Investigación: Cómo pueden los consejos aumentar la responsabilidad de los CEO

Cuando una empresa empieza a pasar apuros, todas las miradas se vuelven hacia el CEO. Los accionistas exigen resultados, los empleados buscan dirección y los contendientes internos empiezan a analizar sus puntos débiles y a posicionarse para el puesto más alto. Existe una fuerte expectativa de que el CEO resuelva el problema o se enfrente a su destitución. Pero no siempre en la sala de juntas, donde los directores son reacios a tomar medidas audaces y decisivas y, en su lugar, se enzarzan en debates interminables que eluden las cuestiones críticas. Incluso ante los malos resultados recurrentes, muchos consejos optan por mantener a sus CEO durante largos periodos. Consideremos el caso reciente de Boeing, donde, a pesar de los múltiples reveses públicos, Dave Calhoun permaneció en el cargo de CEO durante más de cuatro años de rendimiento decreciente. Del mismo modo, Ginni Rometty dirigió IBM durante casi una década de pérdidas de ingresos y descenso de los resultados bursátiles antes de retirarse, y Jeff Immelt permaneció en el puesto más alto de GE durante 16 años mientras el valor de las acciones de la empresa caía en picado y la viabilidad financiera de muchos de sus negocios se deterioraba hasta tal punto que sus sucesores tuvieron que escenificar un cambio de rumbo de varios años y dividir la empresa. Estos casos no son aislados. Las investigaciones demuestran, de hecho, que los CEO rara vez son destituidos cuando la empresa que dirigen obtiene malos resultados. Los CEO pueden ejercer un poder considerable sobre el consejo de administración, en particular cuando poseen una participación significativa en la propiedad. Esta influencia puede verse reforzada aún más por los directores que comparten lazos de amistad con el CEO o sienten un sentimiento de lealtad hacia ellos, sobre todo si el CEO fue el responsable de su nombramiento para el consejo. Esto suscita una pregunta clave: ¿Cómo pueden los consejos de administración imponer más eficazmente la responsabilidad del CEO ante los malos resultados? Recientemente emprendimos un proyecto de investigación cuantitativa a gran escala que analizó los consejos de administración de 865 empresas manufactureras cotizadas en EE.UU. entre 2010 y 2020, y nuestras conclusiones apuntan a una fuente de principios de rendición de cuentas que a menudo se pasa por alto: el ejército. Aproximadamente una cuarta parte de los consejos de administración de las empresas de la muestra incluye al menos un director militar, y algunas tienen dos o más. Los directores militares se encuentran no sólo en defensa, donde naturalmente se esperan, sino en una amplia gama de otras industrias. Descubrimos que los consejos de administración con directores que tienen experiencia militar son más decisivos a la hora de abordar los malos resultados del CEO, optando a menudo por destituirlo cuando es necesario. En nuestra opinión, este enfoque se ajusta estrechamente a las exigencias del gobierno corporativo moderno. Lo que nos hizo preguntarnos: ¿Qué pueden enseñar los directores con experiencia militar a los consejos sobre la responsabilidad de los CEO? Tres lecciones Para responder a esta pregunta, entrevistamos a más de 30 directores que en conjunto han formado parte de los consejos de administración de casi 50 empresas que cotizan en bolsa, y al destilar lo que nos dijeron, hemos ideado tres lecciones prácticas para cualquier consejo que busque reforzar la responsabilidad del CEO. Sea claro sobre las responsabilidades. Con demasiada frecuencia, los consejos definen las responsabilidades vagamente, permitiendo a los CEO atribuirse el mérito de los éxitos impulsados por la suerte, la evolución del mercado, los pasos en falso de la competencia o incluso los esfuerzos de sus subordinados. Esos mismos CEO suelen eludir su responsabilidad por los fracasos trasladando la culpa de los objetivos de rendimiento no alcanzados a otros o a circunstancias externas. Los directores militares que entrevistamos, sin embargo, destacaron un enfoque opuesto: Las funciones y responsabilidades de los oficiales en el ejército se definen con precisión, lo que garantiza la rendición de cuentas por los éxitos y fracasos en sus ámbitos de responsabilidad. Cada misión asigna a los líderes tareas claras (lo que hay que hacer) y un propósito (por qué es importante), de modo que todos entienden sus responsabilidades inmediatas y el impacto estratégico más amplio de su función. Los consejos de administración de las empresas pueden seguir ese ejemplo desglosando las responsabilidades del CEO en tareas específicas y mensurables que estén vinculadas a objetivos corporativos más amplios. Por ejemplo, los consejos pueden elaborar un documento de rendición de cuentas del CEO en el que se describan claramente los objetivos clave, los parámetros de rendimiento y las expectativas para la gestión de los recursos, al tiempo que se establece un calendario para las revisiones y actualizaciones periódicas. Este enfoque granular va más allá de las evaluaciones binarias de éxito o fracaso y permite a los consejos realizar evaluaciones detalladas de las decisiones que tomó un CEO, cómo gestionó las aportaciones y cómo aprovechó su equipo de liderazgo y otros recursos, lo que, a su vez, fomentará una mayor responsabilidad. Sea transparente en las evaluaciones de rendimiento. Los consejos de administración suelen rehuir las discusiones francas sobre el rendimiento del CEO cuando éste está presente, por temor a que tales discusiones puedan socavar la autoridad, el prestigio o la