Os governos devem ser eficazes, não eficientes

É comum ouvirmos a retórica de líderes bem-sucedidos do setor privado dizendo que o governo deveria ser mais parecido com as empresas. De fato, muitos desses líderes seguem carreiras em cargos públicos, e muitos são ótimos políticos. Mas a transferência de habilidades e estratégias das empresas para o governo não é individual. Na verdade, os líderes empresariais que se tornam políticos podem fracassar em suas novas funções se não reconhecerem plenamente que o que constitui objetivos apropriados e bom senso no primeiro domínio pode se tornar uma visão de túnel no segundo. Veja a eficiência, por exemplo. O recém-anunciado Departamento de Eficiência Governamental (DOGE) do presidente eleito Donald Trump está causando agitação em Washington. A ideia de que a extensa burocracia do governo federal precisa de uma mudança é atraente para muitos americanos, inclusive para aqueles que podem ter votado na vice-presidente Kamala Harris. Mas será que realmente queremos que o governo seja eficiente? A eficiência - a ideia de extrair o máximo de um insumo escasso, seja ele mão de obra ou capital - é valiosa nos negócios. De fato, é a essência do capitalismo. As empresas que não se esforçam para obter e entregar eficiência são superadas por seus pares em um mercado livre e vibrante. Mas os governos, que não estão sujeitos a essas forças competitivas, geralmente não trabalham de forma tão barata e rápida quanto poderiam - e isso pode ser bom. Por exemplo, não queremos que a polícia seja eficiente com os recursos de combustível durante uma perseguição de carro a um suspeito de crime violento. Da mesma forma, não queremos que os tribunais sejam eficientes na administração da justiça em relação a esse suspeito de crime, se isso violar seus direitos fundamentais. Tampouco queremos que os médicos dos hospitais públicos sejam eficientes em uma cirurgia de emergência em uma vítima desse criminoso violento se isso significar desistir do paciente que, de outra forma, poderia ser salvo. E embora seja provável que o Departamento de Defesa possa ser mais eficiente com seu orçamento de mais de US$ 800 bilhões, não queremos que isso sufoque o desenvolvimento de tecnologias de última geração antes que os adversários o façam. Certamente, as prerrogativas políticas predominantes da época devem determinar o delicado equilíbrio entre eficiência, segurança, liberdade, justiça, equidade e outros objetivos da administração pública. Mas o sucesso de uma pessoa em atingir esse equilíbrio em todo o panteão de objetivos diferentes é mais bem chamado de "eficácia" no governo. Nesse sentido, uma investida em direção à eficiência - porque é isso que predomina no mundo corporativo em que Elon Musk e Vivek Ramaswamy, os novos codiretores do DOGE, operam - corre o risco de corrigir demais o problema do inchaço do governo. Uma das minhas funções de liderança acadêmica na Blavatnik School of Government de Oxford foi estabelecer e liderar um programa para líderes empresariais seniores que desejam se dedicar a melhorar a prática do governo. Há mais de sete anos, recebemos importantes executivos de negócios de setores tão diversos quanto energia, finanças e tecnologia, de regiões geográficas tão diferentes quanto o Sudeste Asiático, o Sul da África e os Estados Unidos, e desde aqueles que fundaram empreendimentos de vários bilhões de dólares até aqueles que gerenciaram empresas estabelecidas há muito tempo com centenas de bilhões em receitas. Três coisas me chamaram a atenção em relação aos líderes empresariais que fizeram a transição com sucesso para se tornarem líderes eficazes no setor público. A primeira é que eles cultivam a prática do engajamento ativo, o que inclui a criação de um ambiente aberto em que as diversas visões políticas sobre qualquer questão são apresentadas e debatidas, sem medo ou favorecimento. Mesmo que esteja claro o que o chefe quer em termos de política, um líder que sustenta uma cultura de engajamento ativo incentiva a apresentação de perspectivas concorrentes. Isso decorre de um senso de autoconsciência, por parte do líder, de que, diferentemente de uma empresa, um governo deve servir a todas as pessoas, inclusive àquelas cujas vidas são muito diferentes das suas e àquelas que não votaram no senhor. (O senhor não pode "escolher seus clientes" no governo.) O engajamento ativo traz essas experiências vividas para a matriz de tomada de decisões. A segunda é que eles adotam uma mentalidade experimental, usando a inovação e o aprendizado incrementais para promover políticas. Os líderes empresariais, especialmente os bem-sucedidos, geralmente fazem grandes apostas que compensam. No entanto, eles também precisam reconhecer que no governo o senhor não pode se dar ao luxo de correr grandes riscos, porque um governo, ao contrário de uma empresa, não pode se dar ao luxo de falhar muito. Quando uma empresa fracassa, há dor para todos, mas ela é contida. Quando um governo fracassa, a dor é generalizada e as consequências podem gerar violência e coisas piores. Um governo deve assumir riscos, é claro - é preciso falhar para aprender - mas deve falhar em doses menores: daí a mentalidade experimental para o avanço das políticas. A terceira é talvez a parte mais difícil da transformação de líder empresarial em líder governamental. Para ser bem-sucedido nos negócios, o senhor cria valor e captura seus ganhos; para ser bem-sucedido no governo, o senhor cria valor e deixa seus ganhos para os outros. Na verdade, os tipos de valor que o senhor cria nos negócios são moldados pelo que pode capturar, e essa observação naturalmente limita os problemas que as empresas escolhem resolver. Por exemplo, os CEOs de empresas com fins lucrativos geralmente se recusam a financiar pesquisas básicas que não podem ser patenteadas. Por outro lado, no governo, a natureza do valor que o senhor cria é limitada apenas pelo que pode imaginar. A solução de problemas no governo é muito menos limitada e, portanto, pode ser muito mais satisfatória, intelectual e emocionalmente. A essência do governo é, afinal de contas, servir aos outros. Os governos geralmente atuam onde os mercados não podem ou não devem atuar - por exemplo, no fornecimento de educação básica, na manutenção de rodovias nacionais ou na proteção das fronteiras nacionais. Especialmente em um país como os EUA, que tem uma predileção cultural por menos governo (ao contrário, por exemplo, da França), a presença do governo em um setor geralmente é um indicador de que a eficiência por si só não deve dominar a prestação de serviços públicos. Líderes empresariais bem-sucedidos trazem o hábito da excelência para o governo. Mas para serem bem-sucedidos no governo, eles reconhecem que a excelência significa coisas diferentes em domínios diferentes. Há um forte argumento para melhorar as práticas do governo dos EUA - e Musk e Ramaswamy podem muito bem ser as pessoas certas para o trabalho. Mas o que devemos buscar é um Departamento de Eficácia do Governo, em vez de um Departamento de Eficiência do Governo.

Os governos devem ser eficazes, não eficientes

Resumo.

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