As empresas de private equity bem-sucedidas gerenciam o talento de forma diferente

Há muito tempo, o setor de private equity sabe que precisa de novas abordagens para a criação de valor. As empresas de private equity estão mantendo as empresas em seus portfólios por períodos mais longos e realizando transações mais complexas (como "roll-ups" do setor). Há mais dinheiro em busca de menos aquisições em potencial, e as taxas de juros mais altas estão criando barreiras mais elevadas para o desempenho. Esses fatores explicam por que o desempenho operacional agora é responsável por duas vezes mais criação de valor do que a realização de negócios e o financiamento. Os executivos também sabem - ou afirmam saber - que a liderança, o capital humano e as habilidades das pessoas são as faíscas que acendem a criação de valor: 69% dos líderes de empresas de PE e de portfólio citam o talento, mais do que a eficiência operacional (49%) ou o crescimento orgânico (30%), como o fator mais importante. Mas como fazer algo a respeito? Para um setor famoso por uma mentalidade de alta pressão e de fazer tudo para ontem, isso é um salto. Em meus mais de 30 anos oferecendo consultoria sobre capital humano para empresas de capital de risco e empresas do portfólio, não sei dizer aos senhores quantos olhares de reprovação já vi ou quantas vezes alguém disse "Isso é interessante", mas não foi sincero. Nos últimos anos, no entanto, houve um movimento real de mudança de discurso para ação. Não é de forma alguma universal, mas estamos vendo mudanças suficientes para que seja possível identificar os elementos do que comecei a chamar de "PE Talent 2.0". O senhor verá como isso se parece, na forma de quatro comportamentos e três capacidades. Vamos começar com os comportamentos - coisas que as empresas de capital de risco avançadas fazem de forma diferente. Elas conectam o talento à criação de valor de forma explícita desde o início. As empresas com maior visão de futuro incorporam o capital humano em sua estratégia de compra e planejamento de negócios. A mudança se manifesta de três maneiras: desenvolvendo a tese do negócio em si, incorporando avaliações do talento executivo desde o início e discutindo explicitamente a cultura de uma empresa e sua relação com a produtividade e os resultados do negócio. Embora as empresas de capital de risco avaliem informalmente a liderança na seleção de alvos, ainda é raro ver negócios que tenham como premissa a qualidade da administração e do talento. Mas isso está acontecendo com mais frequência, principalmente à medida que o private equity se expande para setores em que o talento é um ativo indiscutivelmente importante. Aqui está um exemplo: Quando a Investcorp adquiriu a Wrench, uma empresa regional de serviços de HVAC com US$ 150 milhões em vendas, em 2016, a intenção era aumentar o investimento comprando e incorporando empresas semelhantes. A tese de negociação da Wrench se baseava em dois pilares culturais: tornar-se o "adquirente preferido" em um setor em consolidação, de modo que pudesse selecionar empresas-alvo que compartilhassem o espírito de atendimento ao cliente da Wrench, e capturar o valor garantindo que a coleção crescente se tornasse uma única empresa. E foi exatamente isso que a empresa fez. Na Wrench, o centro corporativo é chamado de "suporte de filial", e não de "sede", refletindo a crença compartilhada pelo CEO da Investcorp, Ken Haines, que foi promovido de uma função de liderança divisional, de que a criação de valor dependia de um modelo de líder-servo do executivo. Três anos depois, a Investcorp vendeu a empresa por um valor três vezes maior do que o pago - e, desde então, sob a liderança de Haines, a empresa continuou a crescer, a ponto de sua receita ser 10 vezes maior do que era em 2016. A escolha do líder certo começa com a avaliação e, em todo o setor de private equity, vejo uma melhoria significativa na forma como as empresas historicamente avaliaram os talentos como parte da due diligence e durante os primeiros meses de propriedade. As evidências sugerem que, no passado, as avaliações eram frequentemente mal feitas: De acordo com a pesquisa da AlixPartners, a movimentação de CEOs é desenfreada durante os primeiros anos de uma aquisição, geralmente não é planejada e tem um impacto negativo nos resultados. Acredito que o motivo seja esse: As avaliações tradicionais buscavam traços que os parceiros de negócios valorizavam (como a firmeza de espírito e a tendência à execução), mas davam pouca atenção às habilidades de liderança transformadora, como inteligência emocional, flexibilidade cognitiva (estratégica) e apetite pelo aprendizado. Ao mesmo tempo, estamos observando melhorias na due diligence projetada para revelar problemas e pontos fortes de liderança no nível operacional, bem como na equipe executiva. As empresas líderes estão saindo da sala de dados e indo para o chão de fábrica, enviando equipes de negociação com experiência operacional para percorrer os corredores e o chão de fábrica e fornecer insights comportamentais - baseados em sua própria experiência operacional - sobre a cultura da empresa e a qualidade da gestão