El CEO de e.l.f. Beauty habla de cómo mantener la cultura de una start-up al tiempo que se escala

En 2024 e.l.f. Beauty se convirtió en la empresa con la marca de cosmética de masas más vendida en Estados Unidos, medida por las ventas unitarias, superando a todos sus competidores heredados. Fue un gran hito, y en una de mis notas semanales a los 500 miembros de nuestro equipo, felicité a todos por haberlo alcanzado. Pero no nos detuvimos para una gran celebración. En lugar de ello, nos preguntamos inmediatamente: ¿Cómo podemos pasar rápidamente del número dos al número uno también en ventas en dólares? Esa ambición, concentración y rapidez han formado parte de la cultura de e.l.f. desde su fundación, hace dos décadas. Incluso cuando nos hemos convertido en un actor importante en la industria de la belleza, hemos seguido funcionando como una start-up. Nos impulsan una visión, una misión y unos valores claros. Actuamos como un equipo no jerárquico, apasionado y de alto rendimiento. Vivimos como un solo equipo con un solo sueño. Y exploramos constantemente cómo mejorar y crecer. Este compromiso de mantener nuestra mentalidad pequeña y rudimentaria mientras escalamos ha acelerado nuestro éxito. Es la razón por la que hemos registrado 22 trimestres consecutivos de crecimiento de las ventas netas y de la cuota de mercado y por la que nuestras ventas netas superaron los 1.000 millones de dólares en el año fiscal 2024. No me cabe duda de que organizaciones de todo tipo pueden aprender de nuestro enfoque. El tamaño no tiene por qué dictar la velocidad. Las grandes empresas pueden avanzar más rápido que ellas. Y los líderes del sector pueden innovar de forma significativa. Considere nuestra historia. Los comienzos Los fundadores de e.l.f. fueron un padre y su hijo, Alan y Joey Shamah, centrados ante todo en la asequibilidad. Alan había trabajado en el negocio de la ropa de marca blanca, pero quería iniciar una nueva aventura con su hijo cuando Joey se graduara en la universidad. No sabían nada de cosmética, pero no entendían por qué los precios de esta categoría eran tan elevados, por lo que consideraron que estaba madura para generar disrupción. Su loca idea era vender productos para ojos, labios y cara (e.l.f.) por 1 dólar cada uno, y trabajaron al revés para averiguar cómo generar márgenes saludables fabricando por un tercio o la mitad de ese coste. Los cosméticos resultantes no sólo eran baratos, sino también de buena calidad. Dollar General se negó a vender los productos, alegando que nadie compraría maquillaje tan barato. Pero cuando las Shamah enviaron uno de sus delineadores a una editora de Glamour, ésta estaba dispuesta a hacerle una crítica entusiasta. Así que en 2004 crearon un sitio web y empezaron a vender directamente a los clientes. La marca pronto se hizo viral, y en 2014 la empresa tenía 120 empleados, distribución nacional en Target y 100 millones de dólares en ventas netas. Fue entonces cuando el grupo de capital riesgo TPG Growth adquirió una gran participación en e.l.f., y yo asumí el cargo de CEO. Mi formación es una combinación de espíritu empresarial -a través del negocio de moteles que mi familia puso en marcha con todos sus ahorros tras emigrar a Estados Unidos desde África Oriental- y experiencia en la industria de bienes de consumo envasados en Procter & Gamble y Clorox. Cuando tenía 14 años, mi familia compró nuestro primer motel, uno en dificultades en Alexandria, Virginia, al que creímos que podíamos darle la vuelta. Todo lo que sé sobre los fundamentos de los negocios -desde el flujo de caja hasta el beneficio económico y el trato a la gente- lo aprendí ayudando a mi padre con nuestros moteles. Fui presidente de mi promoción en el instituto, pero sólo fui a un partido de fútbol americano (el de vuelta a casa el último año) porque la mayoría de los viernes por la noche estaba trabajando: haciendo camas, atendiendo a los clientes, ocupándome de lo que