O CEO da e.l.f. Beauty sobre a manutenção de uma cultura start-up durante a expansão

Em 2024, a e.l.f. Beauty se tornou a empresa com a marca de cosméticos de massa mais vendida nos Estados Unidos, medida pelas vendas unitárias, superando todos os seus concorrentes antigos. Foi um grande marco e, em uma das minhas notas semanais para os 500 membros da equipe, parabenizei a todos por tê-lo alcançado. Mas não fizemos uma pausa para uma grande comemoração. Em vez disso, nos perguntamos imediatamente: Com que rapidez podemos passar de número dois para número um em vendas em dólares também? Essa ambição, foco e velocidade fazem parte da cultura da e.l.f. desde a sua fundação, há duas décadas. Mesmo quando nos tornamos um dos principais participantes do setor de beleza, continuamos a operar como uma start-up. Somos guiados por uma visão, uma missão e valores claros. Atuamos como uma equipe não hierárquica, apaixonada e de alto desempenho. Vivemos como uma equipe com um sonho. E estamos constantemente explorando formas de melhorar e crescer. Esse compromisso de manter a mentalidade pequena e precária à medida que aumentamos a escala acelerou nosso sucesso. É por isso que registramos 22 trimestres consecutivos de vendas líquidas e crescimento de participação de mercado e por isso que nossas vendas líquidas ultrapassaram US$ 1 bilhão no ano fiscal de 2024. Não tenho dúvidas de que organizações de todos os tipos podem aprender com nossa abordagem. O tamanho não precisa ditar a velocidade. As grandes empresas podem se mover mais rápido do que elas. E os líderes do setor podem inovar de forma significativa. Veja nossa história. Início Os fundadores da e.l.f. eram pai e filho, Alan e Joey Shamah, que tinham como foco principal a acessibilidade. Alan tinha trabalhado no setor de vestuário de marca própria, mas queria iniciar um novo empreendimento com seu filho após a formatura de Joey na faculdade. Eles não sabiam nada sobre cosméticos, mas não conseguiam entender por que os preços da categoria eram tão altos e, portanto, consideravam-na pronta para gerar disrupção. A ideia maluca deles era vender produtos para olhos, lábios e rosto (e.l.f.) por US$ 1 cada, e trabalharam de trás para frente para descobrir como gerar margens saudáveis fabricando por um terço ou metade desse custo. Os cosméticos resultantes não eram apenas baratos, mas também de boa qualidade. A Dollar General se recusou a vender os produtos, dizendo que ninguém compraria maquiagem tão barata. Mas quando os Shamahs enviaram um de seus delineadores para uma editora da Glamour, ela estava pronta para fazer uma ótima avaliação do produto. Assim, em 2004, elas criaram um site e começaram a vender diretamente aos clientes. A marca logo se tornou viral e, em 2014, a empresa tinha 120 funcionários, distribuição nacional na Target e US$ 100 milhões em vendas líquidas. Foi quando o grupo de private equity TPG Growth adquiriu uma grande participação na e.l.f., e eu assumi o cargo de CEO. Minha formação é uma combinação de empreendedorismo - por meio do negócio de motéis que minha família abriu com todas as suas economias depois que imigraram da África Oriental para os Estados Unidos - e experiência no setor de bens de consumo embalados na Procter & Gamble e na Clorox. Quando eu tinha 14 anos, minha família comprou nosso primeiro motel, um hotel em dificuldades em Alexandria, Virgínia, que achávamos que poderíamos transformar. Tudo o que sei sobre os fundamentos dos negócios - desde o fluxo de caixa até o lucro econômico e a forma de tratar as pessoas - veio da ajuda ao meu pai em nossos motéis. Fui presidente da minha turma do ensino médio, mas só fui a um jogo de futebol americano (homecoming no último ano) porque na maioria das noites de sexta-feira eu estava trabalhando: arrumando camas, envolvendo clientes, cuidando do que