Cuando su empresa familiar tiene un conflicto sobre la gobernanza

"Quizá deberíamos vender esto", se lamentó Connor a su hermano Liam cuando salían de la reunión de primavera de propietarios de la empresa familiar de maquinaria pesada. Por quinta reunión trimestral consecutiva, las discusiones con sus hermanos, Dan y Matt, sobre la renovación de los miembros independientes de su junta directiva habían terminado en un punto muerto. "¿Cómo vamos a resolver este punto muerto si no hablamos fuera de la reunión?". Cuatro años antes, los hermanos Shipp* estaban muy unidos. Eran la tercera generación que trabajaba en el negocio, disfrutaban discutiendo las grandes decisiones y siempre llegaban a un acuerdo. Cuando su padre murió inesperadamente, la familia no estaba preocupada por lo que pasaría después: Sus padres habían donado todas las acciones del negocio a partes iguales a cada uno de sus cuatro hijos como parte de su plan sucesorio. Y, dado que los hermanos se llevaban bien, su padre razonó que exigir la aprobación del 76% para las decisiones importantes no sería nunca un problema para los hermanos ni para el negocio, así que lo consagró en los documentos legales de la empresa. Pero ese requisito legal formal -que esencialmente significaba que los cuatro hermanos tendrían que estar de acuerdo en cualquier decisión importante- estableció un umbral peligroso y a menudo inalcanzable, sobre todo después de que una adquisición especialmente enconada y con malos resultados llevara a los hermanos a dividirse en facciones enfrentadas. Nadie comprendía del todo la fuerza estabilizadora que había sido su padre, especialmente su capacidad para llevar a los disidentes individuales hacia el consenso. En su ausencia, los malentendidos y las acusaciones volaron cada vez con más libertad, y los hermanos fueron incapaces de acordar unánimemente ningún cambio significativo durante años. Sus relaciones empeoraron, mientras que el negocio se estancaba rápidamente, perdiendo cuota de mercado, sufriendo una hemorragia de clientes y experimentando importantes descensos de beneficios. La experiencia de la familia Shipp no es tan infrecuente. A veces, las mejores intenciones de la generación más veterana abocan inadvertidamente a la siguiente generación a lo que llamamos "conflicto estructural": el conflicto que surge no de los comportamientos o las relaciones, sino de las estructuras de gobierno, incluidos los acuerdos legales y la forma en que se distribuye la propiedad. Pero su empresa familiar no tiene por qué estar condenada a vivir con un conflicto estructural encarnado. Tanto si usted es la generación más antigua de propietarios que intenta preparar a la siguiente para el éxito como si es la siguiente generación que hereda una empresa familiar, puede descubrir los conflictos estructurales ocultos para garantizar un camino hacia la toma de decisiones eficaz y productiva. Fuentes de conflicto estructural A menudo se supone que los desacuerdos entre los miembros de una familia tienen su origen en uno o varios malos actores del sistema: individuos desconfiados, indebidamente obstinados o empeñados en discutir. Aunque a veces es así, con mucha más frecuencia nos encontramos con que el desacuerdo deriva de un conflicto estructural subyacente, que puede surgir de varias maneras. Con la familia Shipp, el conflicto estructural asomó la cabeza por cuestiones de control. Vimos una situación similar en una confitería francesa con la que trabajamos. Las dos hermanas propietarias del negocio llegaron a un acuerdo sobre lo que sucedería si alguna de las dos quería poner fin a su asociación. Se guiaron por "una corta, la otra elige", una regla empírica para dividir los postres que garantiza que la que corta se asegurará de que ambas piezas sean exactamente del mismo tamaño para que la que elige no tenga la opción de una rebanada más grande. Este enfoque les había funcionado de niñas, así que razonaron que también funcionaría en los negocios. Según su acuerdo de asociación, cualquiera de las dos hermanas podía entregar un aviso de venta que incluyera un precio de venta. Ese aviso desencadenaría un periodo de 90 días en el que la otra hermana tendría que decidir si vender su participación del 50% al precio de venta o comprar la participación de su hermana al precio de venta. Creían que ese acuerdo garantizaría que la venta fuera justa para ambas partes. Pero años más tarde, después de que el negocio apareciera de forma destacada en el final de una exitosa serie de televisión de la HBO, el negocio estaba en auge más allá de sus expectativas más descabelladas, con una huella internacional en rápida expansión. Irónicamente, justo cuando el negocio prosperaba, cada hermana sentía una