comprender a su plantilla y desarrollar modelos que equilibren la flexibilidad con los objetivos empresariales. El planteamiento de Airbnb sobre el trabajo híbrido ilustra cómo una organización puede crear un sistema que satisfaga tanto las necesidades de los empleados como los objetivos de la empresa sin tener que ceñirse a estrictos mandatos de oficina. El CEO Brian Chesky ha dicho que, si bien la colaboración en persona tiene su valor, exigir a los empleados que estén en la oficina todo el tiempo es innecesario. En lugar de centrarse en la presencia física, Airbnb prioriza el rendimiento, con objetivos claros e hitos rigurosos para garantizar la responsabilidad, independientemente de dónde trabajen los empleados. En lugar de imponer un número determinado de días de oficina a la semana, Airbnb ha estructurado su modelo híbrido en torno a reuniones intencionadas en persona. Los empleados trabajan a distancia la mayor parte del tiempo, pero se reúnen durante una semana al mes en la sede central de la empresa en San Francisco. Estas reuniones fomentan la colaboración y la conexión, garantizando que los equipos dispongan de tiempo dedicado para alinearse en las prioridades clave, al tiempo que mantienen la flexibilidad del trabajo a distancia. Este enfoque en la claridad, la estructura y la confianza en lugar de la asistencia a la oficina demuestra que los modelos híbridos pueden centrarse tanto en los empleados como en el rendimiento. Este modelo también ha demostrado ser rentable, reduciendo la huella inmobiliaria de la empresa al tiempo que justifica la inversión en reunir a los empleados periódicamente. Los líderes que busquen dominar este acto de equilibrio deben adoptar un enfoque reflexivo y polifacético. En primer lugar, diseñe entornos de trabajo con una intención clara, reconociendo que la productividad no depende de la ubicación física. A continuación, desarrolle un conocimiento profundo de su fuerza de trabajo específica recopilando información sistemática y evaluando lo que realmente permite a los equipos rendir al máximo, y luego construya un marco que apoye simultáneamente los objetivos empresariales y el compromiso de los empleados. Por último, adopte plenamente el principio de que el rendimiento importa más que la presencia estableciendo objetivos transparentes, aplicando un sólido seguimiento de los progresos y proporcionando retroalimentación periódica y significativa. Como demuestra Chesky en Airbnb, la auténtica responsabilidad se deriva de hitos bien definidos y de comprobaciones meditadas, no de la supervisión de la presencia física en una oficina. 3. Pruebe rápidamente las nuevas ideas. En un mundo de cambios constantes, la capacidad de probar y perfeccionar rápidamente nuevas ideas resulta crucial. Las organizaciones de éxito han ido más allá de los ciclos de planificación tradicionales para crear entornos en los que la experimentación es continua y se valora el aprendizaje a partir del fracaso. Este enfoque requiere un cambio fundamental en la forma en que los líderes piensan sobre el riesgo y la innovación. El Centro Tryer de Starbucks ejemplifica esta mentalidad. El laboratorio de innovación se creó en 2018 para servir como una instalación de prototipado rápido donde los equipos pueden probar rápidamente nuevas ideas de productos, conceptos de servicio y diseños de tiendas. Y lo que es más importante, encarna una cultura en la que se espera experimentación y la iteración es constante. Desde la pandemia, el Centro Tryer se ha centrado en reconstruir la experiencia en la tienda para satisfacer las crecientes demandas de los clientes de pedidos móviles y, al mismo tiempo, convertirla en un lugar más fácil para trabajar. Más recientemente, Starbucks ha desarrollado vasos fríos más sostenibles, diseñados específicamente para utilizar entre un 10 y un 20% menos de plástico manteniendo su durabilidad. Ideas como ésta pasan del concepto a la fase de pruebas en días en lugar de meses, lo que permite a la empresa responder rápidamente a los cambios en las preferencias de los clientes, las condiciones del mercado y los objetivos de sostenibilidad. La clave no está sólo en realizar experimentos, sino en crear sistemas que puedan ampliar rápidamente las pruebas exitosas al tiempo que se aprende de los fracasos. Las organizaciones que sobresalen en las pruebas rápidas han desarrollado marcos claros para evaluar las ideas, gestionar el riesgo y aplicar los aprendizajes en todas sus operaciones. Los líderes pueden cultivar esta mentalidad experimental a través de varias prácticas deliberadas. Empiece por establecer programas piloto de bajo riesgo que pongan a prueba nuevos conceptos con audiencias limitadas antes de comprometerse con lanzamientos a gran escala, creando espacios seguros para la innovación. Al mismo tiempo, fomente una auténtica cultura de la experimentación recompensando activamente el aprendizaje a partir de los fracasos en lugar de penalizar los inevitables pasos en falso, señalando que se valora la asunción de riesgos reflexiva. Además, transforme los ritmos organizativos acortando los ciclos de decisión, alejándose de la rígida planificación trimestral y acercándose a mejoras más sensibles y continuas que permitan una adaptación continua. Estas prácticas construyen colectivamente el músculo organizativo necesario para prosperar en entornos rápidamente cambiantes. 