fosse necessário. Depois de me formar em administração de empresas pela Duke University, comecei minha carreira na P&G, na equipe que relançou os produtos para cabelos Pantene, ajudando a aumentar sua receita de US$ 50 milhões para US$ 2 bilhões. Depois, passei a gerenciar marcas da P&G e da Clorox em categorias que vão desde cuidados com a casa, lavanderia e artigos de papel até alimentos e cuidados com animais de estimação. Isso foi como uma escola de acabamento após minha educação inicial com meus pais e meu MBA. Mas eu sentia falta da autonomia e do ritmo de uma empresa menor, onde o trabalho de todos tem impacto sobre o desempenho e os resultados. Percebi que meu ponto ideal poderia ser empresas de médio porte de rápido crescimento, então, há 14 anos, concordei em assumir o comando de outra aquisição da TPG Growth, a Schiff Nutrition, uma empresa de vitaminas e suplementos. Nos dois anos seguintes, a equipe e eu aumentamos o valor da empresa de US$ 190 milhões para US$ 1,5 bilhão e depois vendemos a empresa para a Reckitt Benckiser. Naquele momento, era hora de encontrar outra empresa ainda em modo start-up que pudesse ser ampliada sem sacrificar seu molho especial. Quando a TPG e eu começamos a considerar a e.l.f., ela já havia se destacado. Em um setor altamente fragmentado (há mais de 1.900 marcas de cosméticos e cuidados com a pele somente nos Estados Unidos), a empresa era uma das 26 que haviam atingido US$ 100 milhões em vendas no varejo. Mas o que me convenceu sobre a empresa foi minha ligação de diligência para a Target. A vendedora-chefe de beleza me disse que adorava a e.l.f. não só porque ela havia trazido um grupo mais jovem e diversificado de entusiastas de maquiagem para as lojas da Target, mas também porque era muito boa em lançar novos produtos que já haviam sido avaliados por seus seguidores on-line (renovando proativamente 20% de seu sortimento a cada ano). A senhora acrescentou que era sua marca mais produtiva, não apenas em termos de unidades, mas também em termos de dólares por pé - o que era impressionante quando ainda estava sendo vendida a preços de pechincha. Sabíamos que a empresa estava pronta para passar para o próximo nível. O ethos da e.l.f. A visão da e.l.f. é criar um tipo diferente de empresa de beleza, criando marcas que geram disrupção das normas, moldam a cultura e conectam as comunidades por meio da positividade, da inclusão e da acessibilidade. Os Shamahs queriam encantar os consumidores investindo mais em produtos do que em marketing; encontrar pontos fortes exclusivos, como ser digitalmente nativo; fazer a coisa certa; e executar com velocidade. Quando entrei como CEO, eu sabia que a continuidade em todos esses pontos era fundamental. Eram as marcas registradas de uma cultura empreendedora bem-sucedida que eu e o restante da equipe de gerenciamento precisávamos apoiar. No entanto, rapidamente vimos maneiras de levar a e.l.f. a um público mais amplo. Por exemplo, na época, o preço médio de um de nossos produtos era de cerca de US$ 2. Mas por que não poderíamos desenvolver nossos recursos de P&D e nossa cadeia de suprimentos para criar produtos de qualidade ainda melhor a preços ainda relativamente baixos em comparação com os dos concorrentes? O que se seguiu foi uma onda de inovação projetada para atender melhor aos nossos clientes. Por exemplo, quando vimos uma marca de prestígio vendendo um primer de massa de modelar por US$ 54 ou uma base com filtro de luz por US$ 49, decidimos criar versões semelhantes que agora são vendidas por US$ 10 e US$ 14. As pessoas que veem valor em comprar cosméticos caros ainda o fazem. Mas os milhões que não o fazem, ou que não podem pagar, mas ainda assim querem ter uma boa aparência ou se cuidar, podem recorrer à e.l.f. Inicialmente, nossas margens brutas eram pequenas para os padrões do setor, mas