hubiera que hacer. Después de licenciarme y diplomarme en empresariales por la Universidad de Duke, empecé mi carrera en P&G en el equipo que relanzó el cuidado del cabello Pantene, ayudando a aumentar sus ingresos de 50 millones de dólares a 2.000 millones. Pasé a gestionar marcas tanto para P&G como para Clorox en categorías que iban desde el cuidado del hogar, la lavandería y los artículos de papelería hasta la alimentación y el cuidado de mascotas. Aquello fue como una escuela de acabado tras mi educación inicial con mis padres y mi MBA. Pero echaba de menos la autonomía y el ritmo de una empresa más pequeña, donde el trabajo de todos repercute en el rendimiento y los resultados. Me di cuenta de que mi punto dulce podrían ser las empresas medianas de rápido crecimiento, así que hace 14 años acepté tomar el timón de otra adquisición de TPG Growth, Schiff Nutrition, una empresa de vitaminas y suplementos. En los dos años siguientes, el equipo y yo aumentamos el valor de la empresa de 190 millones de dólares a 1.500 millones y luego vendimos el negocio a Reckitt Benckiser. En ese momento llegó el momento de encontrar otra empresa aún en fase de arranque que pudiera ampliarse sin sacrificar su salsa especial. Cuando TPG y yo empezamos a considerar a e.l.f., ésta ya se había abierto camino. En un sector muy fragmentado (sólo en Estados Unidos hay más de 1.900 marcas de cosméticos y productos para el cuidado de la piel) era una de las únicas 26 que habían alcanzado los 100 millones de dólares en ventas al por menor. Pero lo que me convenció de la empresa fue mi llamada de diligencia a Target. La jefa comercial de belleza me dijo que le encantaba e.l.f. no sólo porque había atraído a una cohorte más joven y diversa de entusiastas del maquillaje a las tiendas Target, sino también porque era muy buena lanzando nuevos productos que ya había examinado con sus seguidores en línea (refrescando proactivamente el 20% de su surtido cada año). Añadió que era su marca más productiva, no sólo en unidades sino en dólares por pie, algo impresionante cuando aún se vendía a precios de ganga. Sabíamos que la empresa estaba lista para pasar al siguiente nivel. El ethos de e.l.f. La visión de e.l.f. es crear un tipo diferente de empresa de belleza construyendo marcas que generen disrupción en las normas, den forma a la cultura y conecten a las comunidades a través de la positividad, la inclusividad y la accesibilidad. Los Shamah querían deleitar a los consumidores invirtiendo más en productos que en marketing; encontrar puntos fuertes únicos, como ser nativos digitales; hacer lo correcto; y ejecutar con rapidez. Cuando me incorporé como CEO, sabía que la continuidad en todos esos puntos era fundamental. Eran las señas de identidad de una cultura emprendedora de éxito que yo y el resto del equipo directivo necesitábamos apoyar. Sin embargo, rápidamente vimos formas de llevar e.l.f. a un público más amplio. Por ejemplo, en aquel momento, el precio medio de uno de nuestros productos era de unos 2 $. Pero, ¿por qué no podíamos desarrollar nuestras capacidades de I+D y nuestra cadena de suministro para diseñar productos de una calidad aún mejor a precios que seguían siendo relativamente bajos en comparación con los de la competencia? Lo que siguió fue una oleada de innovación diseñada para servir mejor a nuestros clientes. Por ejemplo, cuando vimos que una marca de prestigio vendía una prebase de maquillaje por 54 dólares o una base de maquillaje con filtro de luz por 49 dólares, nos propusimos fabricar versiones similares que ahora se venden al por menor por 10 y 14 dólares. Las personas que ven valor en comprar cosméticos caros siguen haciéndolo. Pero los millones que no lo hacen, o que no pueden permitírselo pero aún así quieren verse bien o darse un capricho, pueden recurrir a e.l.f. Inicialmente nuestros márgenes brutos eran escasos para los estándares del sector, pero gracias a este enfoque en