Como as parcerias entre a gerência e os trabalhadores podem gerar resultados de grande porte

Quando a maioria dos líderes empresariais pensa em trabalhar com sindicatos, eles tendem a se concentrar exclusivamente no acordo de negociação coletiva como o ponto principal e final do relacionamento. Depois que o contrato é assinado, o trabalho geralmente fica em segundo plano - até a próxima negociação, dois ou três anos depois. Os funcionários da linha de frente estão mais próximos do que a gerência das operações diárias e sabem muito bem onde e por que os problemas começam e como resolvê-los. No entanto, com muita frequência, a gerência persiste em acreditar que sabe o que é melhor ou, pior ainda, vê os trabalhadores com salários baixos como mercadorias substituíveis. Este é um ótimo momento para uma abordagem maior, melhor e mais otimista. Após décadas de declínio, o ativismo sindical (inclusive entre os trabalhadores de colarinho branco e os mais jovens) está em alta. Nos últimos três anos, as petições nacionais para eleições sindicais mais do que dobraram, e um número recorde de trabalhadores sindicalizados abandonou o emprego, impactando setores como o aeroespacial, o de entretenimento e o de saúde. Ainda não se sabe se o segundo governo Trump vai acabar com a recente força do trabalho, que muitos consideram justificada devido à estagnação dos salários, à inflação severa e ao aumento global do estresse no local de trabalho. O apoio dos americanos aos sindicatos está mais alto do que nunca em muitos anos. Independentemente do clima político, líderes experientes entendem que o resultado da construção de relacionamentos positivos e colaborativos com os trabalhadores - sindicalizados ou não - é um local de trabalho saudável e um resultado final saudável. Muitas empresas dizem que querem a "contribuição" e o "envolvimento" dos trabalhadores, realizando pesquisas anuais com os funcionários, coletando feedback e, em seguida, tomando decisões que são transmitidas. Essa abordagem de verificação da caixa faz pouco para ajudar os funcionários e a gerência a trabalharem juntos para enfrentar os desafios. Isso não é participação dos funcionários. Em vez disso, os líderes comprometidos com a melhoria do desempenho de sua organização e com o envolvimento do conhecimento especializado dos funcionários devem considerar a criação de uma parceria entre os trabalhadores e a gerência. Os métodos variam, mas a premissa básica é criar uma estrutura formal para dar aos funcionários um papel real na tomada de decisões diárias e na melhoria da qualidade. As parcerias entre trabalhadores e gerentes têm sido eficazes nos setores de manufatura, alta tecnologia, governo e educação e são aplicáveis a qualquer setor. Elas têm um forte histórico de sucesso no setor de saúde, que há muito tempo lida com a escassez aguda de trabalhadores, altas taxas de sindicalização, pressões extremas de custo e esgotamento de colaboradores. Quando eu era CEO do Maimonides Medical Center, um importante hospital-escola no Brooklyn, em Nova York, lançamos uma parceria entre trabalhadores e gestores com resultados extremamente positivos em 1997. Ao longo de 18 anos, membros da equipe de todos os níveis da organização colaboraram em mais de 100 projetos. Enfermeiros, trabalhadores de laboratório, equipe de limpeza, chefes de departamento, cirurgiões, engenheiros, equipe de nutrição e residentes se uniram para resolver problemas departamentais e de todo o hospital, desde limpeza e segurança até práticas ineficazes de contratação e transporte seguro de pacientes entre departamentos. Nossos resultados documentados falam por si: uma redução de 50% nas infecções adquiridas no hospital; uma redução de 50% nas quedas de pacientes; grandes melhorias no tempo de resposta aos monitores cardíacos (até menos de um minuto); um aumento de 75% na cobrança de contas não pagas; uma taxa de 93% de refeições para pacientes entregues no prazo; uma redução de 63% nas queixas sindicais; e a introdução de novos procedimentos inovadores na sala de cirurgia que evitaram erros. Esses resultados geraram benefícios que nunca teriam sido possíveis com iniciativas de cima para baixo. Veja a seguir as etapas que os líderes podem seguir para criar uma parceria eficaz entre a gerência e os trabalhadores. Apresente a ideia de forma colaborativa. As parcerias entre trabalhadores e gerentes podem parecer simples - é apenas trabalho em equipe, certo? - mas reunir partes tradicionalmente adversárias requer habilidade, paciência e práticas recomendadas comprovadas. Há duas primeiras etapas essenciais: Em primeiro lugar, contrate um consultor externo com experiência real em colaboração