com esse foco em inovação, mais do que dobramos essas margens. Além disso, nossa comunidade de consumidores da e.l.f. aponta o caminho para novas ofertas e constrói nossa marca por meio do boca a boca. Aqui está um exemplo recente: Um óleo labial de prestígio é vendido por US$ 40. Nossa comunidade nos pediu para oferecer uma alternativa mais acessível. Então, estudamos o óleo (não analisando e copiando sua fórmula, mas criando a nossa própria, com o mesmo efeito brilhante, mas com mais hidratação), acrescentamos um aplicador maior e o vendemos por US$ 8. Não foi preciso fazer propaganda em lugar nenhum. Quase imediatamente após o lançamento, o TikTok estava cheio de vídeos em que as pessoas comparavam favoravelmente nosso óleo labial com o de prestígio e diziam que preferiam o nosso. Produtos da e.l.f. da esquerda para a direita: Bronzing Drops, Power Grip Primer, Halo Glow Liquid Filter, Glow Reviver Lip OilKelsey McClellan Todos os dias ouvimos o que a nossa comunidade quer e nos esforçamos para levar isso aos membros no que chamamos de "velocidade da e.l.f.": considerando novas ideias, tomando decisões rapidamente, mudando de direção quando necessário e dando tudo de si quando achamos que é importante fazer algo acontecer. Em dezembro de 2023, nosso diretor de marketing e eu fizemos um TikTok Live, e o bate-papo ficou repleto de perguntas sobre quando poderíamos lançar uma versão de valor de algumas populares gotas bronzeadoras de prestígio. Eu sabia que tínhamos um produto desse tipo em nosso pipeline, que normalmente se estende por cerca de três anos, então liguei para nossa diretora de inovação para perguntar em que ponto do calendário ele estava. Ela disse que o produto estaria pronto em 18 meses. Perguntei se a equipe dela poderia fazer isso mais rápido. Nós o lançamos seis meses depois. Às vezes, nossas decisões são desafiadoras. Por exemplo, em 2018, a empresa havia aberto 27 lojas da marca e.l.f.. Mas logo percebemos que todas elas estavam localizadas em shoppings que provavelmente não veriam um dia melhor. Embora todas tivessem aluguéis de longo prazo, sabíamos que a decisão certa para a saúde do negócio era fechá-las para que pudéssemos investir mais em varejo digital e externo. Como em qualquer start-up, fazemos do movimento para frente uma prioridade. Não analisamos excessivamente todos os aspectos de uma ação antes de tomá-la. Discutimos e debatemos ideias, mas depois decidimos e nos comprometemos com um determinado produto ou caminho, sabendo que, se obtivermos informações novas ou melhores, sempre poderemos tomar decisões corretivas mais tarde. Nosso plano de lançamento para a Europa é um bom exemplo: Recentemente, adiantamos a Alemanha em relação a outros países com base em novos dados sobre vários mercados. Uma empresa menos ágil teria se recusado a mudar uma sequência estabelecida há vários anos. Nós fizemos isso na hora. Ter clareza sobre nossa visão, missão e valores também nos permite levar a tomada de decisões para dentro da organização. As decisões mais complexas e difíceis chegam ao nível executivo, mas todos os membros da nossa equipe sabem que, se puderem responder sim às perguntas "Isso vai encantar nossa comunidade? Isso constrói ou potencializa nossos pontos fortes exclusivos? Isso está fazendo a coisa certa? Isso está nos ajudando a executar melhor e mais rapidamente? Isso está nos tornando mais inovadores, inclusivos e acessíveis?", eles devem se sentir capacitados para aprovar ou dar continuidade a esse trabalho. Uma equipe apaixonada e de alto desempenho As pessoas podem entrar em uma start-up porque são inspiradas por sua missão, visão e valores, mas elas permanecem e dão o melhor de si somente quando também têm voz e participação no empreendimento. Aprendi isso com meus pais. Eles não tinham condições de pagar aos funcionários de