operacional. Elas não apenas avaliam o talento; elas o constroem. As empresas de PE de nível superior estão implantando programas para ajudar os líderes a crescerem e se tornarem mais valiosos. Tradicionalmente, as empresas de PE faziam pouco disso, devido à sua orientação de curto prazo. Fatores como períodos de retenção prolongados, organizações mais planas, o impacto disruptivo de novas tecnologias, como a IA, e as demandas em constante mudança de uma força de trabalho multigeracional fazem com que as empresas estejam mais interessadas em atualizar os talentos executivos imediatamente. Um número cada vez maior de empresas de capital de risco reúne os líderes seniores das empresas do portfólio - CEOs, CFOs, às vezes outros - uma vez por ano para workshops e aprendizado compartilhado, alguns dos quais descrevi em um artigo da HBR de 2023. As mais avançadas fazem mais - passando de eventos anuais para interações mais frequentes. "Esses eventos podem ser particularmente valiosos para executivos que são novos na propriedade de private equity", de acordo com Joelle Marquis, presidente da Arsenal Capital Partners, que realiza esses fóruns há 16 anos. Marquis acha que pontos de contato mais frequentes são especialmente valiosos para executivos de empresas de médio porte, porque muitos não têm funções sofisticadas de capital humano ou de gestão de talentos ou tiveram pouca oportunidade de se relacionar com seus pares. Essas iniciativas emulam os tipos de programas de desenvolvimento de liderança que as grandes corporações têm há muito tempo, mas que não existiam na PE. Essas iniciativas de aprendizado se beneficiam da natureza multissetorial do private equity. Como os portfólios de PE incluem empresas de muitos setores, a chance de polinização cruzada pode ser ainda maior do que no caso das empresas. Uma empresa especializada em investir em negócios industriais observou mais de meia dúzia de casos em que um executivo de alto potencial foi promovido a um cargo em uma empresa diferente de seu portfólio; satisfeita com os resultados, a empresa planeja lançar um programa formal de desenvolvimento de talentos em todo o portfólio para subordinados diretos de executivos de nível C. Eles levam o planejamento de sucessão a sério - e profundamente dentro da organização. A gestão operacional de PE à moda antiga não dava muita atenção ao planejamento de sucessão: o trabalho da empresa de PE era reconstruir a estrutura e as finanças da empresa; o trabalho da gerência era seguir em frente. Ainda hoje, apenas uma minoria dos executivos das empresas do portfólio(cerca de um terço) afirma ter sucessores em mente para cargos importantes. Seus motivos são um tanto chocantes. A maioria - 55% das empresas do portfólio, 54% das empresas de capital de risco - diz que o planejamento de sucessão não é uma prioridade ou que não tem um processo em vigor. Isso é uma falha de governança. Quase todos os demais - 47% das empresas do portfólio, 43% das empresas de PE - dizem que não conseguem encontrar candidatos internos. Isso é uma falha no gerenciamento de talentos e no desenvolvimento de liderança. Essas são práticas emergentes, não comuns. Apenas uma em cada três empresas do portfólio e uma em cada nove empresas de capital de risco realizaram uma análise formal para identificar pessoas que não podem perder na organização. Um número ainda menor (18% das empresas do portfólio e 12% das empresas de capital de risco) afirma ter um processo formal para identificar ou desenvolver sucessores para cargos-chave de nível médio. Mas essa minoria é pioneira em um novo caminho. Como parte dessas práticas de próximo nível, algumas empresas estão usando avaliações não apenas para avaliar as pessoas, mas para ajudá-las a se tornarem mais valiosas. A equipe de capital humano do Arsenal trabalha com os líderes das empresas do portfólio para criar uma série de planos de desenvolvimento individual - para os membros do conselho da empresa do portfólio, executivos de alto escalão, altos potenciais e funcionários que ocupam cargos importantes - que são revisados duas vezes por ano. Os programas de aprendizado contínuo, como o planejamento de sucessão, fazem parte da tendência de criar líderes, e não apenas explorá-los. Eles enxergam o talento em toda a organização. Se há algo que distingue as empresas de PE nível 2.0 das demais, é o reconhecimento de que o talento cria valor em todos os níveis. O modelo antigo, em que CEOs, CFOs e um punhado de outros recebiam toda a atenção - e uma participação acionária na empresa da carteira - refletia um modelo de criação de valor baseado em engenharia financeira. Porém, quando o senhor percebe que a criação de valor depende das pessoas, é necessário abordar a organização como um todo. Um exemplo dramático de uma nova prática é a Ownership Works, uma organização sem fins lucrativos dedicada a incentivar a ampla participação dos funcionários nas empresas. Um contingente impressionante de grandes empresas de capital de risco (entre elas Advent, Apollo, CrossPlane Capital, KKR, Silverlake, TPG, Harvest Partners, Riverside e Opengate Capital) é patrocinador da Ownership Works e fez promessas