entre a gerência e o trabalho para orientar o processo e ajudar a envolver a equipe de todos os lados. (Na Maimonides, fizemos uma parceria com a Cornell University para consultoria, práticas baseadas em pesquisas e assistência no gerenciamento de dados). Em segundo lugar, encontre uma contraparte, como um líder sindical de alto nível, para cofundar o projeto. Em seguida, recrute um pequeno grupo de partes interessadas importantes, incluindo delegados sindicais de cada sindicato relevante, trabalhadores da linha de frente, gerentes de nível médio e administradores seniores que possam ser líderes. Realize uma reunião inicial e inclua a equipe do turno da noite para apresentar o que é uma parceria entre trabalhadores e gerentes: um grupo de trabalho intencional, dirigido por uma agenda estruturada, com metas específicas a serem atingidas. E o que não é: um grupo de pessoas trocando ideias e reclamações. Não deixe de compartilhar os possíveis benefícios, inclusive fluxos de trabalho aprimorados, prevenção de erros e melhores condições de trabalho para todos. Seja colaborativo desde o início. Em nossa primeira reunião, cometemos o erro de preparar e distribuir uma pauta. Os membros do sindicato perguntaram como poderíamos estar propondo uma iniciativa conjunta se a gerência já havia criado a pauta. Para nossa surpresa, eles saíram da reunião. Algumas semanas depois, nos reunimos novamente e criamos juntos a pauta. Chamamos nossa iniciativa de "aliança estratégica" para transmitir os benefícios para ambos os lados. Construir entendimento e confiança. Invista desde o início em experiências educacionais para preparar as pessoas para a colaboração. Esses eventos devem informar, inspirar e oferecer oportunidades para que o senhor expresse suas preocupações. Certifique-se de que os líderes sindicais e a gerência sejam co-facilitadores para demonstrar aos trabalhadores que o projeto é realmente um empreendimento conjunto. Logo no início, levamos uma delegação em uma viagem de campo para testemunhar e aprender sobre uma parceria bem-sucedida entre a gerência e os trabalhadores em um fabricante de automóveis. Essa visita ajudou muito a convencer as pessoas de que a colaboração valia a pena. Agora o senhor pode apresentar a ideia a toda a organização. Realizamos um workshop para todos os funcionários, explicando os desafios financeiros do hospital e a necessidade de melhorar a qualidade do atendimento ao paciente, a reputação e a receita. Em seguida, apresentamos a iniciativa de colaboração e convidamos os funcionários a contribuir para essas metas. Funcionários de todos os níveis - médicos, chefes de departamento, seguranças, farmacêuticos, funcionários do serviço de alimentação e enfermeiros - responderam com entusiasmo, compartilhando preocupações e sugerindo soluções. Esteja preparado para a resistência e o ceticismo. Invariavelmente, alguns gerentes não gostarão da ideia de compartilhar a autoridade com os funcionários de nível inferior. E alguns membros do sindicato podem ver o projeto como um conluio com a gerência. Trate essas preocupações com seriedade. Envolva os gerentes relutantes lentamente, com um projeto de baixo risco, e ofereça aos membros hesitantes do sindicato reuniões individuais com um líder sindical que possa comprovar que as parcerias levaram a um aumento da filiação sindical e a uma maior participação dos trabalhadores. Estabeleça a infraestrutura e escolha os projetos iniciais. Em seguida, reúna os líderes da aliança para se aprofundar nos detalhes da estrutura, do processo e dos projetos potenciais da colaboração. Crie documentos de fundação que definam um contrato social com uma declaração clara do objetivo da parceria e uma estrutura de governança. As regras básicas devem estabelecer como os projetos serão propostos e selecionados. Coloque uma cerca ao redor da parceria para protegê-la; isso significa proibir que negócios externos ou pessoais do sindicato gerem disrupção na colaboração entre o trabalho e a gerência. Conversas sobre queixas ou contratos de negociação coletiva devem sempre ser mantidas fora das reuniões de parceria e levadas ao RH ou a qualquer departamento de sua organização que normalmente gerencie queixas ou problemas trabalhistas. Com essas estruturas estabelecidas, é hora de escolher suas primeiras iniciativas. Comece com pouco. Nossa aliança escolheu três projetos departamentais iniciais que estudariam as ineficiências e resolveriam problemas como absenteísmo, escassez e falhas na programação. Também introduzimos um novo programa de "contratação conjunta" que envolveu membros do sindicato e funcionários da linha de frente na seleção, entrevista e recrutamento