seus motéis os salários mais altos por hora, mas, à medida que se expandiam para vários locais, criaram caminhos para que as pessoas trabalhassem até o nível gerencial, deram a elas o treinamento e a autonomia para administrar esses motéis e, se atingissem determinadas metas, financiaram a compra de suas próprias propriedades. Na P&G e na Clorox, os gerentes de marca tinham muito controle sobre suas respectivas linhas de negócios, mas o pagamento e as participações acionárias eram acumulados apenas nos níveis mais altos. A atitude era a seguinte: "Nosso trabalho é fazer com que essas pessoas ganhem muito dinheiro para que um dia cheguemos a esses níveis e outros nos façam ganhar muito dinheiro". Sempre achei que isso era um retrocesso. Meu sistema de incentivo preferido é aquele que faz com que todos se tornem proprietários o mais rápido possível. Quando assumi o cargo de CEO da Schiff, insisti que a TPG me desse prêmios em ações e opções com base em incentivos de desempenho para liberar capital para nossos funcionários. Essa abordagem compensou: A equipe aumentou o valor da empresa em mais de seis vezes antes de sua venda para a Reckitt Benckiser. Portanto, quando adquirimos a e.l.f., não havia dúvidas de que daríamos ações a todos. E mesmo depois de nossa oferta pública de 2016, continuamos a aumentar essas participações. Cada membro da equipe recebe ações anualmente - o que, acredito, nos torna únicos entre as aproximadamente 270 empresas de consumo de capital aberto. As concessões anuais começam em US$ 15.000 para os funcionários mais jovens. Como o valor de mercado da e.l.f. aumentou 10 vezes nos últimos cinco anos, isso significou uma criação significativa de riqueza para a equipe. Tão importante quanto incentivar o comprometimento é remover os desincentivos à colaboração, de modo que todos os bônus estão vinculados ao desempenho de toda a empresa - e não ao desempenho individual ou da equipe. Os membros de nossa equipe de operações não estão tentando atingir sua própria meta enquanto seus colegas de vendas e marketing almejam outra. Estamos todos juntos nessa empreitada e, nos últimos cinco anos, o resultado dessa união tem sido o pagamento do dobro da meta de bônus para todos. Também enfatizamos a ideia de "uma equipe" em nossas comunicações e linguagem. Desde os primeiros dias do meu mandato, quando estávamos transformando nossa operação de cadeia de suprimentos, deixei claro que nossas equipes de produção na China eram tão importantes para o nosso sucesso quanto as equipes de C-suite, P&D, tecnologia e varejo na matriz. O mesmo acontece agora com nossos colegas baseados na Europa. A diversidade de todos os tipos é valorizada na e.l.f., e temos orgulho de ter uma equipe multicultural e multigeracional, desde os membros mais jovens até a sala de reuniões. A equipe executiva e eu recebemos com prazer contribuições de todos os cantos. A revisão quinzenal de produtos da empresa é aberta a qualquer pessoa da e.l.f. para comentários no bate-papo em grupo; ela atrai regularmente mais de 200 pessoas de todos os níveis e funções, que compartilham livremente suas opiniões. Durante os lockdowns da Covid-19, comecei a enviar um e-mail semanal para os funcionários e continuei com ele (está na semana 236 no momento em que escrevo este texto), não apenas para compartilhar meus pontos de vista com a equipe, mas também porque é uma abertura para que nossos funcionários escrevam de volta para mim. A cada semana, recebo uma ou duas dúzias de respostas, sempre de diferentes e.l.f.z (como carinhosamente chamamos os membros da nossa equipe) sobre suas vidas, trabalho e ideias para a empresa. Quanto maior a organização, mais difícil é conhecer realmente todos os seus membros da mesma forma que o líder de uma start-up faria. Mas eu me esforço para fazer isso. Programo as principais reuniões