Los gráficos que ayudan a dar sentido a 2024

¿Cómo se mide un año? ¿Especialmente uno rebosante de cambios y agitaciones? Ante una tarea tan imposible, hagamos una humilde propuesta: los gráficos. Aunque no pueden contar toda la historia de 2024, estos siete gráficos destacan como visualizaciones descarnadas de temas y tendencias clave que dieron forma a los negocios y la gestión - y al estado del mundo. Son recordatorios de lo que es importante y de lo que está en juego. Así que, sólo en un orden ligeramente particular ¿Qué está haciendo realmente todo el mundo con la IA generativa? 2024 fue el año de la IA generativa... otra vez. Pero, a pesar de todo el bombo y platillo de los dos últimos años, ¿sabemos realmente para qué utiliza la gente esta tecnología? Una cosa son las proyecciones sobre cómo la gen IA podría cambiarlo todo, pero otra es ver casos de uso reales. Para responder a esta pregunta, Marc Zao-Sanders, autor de "How People Are Really Using IA generativa", y su equipo analizaron decenas de miles de mensajes en foros en línea como Reddit y Quara, y tamizaron el ruido para averiguar lo que la gente compartía sobre sus propias experiencias de uso de la IA generativa en el trabajo. Escribe: El uso de esta tecnología es tan amplio como los problemas que encontramos en nuestras vidas. Dividimos las 100 categorías que identificamos en seis temas de primer nivel, que dan una idea inmediata de para qué se utiliza la IA generativa: creación y edición de contenidos (23%), asistencia técnica y resolución de problemas (21%), apoyo personal y profesional (17%), aprendizaje y educación (16%), creatividad y ocio (13%) e investigación, análisis y toma de decisiones (10%). Este artículo - y el gráfico que ilustra sus conclusiones - no son tanto un modelo de cómo las empresas pueden incorporar esta tecnología, sino más bien una instantánea de cómo la gente corriente ha sido capaz de hacerla útil en sus propias vidas. Ver más gráficos de HBR en Datos y visuales Cómo responden las economías a los líderes populistas En todo el mundo, las elecciones de 2024 se hicieron eco de una tendencia común: los titulares lucharon y los aspirantes que enarbolaron una bandera populista -a menudo emparejada con el argumento de que pueden arreglar las economías que no funcionan- se aseguraron más poder. Esto ha puesto a las empresas en una situación extraña. "Mientras que las empresas suelen vilipendiar a los populistas de izquierdas, cuando se trata de los que dicen ser proempresariales, sus sentimientos suelen ser contradictorios", escriben Roberto Stefan Foa y Rachel Kleinfeld, autores de "Cuando los populistas suben, las economías suelen caer". "Ya sea el húngaro Orbán, el indio Narendra Modi o el italiano Silvio Berlusconi, estas figuras se presentan al principio como solucionadores de problemas que 'sí pueden' y que, al menos, son capaces de hacer que las cosas funcionen... Los populistas juegan con esta percepción, presentándose como posibles 'CEO en jefe'". Como sugiere el titular, su investigación descubrió que -la mayoría de las veces- los líderes populistas tanto de izquierdas como de derechas han fracasado a la hora de cumplir sus promesas económicas. Los mercados bursátiles tienden a la baja y la inflación al alza. ¿Por qué? En pocas palabras, "pensar en los populistas como de izquierdas o de derechas es un malentendido. A los populistas les importa poco la ideología, lo que quieren es poder". Destacan una serie de riesgos que los líderes empresariales deberían tener en cuenta en un entorno así, entre otros, en torno a la estabilidad crediticia y monetaria, la contratación y retención de talentos por encima de las divisiones políticas, y el impacto que el debilitamiento de los procedimientos normales de elaboración de políticas y del Estado de derecho podría tener en la confianza de los inversores y en los flujos de activos. Ver más gráficos de HBR en Datos y visuales Ver más gráficos de HBR en Datos y visuales La Larga cola de los despidos A pesar de que la economía estadounidense parece pegar un aterrizaje suave tras una prolongada lucha contra la inflación, 2024 fue otro año de grandes despidos en las grandes empresas. Ya sea impulsados por las tendencias económicas o por el cambio de prioridades -las empresas tecnológicas, por