moral del CEO. Y durante las sesiones ejecutivas de la junta, los directores rara vez se atreven a hacer preguntas abiertas y a entablar debates abiertos sobre el rendimiento del CEO. Más bien, las discusiones sobre el rendimiento suelen producirse en conversaciones de pasillo entre directores individuales. Esta falta de transparencia deja a los CEO de las empresas de bajo rendimiento en la oscuridad sobre su situación y les da pocas oportunidades de abordar los problemas de rendimiento percibidos. Las prácticas militares ofrecen un modelo contrastado. Las evaluaciones del rendimiento en el ejército son sistemáticas, transparentes e integrales a todos los niveles. Como escuchamos repetidamente de directores con experiencia militar, el personal militar está totalmente acostumbrado a las evaluaciones de rendimiento. Las revisiones después de la acción evalúan el rendimiento durante misiones específicas, y las evaluaciones anuales más amplias garantizan el aprendizaje y la mejora continuos. Estos procesos no sólo aclaran las expectativas y mejoran la rendición de cuentas, sino que también identifican áreas de desarrollo. Las juntas directivas pueden seguir ese ejemplo fijando objetivos claros y mensurables para el CEO y estableciendo criterios de evaluación transparentes al comienzo del año fiscal. Las revisiones periódicas y trimestrales de estos objetivos crean una oportunidad para el diálogo abierto, convirtiendo las evaluaciones de rendimiento en una práctica rutinaria y no en una señal de problemas. Las decisiones y los proyectos deben revisarse mediante exámenes post mortem no sólo para evaluar su rendimiento sino para extraer lecciones para el futuro. Esta transparencia fomenta un alto nivel de rendimiento y reduce la actitud defensiva, promoviendo una cultura orientada al aprendizaje. Al formular preguntas duras pero constructivas durante estas revisiones, los consejos pueden hacer que el CEO rinda cuentas y, si éste ofrece respuestas honestas y completas, pueden proporcionar la orientación y el apoyo necesarios. Esto reduce el comportamiento defensivo y promueve un enfoque orientado al aprendizaje para la resolución de problemas. Intervenga pronto y con decisión. Cuando las juntas directivas dejan que los problemas persistan, éstos tienden a empeorar. Los consejos indecisos pierden oportunidades de corregir el rumbo y pueden desarrollarse crisis organizativas más profundas. Los directores militares han sido entrenados para evitar esto abordando los problemas con prontitud y decisión. Uno de los principios clave en el ejército es la "intención del comandante", que define el resultado deseado de la misión y cómo es el éxito. Esta claridad capacita a los líderes para adaptar sus acciones a las condiciones cambiantes sin dejar de centrarse en los resultados. Y lo que es más importante, también ayuda a identificar las señales tempranas de advertencia de problemas, lo que permite una intervención rápida y decisiva. Los consejos de administración pueden seguir ese ejemplo buscando proactivamente señales de bajo rendimiento de los CEO. En lugar de ir de reto en reto sin pararse a reflexionar, los consejos deberían inculcar una cultura de reflexión sobre lo que ha ido mal y tomar medidas correctivas antes de que el problema se agrave, y mucho menos se vuelva a producir. Por ejemplo, como sugirió un director al que entrevistamos, la junta y el CEO podrían acordar mutuamente una política de "no sorpresas", en la que los directores esperan que el CEO señale los posibles problemas -aunque parezcan menores- para evitar que se agraven. Una intervención temprana permite a los consejos trabajar en colaboración con el CEO para resolver los problemas y volver a la buena senda. Cuando queda claro que el CEO no puede o no quiere resolver una crisis, los consejos pueden tomar medidas decisivas, incluido el despido, para evitar daños mayores. En general, este enfoque minimiza las disrupciones organizativas. Esto beneficia no sólo a la empresa sino también al CEO, porque un mal rendimiento prolongado puede dañar irreparablemente la credibilidad de un CEO y sus perspectivas de encontrar otro puesto de alto nivel. - - - Las organizaciones empresariales y militares operan en mundos muy diferentes, y obviamente no estamos sugiriendo que los consejos de administración marchen al compás de la gestión militar. No todos los principios militares son aplicables a la sala de juntas. Dicho esto, nuestra investigación muestra que, cuantitativa y cualitativamente, los principios militares que hemos discutido en este artículo tienen un valor considerable para los consejos de administración de las empresas, especialmente para aquellos que quieren fomentar la responsabilidad. No es casualidad, por ejemplo, que a principios de 2024, poco después del sonado incidente en el que el vuelo 1282 de Alaska Airlines perdió una puerta en pleno vuelo debido a la falta de tapones en un Boeing 737 MAX, Boeing nombrara al almirante Kirkland Donald asesor especial del comité de seguridad aeroespacial de su consejo con el objetivo explícito de ayudar a investigar las prácticas de gestión. "Al nombrar al almirante Donald", señaló Boeing en una declaración pública, "la empresa pretende demostrar su compromiso con la transparencia y la responsabilidad". Son principios que los consejos de administración pueden adoptar aunque no nombren a directores con formación militar - y si lo hacen, pueden transformar la responsabilidad del CEO en una ventaja estratégica.

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Resumen.

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