Ainda nos sentimos solitários no trabalho

Resumo da ideia O problema Apesar da crescente conscientização sobre os efeitos negativos da solidão dos funcionários e dos esforços das empresas para mitigá-la, o problema persiste. Por que isso acontece Mitos sobre a solidão dos funcionários — como a ideia de que ela pode ser resolvida com o trabalho presencial, por exemplo — levaram as organizações a adotar políticas e práticas que provavelmente não serão eficazes e podem até mesmo ter o efeito contrário. A solução Para erradicar a solidão e construir conexões sociais, as empresas devem adotar sete medidas: medir a solidão, incorporar flexibilidade no fluxo de trabalho, criar uma cultura de conexão, integrar a socialização ao ritmo do trabalho, manter as atividades sociais simples, maximizar cada modo de trabalho para promover conexões e recrutar ativamente participantes para os programas. Nos últimos anos, o enorme impacto que a solidão no trabalho tem sobre os custos com saúde, o absenteísmo e a movimentação de pessoal tem recebido ampla atenção. O Gabinete do Cirurgião-Geral dos EUA e a Organização Mundial da Saúde têm exortado os empregadores a envidarem mais esforços para combater a desconexão social no trabalho, mas, apesar da crescente conscientização e dos esforços, o problema persiste. De fato, o relatório “State of the Global Workplace 2024”, da Gallup, revela que um em cada cinco funcionários em todo o mundo sente-se solitário no trabalho atualmente. Muitos aspectos da vida moderna contribuem para a solidão, incluindo fatores culturais, econômicos, demográficos e tecnológicos que estão além do alcance dos empregadores para influenciar diretamente. No entanto, há aspectos da vida organizacional que eles podem alterar para reduzir a solidão no trabalho e aumentar as relações humanas. Com base em nossas décadas de experiência coletiva no estudo e na consultoria sobre solidão junto a empresas em todo o mundo, conduzimos um programa de pesquisa para descobrir por que as organizações enfrentam dificuldades para combater a solidão no trabalho e para identificar os comportamentos de liderança, as atividades sociais e os ambientes que podem fazer a diferença. Estudamos 1.000 profissionais do conhecimento empregados por empresas nos Estados Unidos em mais de 20 setores, incluindo serviços financeiros, saúde, tecnologia e manufatura. Utilizando uma ferramenta de medição que desenvolvemos, chamada Escala de Solidão no Trabalho, avaliamos o nível de solidão das pessoas antes de convidá-las a participar, a fim de garantir que tivéssemos pelo menos 200 pessoas em cada uma das três categorias: altamente solitárias (249 participantes); moderadamente solitárias (383); e minimamente solitárias (368). Os participantes provinham de todos os níveis da hierarquia, desde jovens profissionais até gerentes seniores, e tinham diversos modelos de trabalho: totalmente presencial (42%), híbrido (37%) e totalmente remoto (21%). Apresentamos aos participantes uma série de cenários para testar várias oportunidades sociais que os empregadores poderiam oferecer, a fim de verificar quais delas encontravam maior repercussão entre os trabalhadores. Com base nessa pesquisa, identificamos neste artigo os equívocos das empresas em relação à solidão e apresentamos técnicas práticas para reduzi-la no local de trabalho. Equívocos sobre a solidão Antes de nos aprofundarmos no que as empresas devem fazer para lidar com esse problema, é fundamental examinar os mitos sobre a solidão dos funcionários que levaram as organizações a adotar políticas e práticas que provavelmente não serão eficazes — e podem até mesmo sair pela culatra. Mito 1: A solidão pode ser resolvida com o trabalho presencial. Com demasiada frequência, ouvimos executivos afirmarem que o trabalho remoto é a principal razão pela qual as pessoas se sentem solitárias e desconectadas dos colegas. Isso simplesmente não é verdade e, certamente, não deve ser usado como desculpa para trazer as pessoas de volta ao escritório. Reconhecemos que as interações presenciais podem gerar o tipo de espontaneidade social e experiências compartilhadas que unem as pessoas. E trabalhar totalmente à distância, sem nunca encontrar os colegas pessoalmente, pode causar isolamento. No entanto, demonizar o trabalho remoto como o culpado pela solidão é ignorar as nuances do problema. Por exemplo, embora tenhamos constatado que os funcionários que trabalham totalmente à distância se sentem mais solitários do que aqueles que trabalham exclusivamente no escritório ou em regime híbrido, descobrimos que outros fatores — como o número de oportunidades sociais oferecidas pela empresa e o nível de extroversão da pessoa — são fatores mais significativos