ejemplo, han desplazado recursos para adaptarlos a su creciente enfoque en la IA-, los despidos son una respuesta común a los males empresariales. Según Didier Elzinga y Amy Lavoie, autores de "Los costes a largo plazo de los despidos", es probable que los dirigentes estén subestimando las consecuencias de estas drásticas reducciones de plantilla. Escriben: Los despidos pueden sonar como un atajo hacia un funcionamiento más ágil, ajustado y receptivo, pero proceda con cautela. Si bien pueden reportar beneficios financieros a corto plazo -e incluso quemar derechos para garantizar la estabilidad económica continuada de una empresa en tiempos de incertidumbre económica-, nuestra investigación muestra hasta qué punto pueden afectar al compromiso, la moral y la lealtad de los empleados, y cuánto puede durar ese impacto negativo. Observando los datos de 146 empresas, midieron el sentimiento de los empleados, utilizando métricas como el orgullo, la motivación y el compromiso. Descubrieron que algunos aspectos del compromiso seguían deprimidos dos años después de los despidos entre los empleados que trabajaban en empresas durante una Reducción de personal. En las empresas con un alto nivel de compromiso antes de los despidos, los efectos perjudiciales de éstos eran en general más pronunciados, no menos. Ver más gráficos de HBR en Datos y visuales ¿Se siente solo? En todo el mundo, uno de cada cinco trabajadores afirma sentirse solo, según el informe de Gallup sobre el estado del lugar de trabajo en el mundo en 2024. Hay chivos expiatorios fáciles para este problema: el trabajo a distancia, la naturaleza aislante de determinados empleos o las características personales que predisponen a la gente a la soledad. Pero las autoras de "Seguimos estando solos en el trabajo", Constance Noonan Hadley y Sarah L. Wright, sostienen que no son más que mitos convenientes. Tras estudiar a 1.000 trabajadores del conocimiento estadounidenses en 20 empresas, sostienen que el trabajo en persona y la asignación de personas a equipos no solucionarán el problema, y que culpar a las personas de estar necesitadas o de ser deficientes de otro modo simplemente desvía la atención de lo que las empresas pueden -y deben- hacer. Antes de poder abordar la soledad, es necesario comprenderla. Como primer paso, sugieren esta herramienta para medir lo (des)conectadas que se sienten las personas. "Todavía no hemos conocido a ningún directivo que evalúe sistemáticamente la soledad laboral utilizando un instrumento verificado por la investigación", escriben. "Dado el estigma social y la vergüenza que rodean a la soledad, es importante administrar estas encuestas de forma que se proteja la privacidad de los empleados; por ejemplo, realizando la encuesta de forma anónima, lo que también aumenta las posibilidades de recopilar datos precisos." A partir de ahí, las empresas y los directivos pueden tomar medidas para cultivar los vínculos sociales: crear suficiente holgura en los flujos de trabajo para que la gente se conecte, incorporar la socialización al ritmo de trabajo, etc. Ver más gráficos de HBR en Datos y visuales Qué se necesita para llegar a la Red Cero A menudo se pregunta a las empresas qué están haciendo para descarbonizar sus operaciones. ¿Tienen un plan para llegar a cero neto? ¿Cómo están trabajando para alcanzar ese objetivo? Y mientras los gobiernos mundiales luchan continuamente por llegar a un acuerdo sobre cómo van a facilitar esta transición, la cuestión de cómo abordar esta amenaza existencial suele recaer en las empresas individuales para que la resuelvan por sí mismas. "Lo que a menudo falta en esta conversación es el reconocimiento de la dificultad de transformar los complejos activos físicos que subyacen a nuestro sistema energético actual, un sistema que ha sido optimizado durante más de un siglo para ofrecer un alto rendimiento, que está profundamente arraigado en la economía mundial y que sirve a miles de millones de personas", escriben Mekala Krishnan, Chris Bradley, Humayun Tai y Tiago Devesa, autores de "25 Tech and Infrastructure Problems to Solve Before We Can Reach Net Zero". Así que crearon un gráfico para hacer precisamente eso: visualizar los retos tecnológicos y de infraestructura que hay que superar para llegar a la red cero. Han trazado