creciente sensación de paranoia. En cualquier momento, una de las hermanas podría poner un precio que obligaría a tomar una enorme decisión. ¿Cómo podrían comprar la parte de su hermana si el negocio había aumentado tanto de valor? ¿Significaría esto que podrían verse obligadas a abandonar la sociedad si la otra hermana nombraba un precio demasiado alto? El equipo directivo de la confitería y los proveedores podían ver que algo había cambiado entre las hermanas. Pero como no tenían ni idea de la disposición de aviso de venta, se limitaron a suponer que las hermanas ya no se llevaban bien. En realidad, la culpa era del conflicto estructural: La notificación de venta era como un botón nuclear que cualquiera de las hermanas podía pulsar en cualquier momento. Otros motores del conflicto estructural son los intereses económicos y el diseño organizativo. Una generación mayor de una empresa familiar la dividió en tres entidades separadas, dando a cada una de sus hijas una participación mayor en una empresa más una participación menor en los negocios de sus hermanas. Debido a su economía, cada hermana se vio incentivada a competir (a menudo de forma improductiva) por los dólares de inversión y los recursos para su propio negocio, con frecuencia en detrimento del conjunto y, ocasionalmente, en su propio perjuicio (por ejemplo, cuando el negocio de una hermana ofrecía un rendimiento ajustado al riesgo más atractivo). En lugar de apoyarse mutuamente, este conflicto estructural las convirtió en competidoras por el capital. El conflicto estructural basado en el control, la economía o el diseño suele acumularse con el tiempo. Los desaires percibidos, cuyas historias se transmiten a las generaciones futuras, pueden afianzar el conflicto estructural, incrustando narrativas de "nosotros contra ellos". Cuando se está atascado en el estancamiento del conflicto estructural, se hace difícil imaginar que la gente pueda cambiar alguna vez, una perspectiva racional. Para los hermanos Shipp, enfrentados desde hace años, ¿qué les llevaría a creer que la relación podría mejorar? Cómo resolver un conflicto estructural Los riesgos de un conflicto estructural son tanto manifiestos como sutiles. Puede dar lugar a enemistades que salgan a la luz pública, dañando la reputación y ahuyentando a los clientes y a los mejores talentos no familiares. También puede paralizar una empresa, limitando la capacidad de los propietarios para tomar decisiones clave. Si no se abordan, cada uno de estos riesgos perjudica inevitablemente a la cuenta de resultados. Pero el conflicto estructural puede ser difícil de detectar. Según nuestra experiencia, muchos propietarios, especialmente los de generaciones posteriores, no están familiarizados con sus documentos legales y otros acuerdos y, por lo tanto, no tienen un conocimiento firme de todas las normas y procedimientos que deben seguirse cuando no se puede llegar a un consenso. En su lugar, confían en historias y narraciones de "cómo hacemos las cosas aquí". Sin apreciar plenamente cómo se toman las decisiones, resulta imposible saber si los acuerdos legales están impulsando el conflicto o no. Para mitigar con éxito un conflicto estructural, el primer paso casi siempre consiste en despersonalizar la cuestión. No se trata de ninguna de las personas implicadas, sino de las estructuras. Una vez que esto esté claro, puede intentar varios enfoques para cambiar o minimizar la situación: Cambie las estructuras. A menudo es posible cambiar la forma de propiedad de la empresa o la forma jurídica en que se toman las decisiones. Esto no está exento de desafíos, porque hacerlo trastorna las jerarquías existentes, requiere la colaboración de participantes que de otro modo serían adversarios y puede resultar caro (requiere amplias consultas y honorarios legales). Pero es posible encontrar un camino a seguir. Por ejemplo, la familia Shipp podría optar por modificar su acuerdo de explotación para reducir el umbral de votación para las decisiones de los propietarios. En el caso de las hermanas francesas, podrían modificar su contrato de sociedad para establecer un proceso para alcanzar el precio de venta -como una tasación independiente por parte de una empresa de tasación acreditada- y eliminar la amenaza estructural de verse obligadas a abandonar la sociedad por un precio de venta demasiado alto para pagarlo. Cambiar las estructuras puede ser el enfoque más difícil porque requiere un proverbial "salto de fe", como nos dijo una familia, esperando pero sin saber cómo funcionarán las cosas en un mundo nuevo y diferente. Tal vez no resulte sorprendente, pero este enfoque puede tener el efecto más drástico y duradero porque cambia fundamentalmente las estructuras. Crear