para a solidão do que o local de trabalho. Também constatamos que o fato de alguém trabalhar cinco dias no escritório ou apenas dois dias no escritório não faz diferença quando se trata do nível de solidão. Na verdade, nossos participantes que se sentiam altamente solitários relataram ter realizado quase metade (47%) de suas interações de trabalho do mês anterior pessoalmente, o que mostra que mesmo uma quantidade substancial de trabalho presencial não se traduz automaticamente em menos solidão. Mito 2: As equipes resolverão a solidão. Outra afirmação errônea é que as pessoas devem ser colocadas em equipes para reduzir a solidão. Um estudo conduzido por uma de nós (Constance) em parceria com Mark Mortensen, do INSEAD, descobriu que trabalhar em equipe não imuniza as pessoas contra o sentimento de solidão. Na verdade, fazer parte de uma equipe pode fazer com que se sintam ainda mais solitárias quando a proximidade que esperam que a equipe proporcione não se concretiza. Quando as equipes cultivam cuidadosamente o respeito mútuo e a interdependência entre os membros, podem surgir laços sociais fortes. No entanto, simplesmente designar funcionários para equipes não os torna necessariamente menos solitários. Mito 3: Funcionários solitários têm mais necessidades sociais do que os demais no trabalho. Em nossas conversas com executivos, constatamos que eles frequentemente atribuem a solidão à “dependência emocional” de certos funcionários (geralmente mais jovens) e ao seu desejo irrealista de estabelecer muitos relacionamentos íntimos no ambiente de trabalho. Tais pontos de vista ignoram a diversidade de necessidades sociais presentes em qualquer geração ou grupo de pessoas. Pesquisas nas ciências sociais revelaram que as pessoas variam naturalmente no grau em que buscam relacionamentos íntimos — o que os estudiosos chamam de “necessidade de pertencimento”. Em nosso estudo, medimos a necessidade de pertencimento de cada participante no ambiente de trabalho e constatamos que essa variável não apresentava correlação com o nível de solidão. Em outras palavras, a solidão pode afetar qualquer pessoa, independentemente do quanto ela deseje conexão social no ambiente de trabalho. Também constatamos que os introvertidos são mais propensos a se sentirem solitários no trabalho do que os extrovertidos, embora tendam a ter menos necessidade de conexão. Mito 4: A solidão é um problema pessoal, não um problema organizacional. Outra forma pela qual os empregadores evitam assumir a responsabilidade pela solidão no trabalho é atribuí-la a fraquezas ou deficiências inerentes à pessoa, ignorando a influência do ambiente de trabalho. Em nosso estudo, muitos participantes relataram histórias de solidão em um emprego, mas não em outro, ilustrando o quanto o contexto pode influenciar os sentimentos de conexão social. Um consultor da área da saúde nos contou que, em seu emprego anterior, ele desfrutava de happy hours regulares com os colegas após o expediente, onde encontrava pontos em comum e cultivava amizades. Em seu emprego atual, ele se sente solitário: os colegas se reúnem estritamente para realizar o trabalho e não demonstram interesse em socializar ou conhecer uns aos outros pessoalmente. A diretora de programas de saúde mental de uma organização sem fins lucrativos também nos contou sobre se sentir solitária no trabalho. Ela trabalhava ao lado de uma equipe de liderança que não a respeitava nem respeitava sua função, fazendo com que se sentisse ignorada e subvalorizada. Isso contrastava com sua experiência em uma organização anterior, onde lhe fora confiada a tarefa de construir um programa do zero. Desde o início, ela se sentiu valorizada e integrada à empresa. É hora de parar de atribuir a solidão no trabalho às modalidades de trabalho remoto, a determinados cargos e a certas características pessoais. Como demonstraram nossas pesquisas anteriores, qualquer pessoa — desde o jovem funcionário em início de carreira até o experiente CEO — pode sentir-se solitária no trabalho. Colocando a solidão na agenda Quando perguntamos aos entrevistados se achavam que seu gerente estava fazendo o suficiente para apoiar seus relacionamentos com os colegas de trabalho, apenas 18% dos funcionários que se sentiam muito solitários responderam que sim, em comparação com 77% das pessoas que não se sentiam solitárias no trabalho. “Sinto que isso não é uma grande prioridade no escritório”, disse um gerente de projetos da construção civil. “Meu gerente não está realmente fazendo nada para apoiar as relações sociais no trabalho.” Os gestores de linha de frente e de nível médio desempenham um papel significativo na facilitação ou no enfraquecimento das conexões sociais. Em alguns casos, os pedidos que os funcionários faziam aos seus chefes eram relativamente simples. Por exemplo, um administrador de benefícios de saúde que fazia parte do grupo com maior nível de solidão afirmou: “Eles poderiam incentivar mais discussões em grupo… garantindo que todos nós saibamos quem são os demais, caso precisemos contar uns com os outros.” Consideramos, no entanto, que, para erradicar verdadeiramente a solidão e construir conexões, é necessária uma abordagem mais abrangente que inclua as seguintes medidas gerenciais. 