la innovación, los hemos duplicado con creces. Es más, nuestra comunidad de consumidores de e.l.f. tanto señala el camino hacia nuevas ofertas como construye nuestra marca a través del boca a boca. He aquí un ejemplo reciente: Un aceite labial de prestigio se vende al por menor por 40 dólares. Nuestra comunidad nos pidió que ofreciéramos una alternativa más asequible. Así que estudiamos el aceite (no analizando y copiando su fórmula sino creando la nuestra propia, con el mismo efecto brillante pero más hidratación), añadimos un aplicador más grande y lo vendimos por 8 $. No tuvimos que anunciarlo en ningún sitio. Casi inmediatamente después del lanzamiento, TikTok se llenó de vídeos en los que la gente comparaba favorablemente nuestro aceite labial con el de prestigio y decía que prefería el nuestro. Productos e.l.f. de izquierda a derecha: Gotas bronceadoras, Imprimación Power Grip, Filtro líquido Halo Glow, Aceite labial Glow ReviverKelsey McClellan Todos los días escuchamos lo que quiere nuestra comunidad y luego nos esforzamos por hacérselo llegar a los miembros a lo que llamamos "velocidad e.l.f.": considerando nuevas ideas, tomando decisiones rápidamente, pivotando cuando es necesario y yendo a por todas cuando creemos que es importante hacer que algo suceda. En diciembre de 2023, nuestro director de marketing y yo hicimos un TikTok Live, y el chat se llenó de preguntas sobre cuándo podríamos lanzar una versión de valor de unas populares gotas bronceadoras de prestigio. Yo sabía que teníamos un producto así en proyecto, que suele durar unos tres años, así que llamé a nuestra jefa de innovación para preguntarle en qué punto del calendario se encontraba. Me dijo que estaría listo en 18 meses. Le pregunté si su equipo podía hacerlo más rápido. Lo lanzamos seis meses después. A veces nuestras decisiones suponen un reto. Por ejemplo, en 2018 la empresa había abierto 27 tiendas de la marca e.l.f.. Pero pronto nos dimos cuenta de que todas estaban situadas en centros comerciales que probablemente no verían un día mejor. Aunque todas tenían contratos de arrendamiento a largo plazo, sabíamos que la decisión correcta para la salud del negocio era cerrarlas para poder invertir más en el comercio minorista digital y externo. Como cualquier start-up, hacemos del movimiento hacia delante una prioridad. No analizamos en exceso todos los aspectos de un movimiento antes de realizarlo. Discutimos y debatimos ideas, pero luego decidimos y nos comprometemos con un determinado producto o camino, sabiendo que si obtenemos información nueva o mejor, siempre podemos tomar decisiones correctivas más adelante. Nuestro plan de lanzamiento para Europa es un buen ejemplo: Hace poco adelantamos a Alemania con respecto a otros países basándonos en nuevos datos sobre diversos mercados. Una empresa menos ágil se habría resistido a cambiar una secuencia establecida desde hacía varios años. Nosotros lo hicimos sobre la marcha. Ser claros sobre nuestra visión, misión y valores también nos permite impulsar la toma de decisiones hacia el interior de la organización. Las decisiones más complejas y difíciles se elevan al nivel ejecutivo, pero todos los miembros de nuestro equipo saben que si pueden responder afirmativamente a las preguntas "¿Esto deleitará a nuestra comunidad? ¿Construye o aprovecha nuestros puntos fuertes únicos? ¿Está haciendo lo correcto? ¿Nos ayuda a ejecutar mejor y más rápido? ¿Nos está haciendo más innovadores, inclusivos y accesibles?" deberían sentirse capacitados para aprobar o seguir adelante con ese trabajo. Un equipo apasionado y de alto rendimiento Las personas pueden unirse a una start-up porque se sienten inspiradas por su misión, su visión y sus valores, pero sólo se quedan y dan lo mejor de sí mismas cuando también tienen voz y participación en la empresa. Lo aprendí de mis padres. No podían permitirse pagar a sus empleados de moteles los sueldos o salarios por hora más