un mapa de los mismos por sectores y categorías, y de lo difícil que será abordarlos. Revela la complejidad oculta en la engañosamente simple pregunta - "¿Cuál es su plan para llegar a la red cero?" - y muestra cuánto trabajo queda por hacer para responderla. Ver más gráficos de HBR en Datos y visuales Como va la cerveza, va la nación Uno de los principales cambios del año pasado es cómo han cambiado las actitudes en torno al activismo empresarial. Las políticas de DEI y ESG han sido objeto de intensas reacciones en contra, y muchas empresas que adoptaron posturas más activistas después de 2020 parecen estar reconsiderando si algo que pudiera percibirse como político debería formar parte de su marca. En retrospectiva, el boicot a Bud Light de 2023 -desencadenado por una colaboración en las redes sociales con Dylan Mulvaney, una influencer que es trans- puede parecer un punto de inflexión que presagiaba lo que estaba por venir. En "Lecciones del boicot a Bud Light, un año después", los investigadores Jura Liaukonyte, Anna Tuchman y Xinrong Zhu se preguntaban: "¿Por qué Bud Light ha soportado descensos de ventas más sostenidos que otras marcas que han sido objeto de boicots recientes?". Para responder a esta pregunta, graficaron la correlación entre los datos de ventas de las principales marcas de cerveza y los datos de las votaciones. En el caso de Bud Light, parte de la respuesta al impacto del boicot en sus ventas tenía que ver con el lugar que ocupaba en un índice de polarización: justo un pelo a la derecha del centro. "En general, las marcas situadas cerca de la mitad del espectro pueden encontrarse en una posición especialmente vulnerable porque adoptar una postura sobre cualquier cuestión polarizadora podría alejar potencialmente a una gran parte de su base de clientes", escriben los autores. "Por el contrario, las marcas situadas cerca de los extremos del espectro pueden adoptar con mayor seguridad posturas que se alineen con las opiniones de sus clientes, sin riesgo de enfadar a muchos de los clientes existentes". Vea más gráficos de HBR en Datos y visuales ¿Qué viene después? Como todos hemos aprendido una y otra vez en los últimos años, predecir el futuro es... difícil. Pero, aunque apostar por lo imprevisible puede ser una tontería, pensar en lo que podría venir puede ayudarnos a prepararnos para la miríada de posibilidades. Con ese espíritu, terminaremos este artículo mirando hacia el futuro. A principios de este año, los investigadores Nicky Dries, Joost Luyckx y Philip Rogiers pidieron a 570 expertos que predijeran cómo será el futuro del trabajo. Los expertos eran una mezcla intencionadamente ecléctica, "de tecnología, economía y escritura/periodismo, procedentes tanto de nuestras redes personales como de listas de correo más amplias de CEO y periodistas belgas", y fueron clasificados como optimistas, escépticos o pesimistas. Los autores pidieron a estos expertos que opinaran sobre las predicciones comunes sobre el futuro y cuándo podrían cumplirse. Como era de esperar, hubo un desacuerdo significativo. "[L]os tres grupos de expertos estaban realmente convencidos de que sus predicciones sobre el futuro del trabajo eran correctas y que las de los demás eran erróneas, e incluso descabelladas", informan los autores. Aun así, hicieron una media de las predicciones para crear una visión aproximada de "consenso" sobre lo que puede deparar el futuro. Tomado en su conjunto, resulta un poco chocante: hay muchas cosas de las que preocuparse en el horizonte, y puede que algunas de ellas no estén muy lejos. Ver más gráficos de HBR en Datos y visuales Dicho esto, nada es una conclusión inevitable. Los autores explican que realizaron este experimento mental precisamente porque hay muchas decisiones importantes que tomar ahora y que dictarán lo que puede deparar el mañana. "Basándonos en nuestra investigación, nos gustaría invitar a todos los ciudadanos, a todos los responsables políticos y a todos los directivos y CEO a entrar en el debate público sobre el futuro del trabajo para garantizar que se desarrolla dentro de un diálogo social y democrático", escriben. "El futuro es lo que nosotros hagamos de él".

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Resumen.

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