1. Avaliar a solidão. É difícil lidar com a solidão entre seus funcionários se você não souber qual é a extensão do problema. Ainda não encontramos nenhum gestor que avalie sistematicamente a solidão no trabalho utilizando um instrumento comprovado por pesquisas. Para coletar esses dados, as organizações podem utilizar nossa Escala de Solidão no Trabalho. (Consulte “Uma ferramenta para medir a solidão no trabalho”. Para descobrir sua pontuação individual de solidão no trabalho, clique aqui. Para obter mais informações sobre como utilizar e citar esta medida, consulte o Guia do Usuário da WLS.) Dado o estigma social e a vergonha que cercam a solidão, é importante realizar tais pesquisas de forma a proteger a privacidade dos funcionários — por exemplo, conduzindo a pesquisa de forma anônima, o que também aumenta as chances de coletar dados precisos. Veja mais gráficos da HBR em Dados e Visuais Assim que tiver uma boa noção do panorama social da empresa, poderão ser iniciadas ações específicas para melhorar a conexão. 2. Incorpore flexibilidade ao fluxo de trabalho. Construir relacionamentos sólidos exige tempo e esforço. Se os funcionários estiverem constantemente trabalhando em sua capacidade máxima, não poderão investir tempo em interações essenciais que geram confiança, conhecimento mútuo e afinidade. Esse era claramente o caso na organização onde trabalhava uma compradora do setor de varejo. Ela nos disse: “Nosso ambiente e a quantidade de trabalho que temos não nos permitem levantar e interagir uns com os outros. Estamos constantemente estressados.” Outro participante do estudo lamentou a falta de pessoal, que dificulta encontrar tempo para interagir com os colegas: “Os cargos ficam vagos e permanecem assim para sempre. Por isso, é realmente difícil concentrar-se em coisas como construir laços sociais internos, porque estamos apenas tentando dar conta do trabalho e cobrir todas essas outras funções.” Contratar pessoal suficiente e reorganizar os fluxos de trabalho para permitir tempo para as interações sociais necessárias é importante para as pessoas em todos os níveis da organização. Um gerente de produtos financeiros nos falou sobre seu chefe: “Meu gerente pessoal está lidando com tantas coisas diferentes ao mesmo tempo. É muito difícil para ele encontrar tempo para interagir socialmente com alguém, muito menos incentivar isso entre sua equipe.” 3. Crie uma cultura de conexão. A cultura de uma organização transmite o que é aceitável e valioso. Infelizmente, muitos participantes solitários do nosso estudo descreveram seu ambiente de trabalho como “tóxico”, “hostil” e “preconceituoso”. Ouvimos relatos de padrões de mentiras, fofocas maliciosas, panelinhas e comportamentos preconceituosos. É impossível desenvolver uma força de trabalho fortemente conectada com tais correntes negativas. Os gestores devem avaliar rigorosamente sua cultura organizacional e erradicar padrões que prejudiquem os laços sociais entre os funcionários. Conforme demonstrado nas perguntas da nossa Escala de Solidão no Trabalho, uma maneira de verificar se a cultura da empresa é favorável ao desenvolvimento de relacionamentos é perguntar às pessoas se sentem que seu chefe e seus colegas “as apoiam” e se esforçariam para ajudá-las em momentos de necessidade. Dos participantes que não se sentem solitários, ouvimos muitas histórias positivas sobre lealdade no local de trabalho, apoio e gentileza entre colegas. Por exemplo, um gestor de carteiras que trabalha remotamente disse que, quando seus pais faleceram em um acidente de carro, “muitos dos meus colegas de trabalho vieram de avião para o funeral, então me senti muito conectado socialmente”. Um analista de sinistros médicos nos contou: “Quando comecei a trabalhar lá, eles descobriram que minha geladeira tinha acabado de quebrar. Em seguida, meu chefe apareceu na minha casa e deixou uma geladeira pouco usada, mas que funcionava”. Dan Saelinger utilizando IA Uma representante de atendimento ao cliente de uma empresa de hipotecas relatou que, quando ocorreu um tiroteio em massa em seu bairro enquanto ela trabalhava em casa, o CEO da empresa e outros executivos seniores ligaram para ela pessoalmente naquele mesmo dia