altos, pero a medida que se expandían en múltiples ubicaciones, crearon caminos para que la gente ascendiera hasta el nivel directivo, les dieron la formación y la autonomía para dirigir esos moteles y, si alcanzaban ciertos objetivos, les financiaban la compra de sus propias propiedades. En P&G y Clorox, los directores de marca tenían mucho control sobre sus respectivas líneas de negocio, pero la remuneración y las participaciones en el capital sólo correspondían a los niveles más altos. La actitud era: "Nuestro trabajo es hacer que esa gente gane mucho dinero para que un día lleguemos a esos niveles y otros nos hagan ganar mucho dinero". Siempre sentí que eso era retrógrado. Mi sistema de incentivos preferido es uno que convierta a todo el mundo en propietario lo antes posible. Cuando pasé a ocupar el puesto de director ejecutivo en Schiff, insistí en que TPG me concediera acciones y opciones basadas en incentivos de rendimiento para liberar capital para nuestros empleados. Ese planteamiento dio sus frutos: El equipo multiplicó por más de seis el valor de la empresa antes de su venta a Reckitt Benckiser. Así que cuando adquirimos e.l.f., no hubo dudas sobre si daríamos acciones a todo el mundo. E incluso después de nuestra oferta pública de 2016, seguimos aumentando esas participaciones. Cada miembro del equipo recibe acciones anualmente, lo que, en mi opinión, nos hace únicos entre las aproximadamente 270 empresas de consumo que cotizan en bolsa. Las subvenciones anuales comienzan en 15.000 dólares para los empleados más junior. Dado que el valor de mercado de e.l.f. se ha multiplicado por 10 en los últimos cinco años, esto ha supuesto una importante creación de riqueza para el equipo. Tan importante como incentivar el compromiso es eliminar los desincentivos a la colaboración, por lo que todas las bonificaciones están vinculadas al rendimiento de la empresa, no al individual ni al del equipo. Los miembros de nuestro equipo de operaciones no intentan alcanzar su propio objetivo mientras sus colegas de ventas y marketing aspiran a otro. Estamos todos juntos en esto, y durante los últimos cinco años el resultado de tal unidad ha sido un pago del doble del objetivo de bonificación en todos los ámbitos. Enfatizamos la idea de "un solo equipo" también en nuestras comunicaciones y en nuestro lenguaje. Desde los primeros días de mi mandato, cuando estábamos transformando nuestra cadena de suministro, dejé claro que nuestros equipos de producción en China eran tan importantes para nuestro éxito como los equipos de dirección, I+D, tecnología y venta al por menor en la sede central. Lo mismo ocurre ahora con nuestros colegas de Europa. En e.l.f. se valora la diversidad de todo tipo, y estamos orgullosos de contar con un equipo multicultural y multigeneracional, desde los miembros más jóvenes hasta la sala de juntas. El equipo ejecutivo y yo acogemos con agrado las aportaciones procedentes de todos los rincones. La revisión de productos de la empresa que se realiza cada dos semanas está abierta a cualquier persona de e.l.f. para que haga comentarios en el chat de grupo; regularmente atrae a más de 200 personas de todos los niveles y funciones, que comparten libremente sus opiniones. Durante los cierres de Covid-19, empecé a enviar un correo electrónico semanal a los empleados, y lo he continuado (va por la semana 236 en el momento de escribir esto), no sólo para compartir mis opiniones con el equipo sino también porque es una oportunidad para que nuestra gente me responda. Cada semana recibo una o dos docenas de respuestas, siempre de diferentes e.l.f.z (como llamamos cariñosamente a los miembros de nuestro equipo) sobre sus vidas y su trabajo y sus ideas para la empresa. Cuanto más grande se hace una organización, más difícil es conocer realmente a todo el mundo en ella como lo haría el líder de una start-up. Pero me esfuerzo por hacerlo. Programo las reuniones para tomar decisiones