de decisão em partes, seja para reunir minha equipe executiva ou para fazer análises de produtos ou de vendas e operações. Dessa forma, consigo manter grande parte do tempo livre para pensar e me conectar diretamente com os membros da equipe, andando pelos corredores de nossa sede; viajando regularmente para Nova York, Xangai e Londres; e fazendo reuniões individuais não apenas com meus subordinados diretos, mas também com diretores associados e VPs. Minha esposa e eu organizamos regularmente o que é conhecido como "Tardes com os Amins" - levamos um grupo de membros da equipe de diferentes regiões geográficas e áreas de negócios, juntamente com seus acompanhantes, para passar algum tempo conosco em nossa casa. Incentivamos todos os nossos funcionários a se conhecerem pessoalmente e a se envolverem de forma a ajudar a equipe a ter sucesso. Os membros da equipe executiva conduzem orientações para os novos contratados, apresentando-lhes o jeito da e.l.f.. Todos fazem o teste Myers-Briggs Type Indicator, que nos fornece uma forma abreviada de entender e discutir nossas próprias preferências de trabalho e as de nossos colegas. Também realizamos treinamento sobre como dar feedback eficaz em tempo real e gerenciar conflitos saudáveis. Veja mais gráficos da HBR em Data & Visuals Como resultado, todos os dias, em toda a empresa, estamos tendo conversas francas e produtivas sobre como melhorar individual e coletivamente, em vez de esperar por um ciclo de revisão anual para falar sobre essas mudanças e implementá-las. Rotineiramente, elogiamos uns aos outros pelo bom trabalho e observamos o que admiramos nos outros. Mas também nos sentimos à vontade para apontar quando acreditamos que determinados comportamentos estão limitando a eficácia de alguém. E se as pessoas não estão dispostas a trabalhar em si mesmas, ou simplesmente não estão funcionando, não perdemos tempo colocando em prática planos de melhoria de desempenho. Em vez disso, discutimos respeitosamente a desconexão e os ajudamos a encontrar um melhor ajuste fora da e.l.f. Promover o tipo de relacionamento apaixonado que permite feedback constante e construtivo em todas as direções libera os gerentes para liderar suas equipes. Eles têm mais tempo para passar com os relatórios, discutindo como desenvolver e aproveitar seus pontos fortes e quais oportunidades na e.l.f. eles podem querer enfrentar em seguida. O futuro Uma das minhas principais prioridades desde que assumi o comando da e.l.f. Beauty tem sido manter a cultura unida, orientada por missões, liderada por valores, comprometida e colaborativa que os Shamahs criaram e, ao mesmo tempo, transformar a empresa em uma potência do setor de beleza. Isso exige intencionalidade e foco e, na verdade, medimos nosso sucesso não pelo crescimento de nossas receitas ou do preço das ações, mas pelos resultados de engajamento dos funcionários. Mais de 90% dos membros de nossa equipe nos dizem que estão muito ou extremamente engajados, e 98% deles afirmam que recomendariam a e.l.f. como empregadora. Em 2023, conseguimos adicionar mais de 30 pessoas à nossa força de trabalho, adquirir a marca de cuidados com a pele Naturium e desenvolver nossa equipe de Londres para a expansão europeia - tudo isso sem que essas pontuações de envolvimento dos funcionários sofressem a menor alteração. Se continuarmos a manter nossa cultura correta, outras conquistas certamente virão. O mantra de nossa empresa é "Anything is e.l.f.ing possible" (Tudo é possível), e nossas realizações são impulsionadas por nosso pessoal e por nossa cultura exclusiva. À medida que continuarmos a globalizar nossos negócios, permaneceremos enraizados como uma equipe, um sonho.

O CEO da e.l.f. Beauty sobre a manutenção de uma cultura start-up durante a expansão

Resumo.

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