para se certificarem de que ela estava bem e em segurança. Durante quase dois meses após o tiroteio, o CEO mandou alguém verificar como ela estava quase diariamente. “Foi o carinho, o apoio e a compaixão que toda a minha organização demonstrou por mim que me fizeram perceber que eu fazia parte dessa organização e por que provavelmente nunca, jamais, pensaria em sair”, disse ela. Outras histórias foram menos dramáticas, mas, mesmo assim, demonstraram uma cultura de apoio mútuo. Por exemplo, um operador de serviços de emergência nos contou que recebeu ajuda espontânea de colegas quando se candidatou a um cargo de supervisor. Outros nos relataram o quanto significava para eles que seus colegas de trabalho se lembrassem de seus aniversários. De modo geral, constatamos que os participantes que relataram baixos níveis de solidão em nossa escala eram mais propensos a descrever suas organizações como “inclusivas”, “acolhedoras” e “atenciosas”. Esses atributos compõem o que o Gabinete do Cirurgião-Geral dos EUA denomina uma “cultura de conexão”. 4. Incorpore a socialização ao ritmo de trabalho. Para compreender quais programas e práticas específicos seriam mais eficazes para estabelecer conexões, fornecemos a cada participante uma lista de oito atividades comuns que as organizações poderiam oferecer aos seus funcionários. Algumas dessas atividades eram bastante simples de implementar: oferecer happy hours, dedicar tempo das reuniões para conversas informais e reunir-se para almoços coletivos. Outras exigiam um maior investimento por parte da organização: programas de networking, construção de relacionamentos entre colegas, iniciativas de bem-estar, grupos sociais de funcionários e eventos fora do local de trabalho. Em seguida, pedimos a todos que relatassem com que frequência tinham acesso a cada tipo de atividade em seus empregos. Os dados foram inequívocos: as pessoas que afirmaram não se sentir solitárias relataram que seus empregadores ofereciam um conjunto frequente e robusto de oportunidades sociais. No total, o grupo com menor nível de solidão relatou ter 31% mais oportunidades sociais patrocinadas pela organização do que o grupo com alto nível de solidão. Esses dados sugerem que as atividades sociais realmente fazem diferença — e que não devem ser oferecidas apenas pontualmente. Incorporar atividades sociais ao fluxo regular da vida organizacional sinaliza sua importância e aumenta as chances de que todos participem. 5. Mantenha as atividades sociais simples. Também testamos que tipos de atividades sociais os participantes gostariam de ver no futuro. Perguntamos a eles como reagiriam à oportunidade de participar das oito atividades sociais no trabalho (independentemente de as atividades estarem sendo oferecidas no momento) em diversas circunstâncias. Em um cenário, por exemplo, pedimos aos participantes que imaginassem que seu departamento estivesse oferecendo um almoço gratuito para socializar com os colegas de maneira informal. (Foi-lhes pedido que assumissem que já estavam no escritório e tinham algum tempo livre naquele dia.) Perguntamos: “Você provavelmente participaria?” E, em caso afirmativo, “por quanto tempo ficaria e em que medida se envolveria?” Para cada uma das oito atividades, registramos o nível de participação previsto, variando de nenhuma a total envolvimento. Incorporar atividades sociais ao fluxo regular da vida organizacional sinaliza sua importância e aumenta as chances de que todos participem. Esperávamos encontrar uma enorme variação nas classificações das atividades de acordo com uma série de fatores: extroversão versus introversão, gênero, idade, estado civil, condição de cuidador, tempo de serviço, frequência com que a pessoa trabalhava no escritório e nível na organização. Estávamos errados. De fato, três tipos de oportunidades sociais foram quase que unanimemente classificados como os mais importantes da lista, independentemente da forma como analisamos os dados: almoços comunitários gratuitos, reuniões que reservam tempo para conversas informais e happy hours. Essas conclusões sugerem que os empregadores não precisam necessariamente criar experiências personalizadas para diferentes grupos de funcionários. Além disso, cada uma dessas opções preferidas é relativamente fácil de executar: a duração varia de cinco minutos a duas horas, com requisitos logísticos mínimos. A intervenção nas reuniões não requer nenhum gasto de capital e pode ser implementada imediatamente. E os almoços e happy hours, que provavelmente gerarão forte participação de uma ampla variedade de funcionários, trarão compensação na construção de relacionamentos ao longo do tempo. 