específicas de implementar modelos de propriedade compartilhada nas empresas de seu portfólio. (A AlixPartners, minha empregadora, também é parceira da Ownership Works). Eles conferem aos líderes de capital humano poder hierárquico tanto na empresa de PE quanto nas empresas de seu portfólio. Eles contrataram e capacitaram parceiros de capital humano para melhorar a gestão de talentos nas empresas do portfólio e para desenvolver capacidades para os parceiros operacionais que supervisionam essas empresas do portfólio; eles trabalham assiduamente para garantir que os parceiros operacionais (que são o elo diário entre as empresas do portfólio e a empresa) entendam a estratégia de talentos e a tornem uma parte fundamental de sua supervisão; e eles insistem que a liderança de TI das empresas do portfólio seja estratégica, não apenas transacional. No grupo Apollo, o CHRO é membro do comitê executivo da empresa, o que lhe dá voz nos investimentos e decisões da empresa. Na Blackstone, a empresa utiliza parceiros operacionais sênior que têm experiência anterior como CEO para fornecer feedback e apoio aos CEOs das empresas do portfólio. Eu poderia continuar. Eles falam de talento nas reuniões do conselho e nas reuniões operacionais como algo natural. Poder e processo devem andar de mãos dadas. Para as empresas de capital de risco da velha guarda, a gestão de talentos é uma reflexão tardia deixada para as empresas do portfólio. Isso pode explicar por que os líderes de RH das empresas do portfólio são vistos como parceiros estratégicos de negócios por 43% dos colegas das empresas do portfólio, mas por apenas 14% dos proprietários-investidores de PE, que, em sua maioria, veem as funções dos líderes de RH como o preenchimento do pipeline de talentos - e 9% nem sabem dizer o que o RH faz. As empresas de Talent 2.0 veem o CHRO como um criador de valor completo, não apenas como alguém que gerencia empresas de busca. Em uma empresa de propriedade de uma empresa de capital de risco, a liderança tem duas funções: administrar os negócios e transformá-los. "Na maioria das vezes, a empresa sabe melhor como administrar seus negócios", diz Jimmy Holloran, sócio operacional responsável por talentos na American Industrial Partners. "O que precisamos ensinar é a nossa abordagem à transformação", ao mesmo tempo em que convocamos conversas regulares entre os investidores, a gerência e a equipe de talentos para garantir que a operação e a transformação estejam em sincronia. Eles usam dados para provar seu ponto de vista aos investidores. As principais empresas de private equity estão usando cada vez mais dados para garantir o apoio dos investidores aos investimentos em talentos. Envolvimento dos funcionários, taxas de atrito, análise do moral e do sentimento, dados sobre diversidade e inclusão - tudo isso fornece insights sobre a força da força de trabalho e da cultura das empresas do portfólio, revela riscos ou oportunidades de melhoria e identifica práticas recomendadas para serem compartilhadas em um portfólio. Mas eles fazem mais: Os dados mudam a conversa com parceiros de negócios com foco financeiro - no momento da aquisição, durante o período de retenção e à medida que as empresas preparam um ativo para venda. Como diz Courtney della Cava, sócia de capital humano da Blackstone, "Na Blackstone, medimos o impacto em termos quantitativos. Todos entendem que o capital humano é valioso em teoria, mas nossos investidores trazem uma lente analítica para as questões de negócios, incluindo todos os aspectos de talento e capital humano. Portanto, nós também nos esforçamos para quantificar tudo o que fazemos ao longo do ciclo de vida do investimento - desde a previsão do sucesso e do fracasso das avaliações formais de liderança até a avaliação das pontuações de engajamento das empresas do portfólio como indicadores importantes da saúde dos negócios." - - - Como eu disse, essas são práticas de vanguarda, e (ainda) não vi nenhuma empresa de capital de risco que as utilize de forma consistente em todos os fundos e empresas do portfólio. Mas o padrão é claro e aponta em uma direção: a arte e a ciência da gestão se tornaram mais importantes no setor de private equity. Ao mesmo tempo, a excelente gestão em PE não é exatamente igual à das empresas públicas. Por um lado, a velocidade do relógio aumenta quando o PE chega à cidade. Por outro lado, como Jimmy Holloran me disse, um executivo de PE precisa ser igualmente hábil nas artes da transformação e da operação - e precisa ser apoiado por um conselho e investidores que entendam que ambos os conjuntos de habilidades são importantes. O desempenho superior, tanto na transformação quanto na operação, depende do investimento sustentado e sistemático em pessoas e capacidades; de uma melhor gestão, desde o CEO até o supervisor da linha de frente; e de melhores processos de talentos, em todos os níveis, desde o recrutamento e a avaliação de executivos até o aprendizado e o desenvolvimento e o planejamento da sucessão.

As empresas de private equity bem-sucedidas gerenciam o talento de forma diferente

Resumo.

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