4. Tomar decisiones inteligentes con información limitada. La naturaleza sin precedentes de la pandemia también cambió fundamentalmente la forma en que las organizaciones abordan la toma de decisiones. Antes de 2020, los líderes solían buscar datos y análisis exhaustivos antes de realizar movimientos estratégicos importantes. Pero a medida que se desarrollaba el Covid-19, esperar a disponer de información completa ya no era una opción. Las organizaciones tuvieron que tomar decisiones críticas sobre la seguridad de los empleados, ajustes en la cadena de suministro y cambios en el modelo de negocio con una visibilidad limitada sobre cómo evolucionaría la situación. Microsoft demostró esta capacidad de adaptación cuando cambió rápidamente a 150.000 empleados al trabajo a distancia a principios de 2020. En lugar de esperar a desarrollar soluciones perfectas, adoptaron un enfoque iterativo, recogiendo periódicamente las opiniones de los empleados y ajustando sus políticas en función de las necesidades y los retos emergentes. Del mismo modo, cuando el modelo de negocio de Airbnb se tambaleó prácticamente de la noche a la mañana, tomaron decisiones rápidas pero significativas: reducir su plantilla en un 25%, pausar el marketing y volver a centrar su plataforma en estancias de larga duración y viajes locales, todo ello antes de saber si los patrones de viaje volverían alguna vez a las normas anteriores a la pandemia. Estas empresas demostraron que una toma de decisiones eficaz en tiempos de incertidumbre requiere un equilibrio entre rapidez y prudencia, respaldado por sólidos mecanismos de retroalimentación y la voluntad de ajustar el rumbo a medida que surge nueva información. Los líderes pueden reforzar su capacidad de toma de decisiones en situaciones de incertidumbre mediante varios enfoques estratégicos. Empiece por identificar sistemáticamente los elementos que están relativamente "predeterminados" en su entorno y construya modelos de decisión en torno a esas limitaciones establecidas, reconociendo que no todo sobre el futuro es igualmente incierto. A continuación, cree libros de jugadas detallados para dar respuestas rápidas a los retos recurrentes, lo que permitirá a los equipos actuar con decisión incluso cuando la información sea limitada. Además, aplique "criterios de diseño" claros que articulen explícitamente los valores y las prioridades de la organización, proporcionando barandillas coherentes para la toma de decisiones cuando no se disponga de información completa. Este enfoque estructurado transforma la incertidumbre de paralizante en procesable. 5. Comuníquese para generar confianza. Una comunicación clara, coherente y auténtica nunca ha sido más crítica para los líderes. En tiempos de incertidumbre, la gente busca en sus líderes no sólo información, sino también seguridad y dirección. Los líderes deben ser capaces de transmitir información compleja con transparencia a la vez que inspiran confianza, asegurándose de que sus mensajes sean honestos y constructivos. Esto requiere una habilidad para navegar por temas delicados, reconocer los retos sin crear pánico y mantener conexiones sólidas, incluso en entornos virtuales. Arne Sorenson, el difunto CEO de Marriott International, ejemplificó este enfoque durante la pandemia. En un sentido mensaje de vídeo dirigido a los empleados en marzo de 2020, Sorenson reconoció el devastador impacto de la crisis en la industria hotelera al tiempo que tranquilizaba a los empleados asegurándoles que Marriott se comprometía a capear juntos el temporal. Equilibró la honestidad sobre las dificultades financieras con la gratitud por su plantilla, transmitiendo un mensaje de resiliencia y unidad. Su comunicación transparente y compasiva reforzó los valores de Marriott, demostrando que la confianza no se construye evitando las verdades difíciles, sino abordándolas con claridad, empatía y compromiso con la acción colectiva. En particular, Sorenson cumplió con su parte, anunciando públicamente en el mismo vídeo que no cobraría un salario durante este periodo, reforzando su compromiso con los valores de Marriott y mostrando su solidaridad con los empleados que se enfrentaban a la incertidumbre económica. Desarrollar una capacidad de comunicación excepcional durante la incertidumbre requiere que los líderes dominen varias prácticas interconectadas. Empiece por adoptar una transparencia radical: sea honesto incluso cuando no tenga todas las respuestas, reconozca la incertidumbre al tiempo que explica claramente cómo se tomarán las decisiones y se compartirá la información. Diversifique su enfoque de la comunicación utilizando múltiples canales -asambleas públicas, correos electrónicos, vídeos y controles informales- reconociendo que las personas procesan la información de forma diferente, especialmente en periodos de tensión. Practique una comunicación auténtica que se niegue a encubrir las dificultades con un positivismo vago, ya que los empleados valoran sistemáticamente las evaluaciones honestas por encima de las tranquilizaciones vacías. Tal vez lo más crucial sea garantizar una alineación completa entre sus mensajes verbales y las señales no verbales, lo que llamamos "asegurarse de que el audio coincide con el vídeo". La gente confía instintivamente en lo que ve por encima de lo que oye, por lo que la coherencia entre sus palabras, lenguaje corporal, tono y acciones crea una profunda credibilidad que refuerza la confianza en su liderazgo en tiempos turbulentos. Mirando hacia el futuro: El futuro del liderazgo A medida que nos adentramos en la era post-Covid, la distinción entre las operaciones normales y la gestión de crisis sigue difuminándose. Los líderes con más éxito del mañana serán aquellos que puedan mantener la estabilidad organizativa y, al mismo tiempo, impulsar la innovación y el cambio. Estos imperativos de liderazgo no son adaptaciones temporales: representan un cambio fundamental en lo que significa un liderazgo eficaz en el mundo moderno. Las organizaciones que adopten este nuevo paradigma, desarrollando líderes que puedan prosperar en la incertidumbre, estarán mejor posicionadas para tener éxito en una era en la que la disrupción es la única constante.

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