6. Aproveite ao máximo cada modalidade de trabalho para promover a interação. Entre as três principais atividades, uma (dedicar um tempo específico nas reuniões para conversas informais) pode facilmente se adaptar aos modos de trabalho remoto, enquanto as outras duas (almoços gratuitos e happy hours) são mais adequadas aos modos de trabalho presencial. A maioria das atividades voltadas para comida e bebida foi apreciada pelos funcionários. Por exemplo, os participantes nos contaram o quanto ganharam em conexão social por meio de festas de fim de ano, encontros para tomar sorvete e jantares comemorativos. Um executivo da área de TI nos disse: “Os momentos em que nos sentíamos socialmente conectados eram aqueles em que pedíamos comida para o escritório. Normalmente reservamos cerca de uma hora para que todos pudessem simplesmente socializar. Essa é uma boa experiência para elevar o moral e fortalecer os laços, além de ser uma experiência positiva para toda a equipe.” Dan Saelinger utilizando IA Outros encontraram oportunidades sociais gratificantes mesmo trabalhando remotamente. Um administrador de benefícios de uma seguradora de saúde afirmou: “Minha equipe começou a implementar essas reuniões (virtuais) nas quais a voz de todos é ouvida. Você é convidado a falar se quiser compartilhar como se sente em relação ao trabalho em si ou à sua vida pessoal. Todos realmente se sentem ouvidos e importantes.” Os empregadores também podem experimentar outras formas de maximizar a conexão entre os trabalhadores remotos, como integrar jogos online às reuniões, usar aplicativos para conectar funcionários a “amigos” ou mentores de outros locais e incentivar canais sociais dedicados no Slack ou em outras plataformas. Além disso, recomendamos buscar maneiras de incluir os funcionários que trabalham totalmente à distância em encontros presenciais ocasionais. Os participantes do estudo que trabalhavam totalmente à distância demonstraram grande interesse em retiros fora do local de trabalho — mais do que os participantes dos grupos que trabalhavam totalmente presencialmente ou em regime híbrido. A lição a ser tirada é que a socialização não é algo que só pode acontecer no escritório. Existem maneiras criativas de ajudar os funcionários a construir relacionamentos, independentemente de onde trabalhem. O segredo é ser intencional e aproveitar as oportunidades únicas que cada modo de trabalho oferece. 7. Recrute ativamente os participantes. Mesmo com uma estrutura social bem projetada em vigor, as organizações podem não conseguir envolver seus funcionários mais solitários. Infelizmente, as pessoas solitárias costumam desconfiar das tentativas de aproximação social porque não acreditam que serão verdadeiramente bem-vindas e aceitas pelos outros — um comportamento que os cientistas chamam de “cognições sociais mal-adaptativas”. Vemos evidências desse padrão nos resultados de nossa pesquisa: os participantes do grupo altamente solitário afirmaram que esperavam se envolver menos entusiasticamente nas oito atividades do que aqueles que não eram solitários. Em outras palavras, nossos dados mostram que funcionários solitários podem se retrair quando oportunidades sociais são apresentadas. A boa notícia é que a resistência inicial muitas vezes pode ser superada com esforços de integração direcionados e sinceros. Por exemplo, uma assistente administrativa em nosso estudo nos contou que, quando ingressou na empresa, sentia-se solitária, mas mantinha-se reservada. Um dia, sua equipe decidiu sair para almoçar em conjunto e a convidou. Ela estava preocupada em se sentir deslocada, por isso recusou. Mas eles insistiram para que ela fosse. “Acabei almoçando com eles”, ela contou, “e descobrimos que tínhamos tantas coisas em comum! Depois disso, senti que poderia recorrer a eles para qualquer coisa. Se temos muito trabalho, trabalhamos em equipe para dar conta de tudo. Se vemos alguém com dificuldades, todos oferecem uma mãozinha no trabalho. Então, essa foi a primeira vez que me senti socialmente integrada no meu emprego.” Ninguém quer ser forçado a participar de atividades de “diversão obrigatória”. No entanto, convites pessoais e persistentes podem contribuir significativamente para envolver funcionários relutantes em oportunidades sociais no trabalho. . . . A solidão no trabalho é uma epidemia, mas nossa pesquisa mostra que a cura está ao nosso alcance. É possível melhorar as conexões sociais dos funcionários adotando métricas, mudando valores culturais, incorporando flexibilidade ao sistema de trabalho, adicionando atividades sociais simples, porém eficazes, de forma regular e personalizando as iniciativas de aproximação. O resultado será uma força de trabalho mais feliz, saudável e produtiva.

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