importantes por partes, tanto si estoy reuniendo a mi equipo ejecutivo como si estoy haciendo revisiones de productos o de ventas y operaciones. De ese modo puedo mantener grandes franjas de tiempo abiertas para pensar y conectar directamente con los miembros del equipo, recorriendo los pasillos de nuestra sede central; viajando regularmente a Nueva York, Shanghai y Londres; y manteniendo reuniones individuales no sólo con mis subordinados directos, sino también con directores asociados y vicepresidentes. Mi esposa y yo organizamos con regularidad lo que se conoce como Tardes con los Amins: llevamos a un grupo de miembros del equipo de diferentes zonas geográficas y áreas de negocio, junto con sus parejas, a pasar un rato con nosotros en nuestra casa. Animamos a toda nuestra gente a conocerse a nivel personal y a comprometerse de forma que contribuyan al éxito del equipo. Los miembros del equipo ejecutivo llevan a cabo orientaciones para los nuevos contratados, introduciéndoles en el estilo e.l.f. Todo el mundo realiza un test del Indicador de Tipo Myers-Briggs, que nos proporciona una taquigrafía para comprender y discutir nuestras propias preferencias laborales y las de nuestros colegas. También impartimos formación sobre cómo dar una retroalimentación eficaz en tiempo real y gestionar los conflictos de forma saludable. Ver más gráficos de HBR en Datos y visuales Como resultado, cada día, en toda la empresa, mantenemos conversaciones francas y productivas sobre cómo mejorar individual y colectivamente, en lugar de esperar a un ciclo de revisión anual para hablar de esos cambios y ponerlos en práctica. Nos elogiamos mutuamente de forma rutinaria por el buen trabajo y señalamos lo que admiramos unos de otros. Pero también nos sentimos cómodos señalando cuándo creemos que ciertos comportamientos están limitando la eficacia de alguien. Y si las personas no están dispuestas a trabajar en sí mismas, o simplemente no funcionan, no perdemos el tiempo poniendo en marcha planes de mejora del rendimiento. En su lugar, discutimos respetuosamente la desconexión y les ayudamos a encontrar un mejor ajuste fuera de e.l.f. Fomentar el tipo de relaciones apasionadas que permiten una retroalimentación constante y constructiva en todas las direcciones libera a los directivos para dirigir a sus equipos. Disponen de más tiempo para pasar con los informes discutiendo cómo construir y aprovechar sus puntos fuertes y qué oportunidades en e.l.f. podrían querer abordar a continuación. El futuro Una de mis principales prioridades desde que tomé el timón de e.l.f. Beauty ha sido mantener la cultura unida, impulsada por la misión, guiada por valores, comprometida y colaborativa que crearon los Shamah y, al mismo tiempo, transformar la empresa en una potencia de la industria de la belleza. Eso requiere intencionalidad y concentración, y de hecho medimos nuestro éxito no en nuestros ingresos o en el crecimiento del precio de las acciones, sino en los resultados del compromiso de los empleados. Más del 90% de los miembros de nuestro equipo nos dicen que están muy o extremadamente comprometidos, y el 98% de ellos afirman que recomendarían e.l.f. como empleador. En 2023 fuimos capaces de añadir más de 30 personas a nuestra plantilla, adquirir la marca de cuidado de la piel Naturium y reforzar nuestro equipo de Londres para la expansión europea, todo ello sin que esos resultados de compromiso de los empleados cambiaran lo más mínimo. Si seguimos acertando con nuestra cultura, seguro que nos seguirán otros logros. El mantra de nuestra empresa es "Todo es e.l.f.ing posible", y nuestros logros están impulsados por nuestra gente y nuestra cultura única. A medida que sigamos globalizando nuestro negocio, seguiremos arraigados como un solo equipo, un solo sueño.

El CEO de e.l.f. Beauty habla de cómo mantener la cultura de una start-up al tiempo que se escala

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