bem-sucedido de gerentes que liderariam seus departamentos. A contratação conjunta tornou-se, então, uma política em todo o hospital. Lembre-se sempre de que, para muitos funcionários, a oportunidade de trabalhar em uma equipe colaborativa com uma liderança de alto nível é rara. Certifique-se de criar ambientes acolhedores e respeitosos para todos. Identifique e invista em habilidades e liderança. As pessoas precisam de apoio contínuo para que a mudança seja bem-sucedida. Considere a possibilidade de criar funções de consultor interno. (Chamamos nossos consultores internos de "desenvolvedores".) Essa equipe treinará, educará, fornecerá recursos e acompanhará o progresso. Eles precisam de tempo e orçamento dedicados para se afastarem de seus empregos para fazer esse trabalho. Reembolsar seus departamentos pela equipe de substituição, quando necessário, para cobrir o tempo e os custos. Nivele o campo de atuação para que os funcionários da linha de frente possam colaborar com a equipe administrativa em projetos. Ofereça workshops sobre como conduzir uma reunião, desenvolver propostas de projetos e usar dados para analisar problemas. Estenda as oportunidades educacionais a todos os funcionários - por exemplo, eventos do tipo "almoce e aprenda". Alguns de nossos workshops mais populares apresentaram dramatizações sobre boa comunicação. Lembre-se de que a liderança não é uma característica exclusiva dos gerentes. As pessoas que trabalham como balconistas, servem refeições ou limpam o chão também podem ser líderes em suas próprias comunidades, igrejas e escolas. Identifique esses líderes em potencial para sua parceria e cultive-os. Eles são formadores de opinião e geralmente são bem vistos pelos colegas. Quando coisas ruins acontecerem, examine os problemas sistêmicos. Quando ocorrem erros graves, geralmente a culpa não é de uma pessoa, mas do sistema. Se tudo o que o senhor fizer for demitir a pessoa que acha que causou o problema, o erro voltará a acontecer. Reúna um grupo de trabalho interdepartamental, composto por diferentes tipos de funcionários, para investigar as causas básicas e corrigir o que deu errado. Em nosso hospital, quando um erro no departamento cardíaco causou uma perda catastrófica de vidas, dois enfermeiros foram responsabilizados por não terem reagido com rapidez suficiente e, em seguida, foram afastados. Posteriormente, nosso comitê de revisão médica investigou o quadro completo do que aconteceu. Ficou claro que o problema teve origem em alarmes de telemetria defeituosos e em um sistema caótico que não tinha padrões uniformes para monitorar os pacientes. Os enfermeiros foram readmitidos e a gerência mudou os equipamentos e os procedimentos. O tempo de resposta aos monitores diminuiu de dois a oito minutos para menos de um minuto. Os erros hospitalares devem ser investigados pelo pessoal clínico, de acordo com um protocolo rigoroso. Mas em outros tipos de organizações, os executivos têm mais liberdade. Quando ocorrem erros, a gerência pode trazer o comitê de supervisão da parceria de gestão do trabalho como um recurso confiável. Esses líderes podem ajudar a investigar e descobrir as causas subjacentes do que deu errado e, em seguida, oferecer soluções bem informadas. O senhor deve se preparar para uma maratona, não para uma corrida de velocidade. A mudança cultural leva tempo e exige um esforço incansável. É difícil e não é glamouroso, mas os benefícios valem a pena a longo prazo. Incorpore a colaboração para o longo prazo em todos os aspectos de sua organização. Por exemplo, avalie as possíveis contratações quanto à sua capacidade de trabalhar em colaboração. Certifique-se de que as orientações para os novos funcionários enfatizem uma cultura da empresa que ofereça aos trabalhadores oportunidades diárias para a tomada de decisões. Nas avaliações anuais de desempenho, exija que os funcionários descrevam não apenas as realizações do projeto, mas também como eles promoveram um ambiente de colaboração. Comemore os sucessos e planeje melhorias contínuas. Salários, benefícios e estabilidade financeira sempre criarão tensão. Mas na próxima vez que houver contratos coletivos, o senhor estará em uma posição melhor para uma negociação bem-sucedida. Os funcionários querem ambientes respeitosos em que tenham voz ativa. Uma cultura colaborativa permite que o senhor crie uma organização próspera que ofereça alta qualidade aos clientes e um local de trabalho humanizado, onde os funcionários sejam valorizados e tenham prazer em trabalhar com metas compartilhadas e respeito mútuo.

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Resumo.

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