una "gobernanza promulgada". Otro enfoque consiste en diseñar foros o acuerdos de "apretón de manos" que, aunque no sean legalmente vinculantes, promuevan un proceso de toma de decisiones sano y duradero. Muchos propietarios con los que trabajamos toman decisiones de formas que difieren en gran medida del proceso exigido por sus documentos legales. Por ejemplo, pueden tener un consejo de propietarios que no tiene ninguna autoridad o posición legal, pero que se utiliza para informar y crear consenso entre todos los propietarios (con o sin voto) sobre las decisiones importantes antes de que los responsables legales decidan formalmente. Otro ejemplo de gobernanza promulgada es el de una familia con cuatro ramas. Su estructura oficial de gobierno es que todos los activos se mantienen en un fideicomiso con un único fideicomisario familiar que tiene toda la autoridad legal para tomar decisiones. Para resolver el conflicto estructural de que tres ramas no tengan autoridad para tomar decisiones, la generación más antigua de cada rama decidió que, en la práctica, el fideicomisario familiar no procederá con una decisión sin la aprobación mayoritaria de la generación más antigua, incluido el apoyo de al menos un miembro de la generación más antigua de cada rama. Ya sea estructural o basada en procesos, la gobernanza promulgada puede ser la solución más práctica para muchas familias. En esencia, usted acuerda un enfoque práctico para tomar decisiones juntos, independientemente de lo que dicten los acuerdos legales o los procesos tradicionales. La gobernanza promulgada es relativamente menos amenazadora y requiere menos tiempo y recursos que el cambio de estructuras, aunque pueda llevar más tiempo ponerla en práctica y abordar las principales fuentes de conflicto. Esperar a que pase el conflicto estructural. Cuando la alineación simplemente no es posible, algunas familias que conocemos se limitan a esperar a que pase. El conflicto estructural puede disiparse con el tiempo porque el proverbial "nosotros contra ellos" se reparte entre múltiples subramas y cohortes. Por ejemplo, un estancamiento del 50/50 podría resolverse a medida que las cuestiones se debatan entre múltiples bloques de propiedad más pequeños y distribuidos. Sin embargo, esperar a que se resuelva el conflicto de estructura lleva mucho tiempo, durante el cual los activos de propiedad colectiva pueden verse perjudicados. Además, el conflicto estructural puede heredarse de los padres, con lo que la siguiente generación se ve arrastrada de hecho al conflicto de la generación anterior. Separados. En algunos casos, el conflicto estructural es tan intenso y está tan enquistado que la mejor alternativa puede ser que los propietarios decidan vender o separar la empresa familiar. Aunque muchos ven este resultado como un fracaso, según nuestra experiencia, puede ser un resultado productivo y exitoso, que libere a los propietarios de los grilletes de las narrativas pasadas y del conflicto estructural, permitiéndoles empezar de nuevo y con una pizarra limpia. . . . En el caso de la familia Shipp, los hermanos se dieron cuenta de que separarse y esperar a que pasara el conflicto no eran las vías ideales, dado lo mucho que estaba sufriendo el negocio. También reconocieron que intentar cambiar las estructuras era caro y que era poco probable que diera resultados positivos, dada su reciente incapacidad para ponerse de acuerdo. En su lugar, acabaron creando su propia gobernanza promulgada, ascendiendo ellos mismos a un consejo de propietarios con un alcance y una autoridad mucho más limitados, y reconstituyendo el consejo con sólo directores independientes. Los primeros años fueron difíciles, ya que los hermanos delegaron autoridad en el consejo y se pusieron de acuerdo sobre los límites de lo que opinarían y no opinarían desde su posición de consejo de propietarios. Pero a largo plazo, rompieron su estancamiento y redescubrieron una conversación y una toma de decisiones productivas. El negocio se recuperó y, eliminadas las fricciones en torno a la toma de decisiones, los hermanos pudieron reanudar una relación más sana. Ahora están en vías de transferir el negocio a sus hijos. Independientemente de dónde se encuentre en su viaje hacia la propiedad, inevitablemente se encontrará con conflictos. A menudo los conflictos se pueden resolver si sabe de dónde vienen y por qué existen. Si se encuentra atrapado en un conflicto aparentemente irresoluble con sus compañeros propietarios, tómese un minuto para considerar si es personal o estructural. *Se han cambiado los detalles identificativos.

Cuando su empresa familiar tiene un conflicto sobre la gobernanza

Resumen.

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